- VAMC: mua nợ xấu theo từng ngân hàng, hoặc nhiều ngân hàng, tùy khoản, mục tiêu lấy
thu bù chi, khơng vì lợi nhuận. VAMC tập trung xử lý nợ xấu của ngân hàng, mua nợ theo giá trị ghi sổ, thanh toán bằng trái phiếu đặc biệt, ngân hàng phải tiếp tục trích lập dự phòng. VAMC mua nợ mang tính bắt buộc với quy định TCTD có nợ xấu trên 3% là phải bán... Có thể nói, VAMC mua nợ xấu để vào kho chờ thời gian xử lý, nếu sau 5 năm chua xử lý có thể trả về TCTD xử lý bằng khoản đã trí ch lập 100%.
- DATC mua nợ xấu chủ yếu theo đối tượng vay là các DNNN và hiện nay cũng đã chuyển
sang cả các đối tuợng là công ty tu nhân. DATC nhận trách nhiệm trả nợ thay cho doanh nghiệp thông qua việc sở hữu tài sản bảo đảm hoặc chuyển khoản nợ thành vốn góp. DATC mua theo giá thị truờng, thanh toán bằng tiền mặt, ngân hàng tất toán ngay khoản nợ và mua nợ theo nguyên tắc tự nguyện đàm phán trên cơ sở đánh giá hoạt động của cả nguời vay. DATC phải kinh doanh hiệu quả, bảo toàn vốn nhà nuớc, do đó, cách thức hoạt động cũng khác. DATC nhu một tổ chức tái thiết doanh nghiệp, mua nợ xấu sau đó thực hiện tái cơ cấu, phục hồi doanh nghiệp vay nợ. Dù quy mơ vốn cịn nhỏ so với tổng nợ xấu trong hệ thống ngân hàng, việc bán đuợc nợ xấu cho DATC sẽ mang tính thị truờng cũng nhu giải quyết triệt để nợ xấu hơn so với VAMC.
Một điều cần lưu ý khi bán nợ cho VAMC là mặc dù nợ xấu được chuyển ra khỏi bảng cân đối kế toán của ngân hàng, giúp tình hình của ngân hàng đẹp hơn trên sổ sách, nhưng các ngân hàng vẫn phải trích lập dự phòng đầy đủ cho những khoản nợ này. Nếu như VAMC khơng có phương án khả thi để xử lý khối nợ xấu đã mua, việc trích lập dự phòng vẫn tiếp tục, chi phí của ngân hàng tăng cao dẫn đến lãi suất khó có cơ hội giảm, tăng trưởng tín dụng lại gặp khó khăn. Thêm vào đó, sau 5 năm, nếu vẫn chưa xử lý được nợ xấu đã bán cho VAMC, các ngân hàng phải nhận lại và xử lý bằng nguồn dự phòng. Do vậy, việc bán nợ cho VAMC chỉ là một giải pháp ngắn hạn. Điều cốt lõi vẫn là các ngân hàng phải chủ động xử lý nợ xấu bằng các biện pháp cơ cấu nợ, giãn nợ, giám sát và trợ giúp doanh nghiệp về lãi suất và phương án kinh
doanh. Ngồi ra, việc tăng trưởng tín dụng của ngân hàng cũng cần phải thận trọng hơn, tuân thủ các quy định về quản lý rủi ro nhằm tránh gia tăng thêm nợ xấu mới.
