7. Kết cấu của luận văn
1.2 Các lý thuyết nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
1.2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Theo (Herzberg, 1950) là nhà tâm lý học người Mỹ, đưa ra thuyết hai nhân tố - còn gọi là thuyết thuyết thúc đẩy động lực. Khi tiến hành phỏng vấn hơn 203 kế toán viên và kỹ sư tại Mỹ, ông đã xây dựng thành công học thuyết hai nhân tố. Học thuyết này, làm thay đổi nhận thức thông thường của các nhà kinh doanh có ảnh hưởng nhất trong quản lý kinh doanh. Các nhà quản lý thường cho rằng “đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại”. Herzberg (1959) lại cho rằng “đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn”. Thuyết này có: nhân tố đợng viên và nhân tố duy trì. Nhân tố đợng viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lịng trong cơng việc, trong khi nhân tố duy trì là tác nhân gây ra của sự bất mãn của nhân viên.
Với lý thuyết này, Herzberg (1959) mở ra mợt cách nhìn nhận mới đối với các nhà quản trị, để không tạo ra sự bất mãn trong nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện tốt các nhân tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ trong công ty… đây được coi là các yếu tố cơ bản, nhưng để mang lại sự hài lịng tích cực, thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu suất cao thì nhân tố đợng viên mới là tác nhân chính yếu, được coi là lợi ích bổ sung cho nhân viên.
13
Các nhân tố trong lý thuyết này sẽ giúp tác giả xây dựng thang đo các nhân tố liên quan đến đề tài nghiên cứu. Mặt dù Herzberg (1959) phân định rõ nhân tố đợng viên và nhân tố duy trì, tuy nhiên để tạo đợng lực làm việc cho nhân viên, giúp họ gắn kết với tổ chức thì nhà quản lý không chỉ quan tâm đến các nhân tố đợng viên, nó cũng giống như xây nhà khơng móng, cả hai nhóm nhân tố đều phải được xem trọng để không tạo sự bất mãn cho nhân viên đồng thời thúc đẩy động lực làm việc nơi họ.
Có thể nói với thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) đã giúp tác giả có cơ sở để hình thành mơ hình nghiên cứu ban đầu, theo định hướng mà tác giả muốn nghiên cứu, bao gồm: mối quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với đồng nghiệp, lương bổng, việc giám sát trong công việc, sự tự chủ trong công việc, điều kiện thăng tiến phát triển. Tuy nhiên tác giả cũng tìm hiểu thêm mợt số nghiên cứu về sau có liên quan để làm cơ sở lý thuyết vững chắc cho đề tài của mình.
1.2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer (1969)
Alderfer (1969) cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng giống như các nhà nghiên cứu khác nhưng Alderfer đã hệ thống lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow còn ba loại:
- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): là nhu cầu vật chất cơ bản, tương ứng với nhu cầu tâm sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân (gia đình, đồng nghiệp, cấp trên). Nhu cầu này tương ứng với nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng của Maslow.
- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là nhu cầu tự phát triển cá nhân và thăng tiến, nhu cầu tự khẳng định của Maslow tương ứng với nhu cầu này.
Ngồi việc nhóm lại hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow, lập luận của Alderfer cịn có điểm khác biệt so với Maslow:
14
Khi một nhu cầu cao hơn khơng thể được thỏa mãn (Frustration) thì mợt nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
Tại cùng mợt thời điểm có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên, trong khi Maslow cho rằng chỉ có mợt nhu cầu xuất hiện ở mợt thời điểm nhất định.
Như vậy, theo quan điểm của Alderfer (1969), nhà quản trị không chỉ quan tâm đến một nhu cầu của nhân viên tại một thời điểm, sẽ khơng có hiệu quả thúc đẩy người lao đợng, điều này cũng giúp cho tác giả ứng dụng vào trong nghiên cứu của mình qua việc xây dựng các biến liên quan đến nhu cầu quan hệ giao tiếp (quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo), nhu cầu tăng trưởng (cơ hội đào tạo và phát triển).
1.2.3 Thuyết công bằng của Adams (1963)
(Adams, 1963) cho rằng nhân viên có xu hướng so sánh thiệt hơn về sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những đồng nghiệp khác trong tổ chức. Khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi trên đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác, nhân viên sẽ cảm thấy đối xử cơng bằng. Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, sự nhiệt tình, sự trợ giúp đồng nghiệp,…và quyền lợi họ nhận được như: thưởng về lương, phúc lợi, sự công nhận của mọi người, trách nhiệm, sự thăng tiến trong nghề nghiệp,…
Theo thuyết này, nếu các nhà quản trị tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ, động viên và gia tăng mức đợ hài lịng của nhân viên, từ đó người nhân viên sẽ gắn kết hơn với tổ chức. Nhưng ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn so những gì họ nhận được lại khơng tương xứng với những đóng góp đó, họ có thể mất đi sự hào hứng, sự nhiệt tình với cơng việc.
15