4.2. GIẢI PHÁP
4.2.3. Nhóm giải pháp khác
4.2.3.1. Cơ cấu lại nhân sự và đầu tư phát triển nguồn nhân lực ngân hàng sau sáp nhập
Vấn đề nhân sự cũng thuờng xuyên là vấn đề lớn mà các NHTM gặp phải trong q trình tích hợp hoạt động. Mục tiêu tài chính sẽ khó đạt đuợc nếu ngân hàng khơng xem xét tới các yếu tố khác ngoài vấn đề tài chính mà có thể ảnh huởng đến cân đối thu - chi của ngân hàng. Và khi đó, việc cơ cấu và phát triển nhân sự thuờng đuợc cân nhắc đầu tiên. Các giải pháp có thể kể đến trên phuơng diện nguồn lực con nguời bao gồm cơ cấu nhân sự và phát triển nguồn nhân lực chất luợng, ổn định.
Cơ cấu lại nhân sự sau sáp nhập
Do những tính chất đặc thù của yếu tố con nguời, việc cơ cấu nhân sự sau sáp nhập phải đảm bảo tính hiệu quả nhung cũng cần tránh đuợc các cú sốc đối với nguời
lao động hai bên. Giải pháp ban lãnh đạo đưa ra phải mang tính minh bạch, thuyết phục cho nhân viên bên nhận cũng như bên bị sáp nhập.
Đối với nhân sự nói chung: để tránh những cú sốc văn hóa hay xung đột khơng thể hịa giải giữa các nhân viên chủ chốt, ban lãnh đạo ngân hàng hai bên cần có q trình làm việc hết sức trách nhiệm, cởi mở, hợp tác với chính các nhân viên cấp dưới để có thể định hình quan điểm, định hướng tư duy của người lao động phù hợp với chính sách về nhân sự của hai bên trên bàn đàm phán. Nói một cách khác, trên phương diện ban lãnh đạo, điều hành của ngân hàng bị sáp nhập, cần thể hiện tinh thần trách nhiệm hết sức cao độ để bảo vệ quyền lợi nhân viên mình trước các chính sách bất lợi (nếu có) đến từ phía đối tác. Tương tự, ban điều hành phía ngân hàng nhận sáp nhập cũng cần có các chủ trương hợp tình, hợp lý đối với các nhân viên của ngân hàng bị sáp nhập, sao cho vẫn đảm bảo việc làm cho họ nhưng vẫn không làm giảm quá mức các khoản lương, thưởng của nhân viên ngân hàng mình. Trong quá trình cơ cấu, cần chú trọng tới diễn biến tâm lý của nhân viên trong ngân hàng khi tiến hành các thủ tục sáp nhập. Chẳng hạn, người lãnh đạo, các trưởng đơn vị nên có các kênh giao tiếp tốt với nhân viên để đảm bảo tâm lý họ không bị ảnh hưởng quá nhiều bởi các tin đồn (vốn không mang nhiều sự thật) (Schweiger, D. M., & Weber, Y. (1992)).
Đối với nhân sự cấp cao, quá trình chuẩn bị phải được thực hiện một cách kỹ lưỡng ngay từ trước khi các thủ tục được hồn tất. Có nghĩa là, người lao động ở các vị trí chủ chốt nên được cung cấp thông tin và định hướng rõ ràng để họ có tinh thần lao động và có các chiến lược hành động nhất định vì tương lai, sự nghiệp của chính họ. Thơng thường, nhân sự cấp cao phía ngân hàng bị sáp nhập có thể chịu áp lực nhiều hơn ph a ngân hàng nhận sáp nhập về cơng việc, trình độ chun mơn, chênh lệch văn hóa doanh nghiệp... Nhưng đồng thời, các vị trí lãnh đạo phía ngân hàng nhận sáp nhập cũng căng thẳng khơng kém khi làm việc với các nhân viên phía ngân hàng bị sáp nhập vốn đã có những định kiến nhất định về mơi trường làm việc mới.
Q trình cơ cấu nhân sự cấp cao có thể thực hiện bằng nhiều cách như: i) có phương thức trấn an nội bộ, đưa ra cam kết và chứng minh sự phát triển của doanh nghiệp hậu mua bán, sáp nhập; ii) về mặt dài hạn, doanh nghiệp cần định hướng việc xây dựng hệ thống nhân sự cấp cao, tăng cường đầu tư phát triển hình ảnh và thương hiệu ngân hàng và iii) ban quản trị cần tăng cường marketing nội bộ, chú trọng các khâu tuyển dụng nhân sự, dùng, giữ người38. Chúng tôi thấy rằng, các gợi ý này tương đối hợp lý về mặt chính sách nhân sự cho các ngân hàng hậu mua bán, sáp nhập. Và rõ ràng, nếu nguồn nhân sự cấp cao không được đảm bảo, việc vận hành toàn bộ hệ thống
38 Nguyễn Thị Diệu Chi (2014, tr.136)
cũng sẽ khó tiến hành như mong muốn. Trên khía cạnh tài chính, cịn có thể làm tăng chi phí cho ngân hàng.