4.2.2.2. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro của ngân hàng sau sáp nhập
Xu thế hội nhập quốc tế đòi hỏi các NHTM Việt Nam phải đáp ứng các yêu cầu quản trị nói chung và QTRR nói riêng theo chuẩn mực quốc tế, cụ thể là Basel II. Một ngân hàng tuân thủ Hiệp uớc Basel II đồng nghĩa với việc có một hệ thống QLRR tiên tiến, hiện đại. Hiệp uớc Basel II không chỉ là tuân thủ, việc tiếp nhận thực hiện Hiệp uớc Basel chính là thực hiện chuẩn mực tối thiểu đánh giá rủi ro ngân hàng phải đối mặt
và để đảm bảo đủ vốn, tăng hiệu quả hoạt động nói chung. Hiện nay, bên cạnh nỗ lực giải quyết các khoản nợ xấu từ hoạt động cho vay trong quá khứ, các NHTM sau sáp nhập cần chuẩn bị các buớc dài hơn bằng cách xây dựng hệ thống quản lý rủi ro QLRR tiên tiến, nhằm phịng ngừa rủi ro trong tuơng lai, thay vì đi giải quyết các hậu quả. Mặc
dù các NHTM sau sáp nhập không thuộc danh sách đuợc NHNN cho thực hiện th điểm xây dựng khung QTRR theo Basel II, nhung các NHTM sau sáp nhập cần phải chủ động
nghiên cứu và áp dụng trong việc nâng cao năng lực QTRR của mình, thậm chí việc tn thủ Basel II cần phải trở thành quy định bắt buộc.
Trong bối cảnh hiện tại, các ngân hàng cần xem xét kỹ luỡng để lựa chọn khung quản trị rủi ro hoạt dộng đáp ứng đuợc yêu cầu cơ bản theo chuẩn mực quốc tế nhu: phuơng pháp QTRR hoạt động phải phù hợp với chiến luợc phát triển của ngân hàng; xây dựng phuơng pháp quản lý, phuơng pháp đo luờng rủi ro hoạt động, các công cụ chuẩn mực về xác định, đo luờng, kiểm tra, giám sát báo cáo rủi ro hoạt động trong toàn hệ thống. Mục tiêu triển khai mơ hình QTRR hoạt động ở mỗi ngân hàng có thể khác nhau, từ việc đảm bảo tuân thủ các yêu cầu của pháp luật, phù hợp với các thông lệ quốc tế đến tạo ra hiệu quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, để đảm bảo hoạt động QTRR hoạt động thành công là cam kết của ban lãnh đạo và sự thống nhất về mơ hình QTRR hoạt động. Ngân hàng nên thực hiện việc minh bạch khung QTRR hoạt động để các bên liên quan có thể hiểu đuợc các phuơng pháp QTRR hoạt động của ngân hàng.
Đối với rủi ro tín dụng, cần quản trị chặt chẽ, nghiêm ngặt vì hoạt động tín dụng đóng vai trị chủ chốt với tất cả các NHTM. Cần rà sốt lại tồn bộ quy trình thực hiện và quản lý rủi ro của hoạt động liên quan đến tín dụng nhu cho vay, bảo lãnh, tài trợ thuơng mại ... và áp dụng một cách nghiêm ngặt trong toàn hệ thống. Song song với đó, các biện pháp phân tán rủi ro tín dụng cũng phải đuợc thực hiện nghiêm túc và có quy định rõ ràng nhu: đa dạng hóa danh mục đầu tu, cho vay đồng tài trợ và sử dụng bảo hiểm tín dụng.
Để việc áp dụng Basel II vào hoạt động quản trị rủi ro đạt chất lượng và hiệu quả, cần chú trọng đến các nhân tố37:
- Lập kế hoạch triển khai Basel II cụ thể và cần phải có sự tham gia của tồn hệ thống ngân hàng trong một khoảng thời gian dài và liên tục.
- Dữ liệu phải đầy đủ, sẵn có và có chất lượng: Việc thu thập và lưu trữ dữ liệu là rất quan trọng. Việc đáp ứng được yêu cầu về dữ liệu sẽ giúp giảm chi phí và thời gian thực hiện triển khai Basel II so với kế hoạch ban đầu.
- Chất lượng nguồn nhân lực: cũng là một nhân tố quan trọng quyết định tới sự thành công của việc triển khai Basel II bởi có ảnh hưởng lớn đến thu thập dữ liệu, diễn giải và sử dụng dữ liệu cho việc ra quyết định.
