Nguồn: Tác giả đề xuất
Đào tạo và phát triển sự nghiệp
Quản lý trực tiếp
Lãnh đạo
Môi trường làm việc
Giao tiếp
Lương, thưởng và phúc lợi
Văn hóa cơng ty
Sự gắn kết của nhân viên với BSR
26
(1) Đào tạo và phát triển sự nghiệp:
Đào tạo là một phương pháp học tập và phát triển có hệ thống nhằm cải thiện cá nhân, nhóm làm việc và tổ chức (Goldstein & Ford, 2002). Đào tạo hướng đến mục tiêu là phát triển nhân viên và hướng dẫn họ trong việc đáp ứng các nhu cầu của tổ chức bên cạnh việc nâng cao tiềm năng của nhân viên để tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp (Pont, 2003). Theo Chen et al., (2007), các chương trình đào tạo nên tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Điều cần thiết là phải điều chỉnh các chương trình đào tạo để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức, vì các chương trình đào tạo khơng hiệu quả sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đào tạo đóng vai trị quan trọng nhằm cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ của tổ chức trong điều kiện cạnh tranh gay gắt bằng cách nâng cao kỹ năng, kỹ thuật của nhân viên (Manju & Suresh, 2011).
Phát triển nghề nghiệp đã được định nghĩa là “tổng hòa các yếu tố tâm lý, xã hội, giáo dục, thể chất, kinh tế và cơ hợi kết hợp để hình thành sự nghiệp của mợt cá nhân nhất định trong suốt cuộc đời” (McDaniels & Gysbers, 1992). Đó là hành động quản lý cuộc sống, học tập và làm việc trong suốt cuộc đời (Patton & McMahon, 2001). Sự phát triển dường như làm giảm sự thay đổi của nhân viên Deckop et al., (2006). Đối với sự thành công của tổ chức, điều cần thiết là đầu tư vào quá trình phát triển nhân viên để giữ chân nhân viên (Khawaja & Nadeem, 2013).
Các tổ chức có nhân viên gắn bó cao sẽ cung cấp cho nhân viên của họ có nhiều cơ hội học hỏi kỹ năng, tiếp thu kiến thức và đạt được tiềm năng. Thực tiễn phát triển nghề nghiệp giúp các tổ chức giữ chân nhân viên tài năng và tạo cho họ cơ hội phát triển. Nhân viên có xu hướng chuyển đến các cơng ty đầu tư cho nhân viên và tập trung phát triển sự nghiệp của nhân viên. Phát triển sự nghiệp là một yếu tố toàn cầu trong sự tham gia của nhân viên. Ngồi ra, mức đợ phát triển sự nghiệp đầy đủ của nhân viên thông qua đào tạo, kỹ năng và học tập có thể dẫn đến việc làm cho nhân viên gắn bó hơn với cơng viêc và tổ chức (Andrew & Sofian, 2012).
27
(2) Quản lý trực tiếp
Người quản lý trực tiếp là người chịu trách nhiệm điều hành, quản lý, phân công công việc, tổ chức đào tạo, giám sát và phát triển đội ngũ nhân viên kế thừa. Mợt cơng ty có thể có mơi trường làm việc tốt, chế đợ lương thưởng, phúc lợi hay chính sách đãi ngợ tốt cho nhân viên, nhưng một người lãnh đạo kém cỏi có thể vơ hiệu hóa những ưu điểm này và có thể làm tăng sự bất mãn cho nhân viên. Một số nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên có quan hệ tốt với người quản lý trực tiếp của mình có mức đợ gắn kết cao hơn (Tziner & Kopelman, 2002; Dessler, 2013). Nghiên cứu của Honney (2001) nhận định mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc. Điều này thể hiện qua việc nhân viên trao đổi với người quản lý trực tiếp về công việc hàng ngày và cách thức thiết mục tiêu công việc. Theo (Suma và Lesha, 2013 Talukder, 2019), người quản lý trực tiếp được xem là con đường dẫn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
(3) Lãnh đạo
Vai trò của những nhà Lãnh đạo cấp cao là thiết lập và thực thi các chiến lược và chính sách của Cơng ty như xây dựng tầm nhìn, thiết lập các mục tiêu dài hạn, sử dụng các lợi thế để xây dựng chiến lược chính sách ngắn hạn và dài hạn. Nhân viên thể hiện sự gắn bó nhiều hơn với cơng ty khi họ thấy mình được nhiều lời khen, đợng viên từ lãnh đạo và họ có được sự chú ý của lãnh đạo. Nhà lãnh đạo được cho là có ảnh hưởng nhất là trở thành người cố vấn hoặc nhà quản trị giỏi và có tu duy lãnh đạo, có tầm nhìn. Ban lãnh đạo trong các cơng ty cần phải có tầm nhìn xa, có định hướng tương lai sẽ thu hút nhân viên vào tầm nhìn của họ qua đó tăng cường sự tham gia của nhân viên (Bhatnagar, 2008). Theo (Agarwal et al., 2012) cũng chỉ ra rằng đợng lực chính thúc đẩy sự tham gia của nhân viên là nhân viên nghỉ rằng lãnh đạo của họ đã cam kết.