về cơ bản, cũng cần cân nhắc chi phí của việc tái cơ cấu nhân sự trong cân đối với khía cạnh tài chính của doanh nghiệp nhằm tránh những tổn hại khơng đáng có. Bởi, chi phí nhân sự thường rất tốn kém. Nhiều ngân hàng sau khi sáp nhập chú trọng vào chất lượng khiến khơng ít người lao động phải tự chủ động rời bỏ vị trí của mình để tìm kiếm cơ hội tại các doanh nghiệp khác. Dù rằng, việc thanh lọc nhân sự là tất yếu nhưng các ngân hàng cũng cần thực hiện một cách cẩn trọng và giảm thiểu tối đa có thể việc tinh giản biên chế. Thất nghiệp khơng chỉ là vấn đề tài chính mà cịn kéo theo các hệ lụy xã hội, kèm theo đó là các vấn nạn liên quan39. Thêm vào đó, kết quả khảo sát và mơ hình kinh tế lượng cũng gợi ý rằng, dưới 6 tháng là khoảng thời gian lý tưởng để việc tái cơ cấu không gây tiêu cực tới môi trường hoạt động kinh doanh của nhân viên. vì vậy, các ngân hàng cần tích cực và chủ động xây dựng kế hoạch chiến lược tái cơ cấu nhân sự sau sáp nhập để không làm kéo dài thời gian, vì càng để lâu, nhân viên càng khó làm việc và thích nghi với mơi trường mới.
Thu nhập giảm cũng là một yếu tố có tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên sau sáp nhập. Yếu tố này cần được ngân hàng xem xét trong mối tương quan với các cân đối tài chính khác, sao cho hệ thống nhân sự có thể đi vào hoạt động trơi chảy trong thời gian ngắn nhất.
Tái cơ cấu nhân sự còn là việc xem xét tích hợp, tách, gộp các bộ phận của cả hai bên sao cho phù hợp với điều kiện làm việc mới. Theo các nhân viên ngân hàng trong đợt khảo sát đã được chúng tôi tiến hành, khu vực liên quan đến quản lý nợ, quản lý rủi ro, thu hồi nợ là khu vực chịu ảnh hưởng nhiều nhất từ các quyết định mua bán, sáp nhập. Vì vậy, các ngân hàng nên tập trung nắm bắt tình hình khu vực này để có các quyết định nhân sự, cũng như ra ch nh sách t n dụng, thu hồi nợ, quản lý rủi ro tương ứng.
Đầu tư phát triển nguồn nhân lực sau sáp nhập
Trình độ nhân viên các ngân hàng tham gia thương vụ thường không tương đồng.
Để tránh những bất tiện do chênh lệch trình độ, kỹ năng, tác phong làm việc của nhân viên gây ra, quá trình đầu tư phát triển nguồn nhân lực sau sáp nhập là điều mà hầu hết các NHTM đều thực hiện. Tuy nhiên, sẽ là khơng đơn giản để có thể tiến hành q trình
đó một cách bài bản, đạt các mục tiêu đề ra mà vẫn trong khn khổ tài chính cho phép,
nhất là khi đối tác sáp nhập không phải đều là các NHTM mà có thể là các cơng ty tài chính, cơng ty cho th tài chính, cơng ty bảo hiểm tiền gửi, tiết kiệm bưu điện...
39Thời báo ngân hàng, 3-2014
Vì vậy, tìm hiểu kỹ càng đối tác trước khi tiến hành chốt mục tiêu đàm phán trở thành khâu then chốt, quyết định chi phí q trình đào tạo nguồn nhân lực sau sáp nhập. Khi đã phân tích kỹ càng về số lượng lao động sẽ phải đào tạo, trình độ hiện có và cần phải bổ sung thêm cũng như các chi phí liên quan khác, phía ngân hàng nhận sáp nhập có thể đưa ra kế hoạch đào tạo phù hợp và tránh được các tình huống làm phát sinh khoản chi tốn kém, ngồi dự tốn.
4.2.3.2. Xây dựng thương hiệu cho ngân hàng sau sáp nhập
Thương hiệu là một trong những tài sản vơ hình chiếm tỷ trọng lớn của các doanh nghiệp nói chung, trong đó có cả các NHTM. Thậm chí, thương hiệu có thể là mục tiêu hàng đầu để các ngân hàng tiến hành sáp nhập. Để có thể duy trì và phát triển thương hiệu, các biện pháp cần được thực hiện ngay trong khi hoạt động sáp nhập đang diễn ra chứ không chỉ đợi các thủ tục hồn tất, nhằm nhanh chóng tạo niềm tin cho các chủ thể khác nhau quan tâm tới tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Kinh phí cho thực hiện biện pháp khơng nhỏ, bao gồm chi phí truyền thơng, quảng bá, chi phí tham gia các nội dung bình xét của các tổ chức. Do vậy, cần có những giải pháp và kế hoạch cụ thể để đảm bảo vấn đề phát triển thương hiệu đi đúng hướng, khơng làm tốn kém nguồn lực tài chính của ngân hàng.