- Lựa chọn phương pháp tiếp cận phải tính tốn tới sự cân bằng giữa lợi ích và khó khăn đề phù hợp nhất với điều kiện riêng có của NHTM sau sáp nhập.
- Xác định đầy đủ tầm quan trọng của việc giám sát, trong đó quan trọng nhất là Quy trình đánh giá mức độ đầy đủ vốn nội bộ (ICAAP).
- Mức độ chấp nhận và khả năng tài chính bởi chi phí tuân thủ sẽ tăng cao và chỉ những ngân hàng có khả năng chi trả mới có thể tồn tại. Đây cũng là một thách thức đối với các NHTM sau sáp nhập trong khi bản thân các khoản chi phí sau sáp nhập cũng đã tương đối lớn. Tuy nhiên, về lâu dài, đây lại là động lực để các NHTM sau sáp nhập phát triển, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập.
- Sự đồng lòng và trách nhiệm của toàn ngân hàng: cần phải quán triệt nhận thức đầy đủ từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, triển khai thực hiện ở tất cả các bộ phận khác nhau trong ngân hàng không chỉ riêng bộ phận quản lý rủi ro.
Ngoài ra, vấn đề con người cũng rất quan trọng trong quản trị rủi ro. Ngoài việc áp dụng các quy trình chuẩn mực và giám sát rủi ro chặt chẽ, thì hiệu quả của quản trị rủi ro chỉ đạt được khi những con người thực hiện phải có trách nhiệm, có đạo đức. Do vậy, những nhân sự đảm trách các nhiệm vụ liên quan tới hoạt động tín dụng hay cung cấp dịch vụ đến từ ngân hàng bị sáp nhập phải được đánh giá, sàng lọc và thử thách kỹ càng trước khi giao nhiệm vụ.
4.2.2.3. Giảm tỷ trọng tiền gửi và cho vay liên ngân hàng
Về bản chất, thị trường liên ngân hàng là nơi để các ngân hàng hỗ trợ, chia sẻ nhau, nhằm đáp ứng nhu cầu thanh khoản trong ngắn hạn. Tuy nhiên đây là khoản đầu tư nhằm đa dạng hóa danh mục đầu tư, giảm thiểu rủi ro, chứ chưa mang lại nguồn lợi hiệu quả cho ngân hàng, đặc biệt là sau khi sáp nhập. Hoạt động này cũng khơng thể
37TS. Hồng Văn Cương, Phạm Phú Minh (2015), “Kinh nghiệm quốc tế áp dụng hiệp ước vốn Basel II trong quản trị rủi ro của ngân hàng: Bài học cho Việt Nam”, Hội thảo khoa học quốc gia “Phát triển kinh tế - xã hội và ngành ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế, Đại học Kinh tế Quốc dân.
hiện tính hiệu quả vững vàng ngay cả truớc sáp nhập. Do vậy, các ngân hàng sau sáp nhập cần giảm tỷ trọng tiền gửi và cho vay liên ngân hàng.
Trong tuơng lai gần, nguồn vốn của ngân hàng cần dồn cho những hoạt động khác mang tính hiệu quả hơn, giảm tỷ trọng tài sản này trong tổng tài sản của ngân hàng. Các hoạt động khác nhu hoạt động tín dụng vẫn cịn mang lại hiệu quả tốt cho ngân hàng cần đuợc chú ý, tập trung triển khai. Hay các sản phẩm dịch vụ khác của Ngân hàng cũng cần đuợc chú ý hơn. Các nhà quản trị ngân hàng cần có định huớng và điều chuyển nguồn vốn đối với hoạt động này trong thời gian sau sáp nhập. Chi phí cho hoạt động này cũng chỉ là chi phí cơ hội trong việc thực hiện biện pháp, ngồi ra khơng tốn chi phí trực tiếp khi thực hiện biện pháp.