28
(4) Môi trường làm việc
Theo (Chan & Kuok, 2011) cho rằng môi trường làm việc trong tổ chức, công ty bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý. Môi trường vật chất bao gồm vị trí làm việc, khơng gian làm việc, điều kiện làm việc. Môi trường làm việc phù hợp là động lực để nhân viên thêm gắn kết với tổ chức. Môi trường tâm lý bao gồm những áp lực cơng việc, bầu khơng khí làm việc…. Mợt bầu khơng khí làm việc thân thiện, vui vẻ, dễ chịu, không tạo ra căng thẳng cho nhân viên để thực hiện nhiệm vụ được giao (McCoy & Evan, 2005). Theo (Sageer et al., 2012) nhân viên hoàn tồn hài lịng và khuyến khích với điều kiện và mơi trường làm việc tốt, do điều kiện tốt nhân viên cảm thấy hạnh phúc, an tồn. Cịn theo (Rich et al., 2017) đã lập luận rằng mơi trường làm việc có mối quan hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên.
(5) Giao tiếp
Giao tiếp: trong nội bộ công ty bao gồm giao tiếp thông tin và giao tiếp giữa những cá nhân với nhau (Porumbescu et al., 2013). Trong đó, tiếp nhận thơng tin phản hồi và lắng nghe là hai yếu tố cần thiết. Giao tiếp cần phải “tốt”, “hiệu quả”, “rõ ràng”, “dễ hiểu” và “hai chiều” (Herington et al., 2005). Theo (Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự, 2014) cho rằng giao tiếp giữ vai trò trong việc tăng cường sự yêu mến của nhân viên với tổ chức vì việc chia sẻ cả cơng việc và c̣c sống thường ngày giữa các đồng nghiệp tăng cường thêm mối quan hệ gắn bó. Theo (Trương Hoàng Lâm và cơng sự, 2012), giao tiếp được nhìn nhận là nhân tố quan trọng để cải thiện cam kết trong nhân viên thông qua việc chia sẻ thông tin và trao đổi kiến thức. Lĩnh vực lọc hóa dầu là ngành địi hỏi kỹ thuật cơng nghệ cao, do vậy sự giao tiếp trong công ty là phương tiện để nhân viên trau dồi kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn để hạn chế những sự cố trong quá trình vận hành nhà máy, tăng cường giao tiếp và chia sẻ thơng tin về kỹ thuật lọc hóa dầu khơng chỉ giúp nhân viên cập nhật những thông tin về công việc, trau đổi chuyên môn của bản thân mà cịn tăng tình cảm gắn bó giữa các đồng nghiệp, giữa nhân viên trong công ty.
29
(6) Lương, thưởng và phúc lợi
Mợt tổ chức cần có hệ thống tiền lương, thưởng và phúc lợi thích hợp để tạo đợng lực cho nhân viên làm việc trong công ty. Vì vậy, để nâng cao mức đợ gắn kết của nhân viên thì cần có chế đợ các khoản đãi ngợ và lợi ích. Chế đợ đãi ngợ là tăng lương cơ bản, thưởng tiền mặt, cổ phiếu hoặc quyền chọn mua cổ phiểu. Như vậy, lương thưởng là một nhân tố rất quan trọng trong việc thu hút và “giữ chân” nhân viên. Nghiên cứu của tổ chức (Towers Perrin, 2003) cho thấy lương thưởng và phúc lợi không những là yếu tố cần thiết đảm bảo cho c̣c sống mà cịn ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, tinh thần lao động và động lực làm việc của nhân viên.