Sáp nhập trong các ngân hàng không chỉ đơn thuần là phép cộng toán học mà kết quả cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, khơng loại trừ vấn đề thương hiệu. Với ý nghĩa đó, việc tìm kiếm các ý tưởng phát triển giá trị vơ hình của doanh nghiệp từ tồn bộ nhân viên ngân hàng, bao gồm cả nhân viên tiếp quản từ đối tác sẽ đóng vai trị khơng nhỏ trong quá trình phát triển thương hiệu một cách bền vững.
4.2.3.3. Tích hợp cơng nghệ thơng tin ngân hàng sau sáp nhập
Để tích hợp cơng nghệ thơng tin NHTM sau sáp nhập được hiệu quả giảm thiểu chi phí có thể phát sinh thêm do việc tích hợp cơng nghệ thơng tin (chi phí test thử, chi phí mời phía nhà cung cấp, chi phí do gia tăng thời gian và khó khăn chưa lường được hết), cần thực hiện các cơng việc ngay từ giai đoạn trước và sau sáp nhập:
- Trước sáp nhập: Đội ngũ công nghệ thông tin cần thực hiện rà sốt kỹ lưỡng cơng nghệ thông tin cũng như khối lượng cơ sở dữ liệu giữa hai ngân hàng (thực hiện tiểu dự án về rà sốt cơng nghệ thơng tin trong bước 3 của lộ trình) để đánh giá mức độ phức tạp và khả năng tương th ch, từ đó lên kế hoạch về chi phí, thời gian, nhân sự và phương án cơng nghệ để thực hiện tích hợp. Thời gian này cần thực hiện ít nhất 12 tháng. Sở dĩ thời gian tích hợp lâu, là do i) các ngân hàng bị sáp nhập đều là những đơn vị có thời gian vận hành trên chục năm, tích lũy lượng số liệu lớn, nếu khơng cẩn trọng có thể gây mất mát dữ liệu; ii) hệ thống nền tảng công nghệ lõi (core-banking) mỗi ngân hàng thường không giống nhau, cần thời gian khảo sát, lên kế hoạch tích hợp
và thực hiện chạy thử trước khi tích hợp trong khi vẫn phải đảm bảo được hoạt động kinh doanh sau sáp nhập không bị gián đoạn và iii) ngân hàng thường tốn kém thời gian chạy thử (ít nhất 6 tháng nếu đã tìm kiếm được nền tảng mới thích hợp), trong q trình này vẫn phải chạy song song hai trình cơ sở dữ liệu và hợp nhất báo cáo cơ học (PVCombank, SCB và SHB).
- Thời gian đầu sau sáp nhập: Trong trường hợp khác biệt về công nghệ, cần
thiết phải chạy song song hai chương trình phần mềm, các số liệu và báo cáo hợp nhất được thực hiện thủ công.
- Thời gian tiếp theo sau sáp nhập: NHTM sau sáp nhập có thể lựa chọn một
phương án phù hợp với điều kiện, khả năng của mình. Cụ thể:
Phương án 1: Lựa chọn công nghệ hiện đại hơn để sử dụng: cần phải chạy thử nghiệm để đánh giá mức độ tương thích về nền tảng cơng nghệ. Sau đó có thể hợp nhất dữ liệu từng phần. NHTM nên mời nhà cung cấp tham gia kiểm định trong quá trình chạy thử nghiệm cũng như trong quá trình đổ dữ liệu.
Phương án 2: Trong trường hợp một bên có dữ liệu lớn và một bên dữ liệu ít hơn, khơng quan tâm đến mức độ hiện đại của cơng nghệ, NHTM sau sáp nhập có thể lựa chọn sáp nhập dữ liệu bên ít hơn vào bên chứa dữ liệu lớn hơn nhằm giảm thiểu rủi ro mất dữ liệu quá khứ hoặc không chuyển đổi hết, hoặc rủi ro về công nghệ.
Phương án 3: Đầu tư một cơng nghệ mới, tuy nhiên, để giảm thiểu chi phí, việc đầu tư cơng nghệ mới có thể chỉ cần mua của nước ngồi một phần, sau đó bộ phận cơng nghệ thơng tin của NHTM có thể thực hiện nâng cấp, cải tiến cho phù hợp. Tuy nhiên, cần phải ra quyết định ngay từ giai đoạn trước khi sáp nhập.
Trong q trình tích hợp dữ liệu, cần đặc biệt chú ý đến dữ liệu kế tốn, tín dụng, thanh tốn quốc tế.
Về nhân sự: Tập huấn nhân viên ngân hàng về mặt kỹ thuật và kỹ năng vận hành hệ thống phần mềm, công nghệ mới cũng là việc làm không thể thiếu để đảm bảo quá trình phân phối qua kênh cơng nghệ được vận hành trơi chảy. Q trình này được thực hiện sau khi bộ phận công nghệ thông tin và vận hành tiến hành xong các bước chạy thử. Nếu các bước chạy thử kéo dài, sẽ ảnh hưởng tới việc tập huấn và đưa hệ thống công nghệ đi vào hoạt động trơi chảy. Phương thức đào tạo có thể được thực hiện qua đào tạo nội bộ, điều này sẽ giảm bớt được chi phí trong khi vẫn mang lại hiệu quả cao.