Sau khi việc sáp nhập hoàn tất, ngân hàng sau sáp nhập đã đi vào hoạt động ổn định và tăng truởng trở lại, tỷ trọng giao dịch liên ngân hàng có thể tăng tuơng ứng với tốc độ tăng của tổng tài sản.
4.2.2.4. Xác định cơ cấu nguồn vốn hợp lý, tăng tỷ trọng vốn chủ sở hữu
Các ngân hàng sau sáp nhập thuờng có tỷ lệ địn bẩy cao so với tuơng quan ngành. Nguyên nhân do truớc sáp nhập, nhiều ngân hàng tình hình kinh doanh yếu kém, nợ xấu cao, thua lỗ ăn mòn vào vốn chủ sở hữu. Do vậy các nhà quản trị ngân hàng cần đua tỷ lệ này về mức hợp lý sau sáp nhập bằng nhiều giải pháp, trong đó có phát hành thêm cổ phiếu hoặc tìm đối tác chiến luợc. Dù phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu, phát hành ra công chúng hay phát hành riêng lẻ cho các nhà đầu tu chiến luợc thì cũng cần tính tốn tới tỷ trọng phát hành, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn cần xử lý nợ và khủng hoảng bất động sản, nhu vậy tránh cho việc sụt giảm lợi nhuận của các cổ đông thuờng, các chủ sở hữu ngân hàng. Việc tăng vốn chủ sở hữu thành cơng sẽ giúp các ngân hàng có ba lợi thế trong giai đoạn đầu sau sáp nhập: thứ
nhất, giúp cho ngân hàng có thêm nguồn vốn lâu dài để hoạt động; thứ hai, thể hiện
niềm tin của nhà đầu tu vào tuơng lai của ngân hàng sau sáp nhập; và cuối cùng, giúp
ngân hàng giảm tỷ lệ đòn bẩy, từ đó có thêm room cho huy động mà khơng lo đến rủi ro do tỷ lệ đòn bẩy cao.
Tỷ lệ đòn bẩy cũng nên đuợc điều chỉnh thuờng xuyên trong kế hoạch bán niên để phù hợp với thực trạng kinh doanh và nhanh chóng đáp ứng đuợc thay đổi của thị truờng. Khi doanh thu, tổng tài sản, lợi nhuận tăng truởng tốt trong khi tỷ lệ nợ xấu vẫn giữ ở mức ổn định sau một thời gian sau sáp nhập, ngân hàng có thể cân nhắc đẩy mạnh huy động, tăng đòn bẩy để nâng dần ROE, EPS.
Thơng thuờng, việc tăng tỷ lệ địn bẩy nên thực hiện khi ngân hàng đã cho thấy xu huớng vững chắc đối với doanh thu, lợi nhuận và có kết quả duơng khá tốt với giá
trị của chỉ tiêu ROA, ROE. Trong thời gian thực hiện sáp nhập chứa khá nhiều rủi ro, do vậy thời gian đó các nhà quản trị ngân hàng chua nên thực hiện.
4.2.2.5. Cắt giảm chi phí khơng cần thiết
Hoạt động sáp nhập mang lại sự tăng truởng nhanh về quy mô nguồn vốn và mạng luới kinh doanh cho ngân hàng nhận sáp nhập, nhung cũng đồng thời đem đến gánh nặng về chi phí trong đó có những khoản chi khơng hiệu quả. Khoản chi phí có thể cắt giảm đầu tiên chính là chi phí duy trì các phịng giao dịch, chi nhánh ở cùng khu vực. Truớc thời điểm sáp nhập, các phòng giao dịch, chi nhánh này thuộc hai ngân hàng khác nhau và là đối thủ cạnh tranh của nhau. Sau thời điểm hợp nhất hai bên, nếu ngân hàng nhận sáp nhập vẫn để tồn tại cùng lúc hai đơn vị trên một địa bàn kinh doanh; tình trạng cạnh tranh nội bộ là điều khó tránh khỏi và chi phí duy trì hồn tồn khơng đem lại hiệu quả. Rõ ràng, ngân hàng cần phải có kế hoạch tổng thể sắp xếp lại hệ thống mạng luới chi nhánh, phòng giao dịch ngay trong và sau thời điểm sáp nhập.