(7) Văn hóa cơng ty
Theo (Ke & Wei, 2007) cho rằng văn hóa cơng ty ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của tổ chức để thu hút những nhân viên có đợng lực cao công hiến cho mục tiêu chung. Văn hóa cơng ty bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ, góp phần tạo nên mơi trường xã hợi và tâm lý độc đáo của một công ty (Haberberg & Rieple, 2008). (Cameron & Quinn, 1983; Schein, 2010) đã mơ tả văn hóa cơng ty như một thước đo cơ bản để đánh giá các phương tiện thực hiện cơng việc, quyết định và các chính sách hành chính của cơng ty. Do đó, việc cơng ty áp dụng mợt quy định văn hóa riêng có của mình sẽ giúp nhân viên thực hiện cơng việc của họ một cách hiệu quả (Shahzad et al., 2012).
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các mối quan hệ cơ bản giữa các loại hình văn hóa khác nhau và một loạt các hành vi của tổ chức bao gồm hiệu quả, hiệu lực và sự gắn bó của nhân viên, sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên (Anuj et al., 2017; Hartnell et al., 2011). (May et al., 2004) nhận định rằng điều kiện tâm lý nhận thức, thể chất và cảm xúc có ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức; do đó, sự tham gia về nhận thức, hành vi và cảm xúc của một nhân viên là kết quả của các chuẩn mực, niềm tin và giá trị của một công ty. (Ramlall, 2008) cho rằng co thể ‘tạo ra cảm giác gắn kết” ở nhân viên vì văn hóa của mợt tổ chức là đợng lực mạnh mẽ đối với hành vi của nhân viên. Theo (Alarcon et al, 2010) lập luận rằng sự gắn bó trong cơng việc có
30
mối quan hệ với kết quả cơng việc tích cực và đó là lý do tại sao các tổ chức cần xây dựng văn hóa tích cực để tăng thu hút sự tham gia tích cực của nhân viên trong các nhiệm vụ được giao, với mục đích giữ chân họ nhiều hơn, lâu hơn so với các tổ chức không quan tâm nhiều đến việc thu hút nhân viên. Denison (2010) đã nhấn mạnh rằng sự tham gia của nhân viên là kết quả của mợt nền văn hóa cơng ty được xây dựng tốt.
1.4.3 Tổng hợp thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn phần lọc hóa dầu Bình Sơn
Tác giả kế thừa thang đo của các nghiên cứu trước và điều kiện thực tiễn tại Công ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn để xây dựng thang đo cho mơ hình áp dụng tại Cơng ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn.
Bảng 1.3 Thang đo sự gắn kết của nhân viên với BSR
TT Ký hiệu Thang đo
I ĐT Học hỏi và thể hiện trong công việc
1 ĐT1 Tơi được khuyến khích trau dồi và phát triển thêm những kỹ năng mới.
2 ĐT2 Tôi được huấn luyện để thực hiện công việc tốt nhất.
3 ĐT3 Tôi biết những tiêu chuẩn về công việc mà BSR kỳ vọng ở tôi. 4 ĐT4 Tôi nhận được những phản hồi hữu ích trong cơng việc của
mình.
5 ĐT5 Tơi tin rằng mình có cơ hợi phát triển năng lực cá nhân và thăng tiến trong BSR.
6 ĐT6 Tơi cảm thấy mình được đóng góp vào thành cơng chung của BSR.
31
7 ĐT7 Tơi cảm thấy rằng mình được nhận những phản hồi và khuyến khích cần thiết từ người quản lý trực tiếp để nâng cao hiệu quả công việc.
8 ĐT8 Tơi có cơ hợi thử sức những điều mới mẻ trong công việc. 9 ĐT9 Tơi có những cơ hợi thăng tiến trong BSR.
II QL Quản lý trực tiếp
10 QL1 Người quản lý trực tiếp của tôi tôn trọng tôi.
11 QL2 Người quản lý trực tiếp của tôi trao đổi thông tin với tôi cởi mở và chân thành.
12 QL3 Người quản lý trực tiếp của tơi cơng nhận sự đóng góp của tơi. 13 QL4 Tơi tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của người quản lý trực tiếp
của tôi.