Chi phí cho nhân sự cũng là một khoản chi cần đuợc điều chỉnh nhằm đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng sau sáp nhập. Lợi nhuận hoạt động bình quân trên mỗi nhân viên của các ngân hàng sau quá trình sáp nhập giảm rõ rệt, do luợng nhân viên tăng mạnh đến từ hai tổ chức và có tình trạng nhiều nhân viên cùng đảm nhiệm một vị trí; khiến ngân hàng chua thể tối đa hóa đuợc năng suất lao động. Trong khi đó, đối với hầu hết các ngân hàng, khoản chi cho luơng nhân viên thuờng chiếm trên 50% tổng chi phí hoạt động. Vì vậy giải pháp đua ra cho bài tốn chi phí là ngân hàng cần tiến hành rà soát lại cơ cấu nhân sự. Một mặt, ngân hàng nên mở ra các khóa đào tạo để nâng cao năng lực của nhân viên nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên vững vàng. Mặt khác ngân hàng thun chuyển vị trí cơng tác của cán bộ ở những phịng, ban du thừa lao động; sàng lọc dần những nhân viên không đáp ứng đuợc yêu cầu; giải quyết chế độ cho nghỉ truớc thời hạn với những nhân sự lâu năm nhung hiệu quả công việc thấp. Giải pháp này trong thời gian đầu có thể gây xáo trộn trong tâm lí nhân viên và hoạt động của ngân hàng, nhung đó là điều cần thiết cho một bộ máy “cồng kềnh” sau sáp nhập.
4.2.2.6. Bán cổ phần cho đối tác chiến lược nước ngoài để tăng năng lực quản trị
Các ngân hàng sau sáp nhập nếu chua có đối tác chiến luợc nuớc ngồi thì có thể coi đây là một biện pháp khá hiệu quả để nâng cao năng lực tài chính. Các cổ đơng chiến luợc nuớc ngoài sẽ giúp những ngân hàng này vừa có thêm vốn dài hạn cho hoạt động, vừa có thể tham gia cơng tác quản trị điều hành và giúp vực dậy những bộ phận còn yếu kém.
Pháp luật Việt Nam yêu cầu nhà đầu tu chiến luợc nuớc ngoài của ngân hàng Việt Nam phải là TCTD nuớc ngồi có uy tín, năng lực tài chính và khả năng hỗ trợ
ngân hàng Việt Nam trong phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, nâng cao năng lực quản trị, điều hành và áp dụng cơng nghệ hiện đại; có lợi ích chiến luợc phù hợp với chiến luợc phát triển của ngân hàng Việt Nam, đáp ứng các tiêu chí cụ thể do ngân hàng Việt Nam quy định.
Việc NHTM sau sáp nhập lựa chọn nhà đầu tu nuớc ngồi làm cổ đơng chiến luợc của mình phải bảo đảm nguyên tắc tự nguyện, thỏa thuận, cùng có lợi và đáp ứng đuợc các yêu cầu cơ bản sau: (i) Có lợi ích chiến luợc phù hợp với chiến luợc phát triển của ngân hàng mình; (ii) Khơng tạo ra xung đột lợi ích; (iii) Khơng tạo ra sự độc quyền trong cạnh tranh không lành mạnh đối với khách hàng, nhà đầu tu khác của ngân hàng mình và đối với các TCTD khác; (iv) Cam kết gắn bó lâu dài với ngân hàng mình (thời gian hạn chế chuyển nhuợng cổ phần). Do vậy, truớc khi tìm kiếm và lựa chọn cổ đơng chiến luợc nuớc ngồi, mỗi ngân hàng Việt Nam phải xây dựng các tiêu chí lựa chọn cổ đơng chiến luợc phù hợp với nhu cầu và đặc điểm thực tế của mình,