14 QL5 Tôi học được rất nhiều từ người quản lý trực tiếp của tôi. 15 QL6 Tôi tin tưởng người quản lý trực tiếp của tôi.
16 QL7 Người quản lý trực tiếp của tôi là tấm gương cho tôi và những nhân viên khác noi theo.
17 QL8 Người quản lý trực tiếp của tôi luôn quan tâm tìm hiểu đến tơi như mợt cá nhân riêng biệt.
18 QL9 Người quản lý trực tiếp của tôi quan tâm đến đời sống cá nhân và ảnh hưởng của nó đến cơng việc của tơi.
III LD Lãnh đạo
32
20 LD2 Tôi tin tưởng vào định hướng phát triển nhà máy của ban Giám đốc Nhà máy
21 LD3 Tôi tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của ban Tổng Giám đốc Công ty
22 LD4 Tôi tin tưởng vào định hướng phát triển Công ty của ban Tổng Giám đốc
23 LD5 Tôi tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của Hội đồng quản trị Công ty (HĐQT)
24 LD6 Tôi tin tưởng vào định hướng phát triển Công ty của Hội đồng quản trị Công ty (HĐQT)
IV MT Môi trường làm việc
25 MT1 BSR cung cấp những nguồn lực cần thiết giúp tôi thực hiện công việc hiệu quả.
26 MT2 BSR ln có tinh thần đồng đợi và hợp tác giữa các nhân viên. 27 MT3 Đồng nghiệp của tơi có đầy đủ kỹ năng để thực hiện công việc
hiệu quả.
28 MT4 Nhân viên trong BSR thường hoàn thành vượt mức mong đợi những công việc được giao.
29 MT5 BSR tạo mợt mơi trường làm việc an tồn cho nhân viên. 30 MT6 Tơi thích đến Cơng ty/Nhà máy làm việc.
31 MT7 Tôi sẵn sàng làm thêm giờ để hồn thành cơng việc mà không cần BSR trả thêm chi phí nào.
33
V GT Giao tiếp
33 GT1 Tơi hài lịng với những đóng góp của tơi trong các quyết định có ảnh hưởng đến cơng việc của mình.
34 GT2 Tôi tạo được những mối quan hệ cá nhân bền vững ở BSR. 35 GT3 Tơi thích được giao tiếp với các đồng nghiệp hằng ngày.
36 GT4 BSR khuyến khích sự trao đổi cởi mở giữa nhân viên và quản lý, lãnh đạo.
VI LT Lương, thưởng và phúc lợi
37 LT1 Hình thức trả lương của BSR rất phù hợp
38 LT2 Tiền lương được chi trả cơng bằng dựa trên vị trí việc làm 39 LT3 Hình thức khen thưởng đa đạng, cơng bằng, kịp thời, hợp lý 40 LT4 BSR quan tâm và hỗ trợ về mặt sức khỏe và phúc lợi của tôi. 41 LT5 Tơi rất hài lịng với chính sách lương, thưởng và phúc lợi của
BSR
VII VH Văn hóa cơng ty
42 VH1 Văn hóa BSR được triển khai có định hướng tổng thể, cụ thể và xuyên suốt
43 VH2 Triết lý kinh doanh của BSR phản ánh những giá trị của cá nhân tôi.
44 VH3 Tất cả nhân viên đều được tôn trọng cho dù họ ở bất cứ vị trí nào.
34
46 VH5 Công ty quan tâm đến việc tôi cảm thấy thế nào trong chiến lược kinh doanh tổng thể.
VIII GK Sự gắn kết của nhân viên với BSR
47 GK1 Tơi hiểu cơng việc của mình sẽ góp phần vào sứ mệnh và thành công chung của BSR như thế nào.
48 GK2 Tơi dự định sẽ làm ở BSR ít nhất mợt năm tính từ hơm nay. 49 GK3 Tơi sẵn sàng cống hiến hết khả năng của mình cho thành công
chung của BSR.
50 GK4 Tôi thường xuyên cảm thấy phấn khởi và tràn đầy năng lượng khi đến Công ty/Nhà máy làm việc.
51 GK5 Mục tiêu chính tơi làm việc ở BSR khơng chỉ vì thu nhập cá nhân – mà cơng việc này cịn mang đến cho tôi nhiều giá trị khác.
52 GK6 Tôi tự hào được làm việc ở BSR
53 GK7 Tôi không bao giờ cảm thấy tôi bị lợi dụng hay bóc lợt. 54 GK8 Tơi thích những cơng việc tơi làm hàng ngày.
55 GK9 Tơi cảm thấy mình có tầm ảnh hưởng nhất định đến định hướng phát triển của BSR
35
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, luận văn đã trình bày tổng quan về sự gắn kết nhân viên với tổ chức, trong đó đã đưa ra khái niệm về sự gắn kết của nhân viên; các thành phần của sự gắn kết nhân viên với tổ chức; vai trò của việc xây dựng và duy trì gắn kết của nhân viên. Tiếp theo, trình bày các lý thuyết nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; Lược khảo các tài nghiên nghiên cứu trước đây ở trong nước và quốc tế