ĐVT: Tỷ đồng Stt Nội dung 2021 2022 2023 2024 2025 Tổng 1. Doanh thu 86.772 88.982 75.673 87.192 87.690 426.308 2. LNTT 3.568 1.136 380 -61 698 5.721 3. LNST 3.475 1.073 355 -64 657 5.496 4. Nộp NSNN 9.114 9.102 8.262 9.276 10.492 46.246
Nguồn: Cơng ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn
3.2 Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn
3.2.1 Giải pháp về chính sách đào tạo và cơ hội phát triển
Để làm chủ được cơng nghệ lọc hóa dầu địi hỏi phải đào tạo những nhân viên, kỹ sư lành nghề từng bước làm chủ cơng nghệ lọc hóa dầu, khơng phụ thuộc vào chuyên gia nước ngoài. Trong những năm qua, BSR đã tuyển chọn và đào tạo đợi ngũ chun gia có trình đợ chun mơn cao, an hiểu chuyên sâu về lĩnh vực sản xuất; có kinh nghiệm và có khả năng dự báo, xử lý sự cố, tình hình phúc tạp ảnh hưởng đến quá trình vận hành an tồn, ổn định và hiệu quả cho cơng ty; dần thay thế, giảm phụ thuộc vào các chuyên gia nước ngồi và tiết kiệm chi phí cho Cơng ty. Trong xu thế hợi nhập quốc tế sâu rợng địi hỏi Công ty phải tiếp tục đào tạo đội ngũ nhân viên, kỹ sư trong tồn Cơng ty. Do vậy tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao cao yếu tố này như sau:
- Xây dựng Đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là quản lý cấp cao cần xây dựng “văn hóa học tập” và “học tập suốt đời” bằng cách làm gương cũng như tạo động lực để việc học tập này được triển khai rộng rãi trong doanh nghiệp. Mặc dù ngân sách dành
83
cho đào tạo nhiều hay ít, sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo trong việc đầu tư cho con người là đặc biệt quan trọng.
- Chú trọng đến việc phát triển tiềm năng và nâng cao năng suất của nhân viên. Thực hiện đào tạo hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu và thách thức trong cơng việc. Tăng cường các khóa đào tạo về chun mơn và kỹ năng cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế được tổ chức thường xuyên. Bên cạnh đó, Bợ nhân sự đào tại vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cụ thể cho nhân sự và phát triển các chương trình đào tạo phù hợp nhất giúp nhân sự nâng cao hiệu quả làm việc. Khuyến khích nhân viên học hỏi lẫn nhau trong q trình cơng tác, qua các khóa học đào tạo nợi bộ và nỗ lực tự đào tạo của từng cán bộ nhân viên, chủ trương tạo điều kiện giúp mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp, đồng thời xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp.
- Hàng năm, Cơng ty phải có kế hoạch đánh giá năng lực và công việc nhằm đánh
giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Đồng thời là cơ sở nhằm bố trí nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
- Cơng ty sắp xếp, bố trí, giao các cơng việc quản lý cho những người trẻ có trình đợ
chun mơn, vì họ dám nghĩ, biết làm và dám chịu trách nhiệm, cách làm này giúp những người có triển vọng phát triển, có cơ hợi trao dồi thêm kinh nghiệm công tác, cố gắng tự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu cơng việc cũng như hồn thành tốt công việc tại cơ quan. Đây cũng là một trong những cách đào tạo, phát triển đội ngũ cán bợ quản lý kế cận thay vì phải tuyển dụng những người bên ngồi.
3.2.2 Giải pháp về yếu tố quản lý trực tiếp
Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty, người quản lý trực tiếp cần phải ghi nhận và đánh giá thành tích của nhân viên kịp thời. Tuy nhiên, vấn đề này cịn mợt số điểm cần phải khắc phục. Do đó, tác giả đề xuất mợt số kiến nghị nhằm nâng cao yếu tố quản lý trực tiếp:
84
- Đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một
thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thang đánh gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự. Các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thơng tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nợi quy làm việc, kỹ năng làm việc phù hợp với Công ty;
- Thiết lập báo cáo đánh giá hàng Tháng/Năm, Báo cáo đánh giá tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể về thành tích cơng việc của người được đánh giá. Trong báo cáo đánh giá người đánh giá cịn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại phát hiện được trong quá trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giá hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo; Nhân viên tự xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. để có thể hồn thành cơng việc. Chính bản thân nhân viên địi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình.
- Sự ghi nhận hiệu quả làm việc của nhân viên thơng qua tiền thưởng có thể được thực hiện ngay khi nhân viên hồn thành cơng việc. Sự ghi nhận tức thì khi sự việc cịn đang “nóng” sẽ có tác dụng rất lớn, góp phần lan truyền đợng lực cho tất cả mọi người trong một tập thể.
- Người quản lý hiểu rất rõ nhân viên, có thể tặng món q phù hợp với sở thích, thói quen của từng người như tặng một một phiếu mua hàng, mợt món q lưu niệm... Khen ngợi công khai, đặc biệt là trước tập thể đông người là một phần thưởng vô giá, thúc đẩy tinh thần làm việc của người được khen, đồng thời cịn góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của mọi người xung quanh.
- Từ các thành tích trong cơng việc, Quản lý thăng chức cho cá nhân sự xứng đáng
một cách minh bạch và công bằng. Việc thăng tiến càng nhanh, chứng tỏ hiệu quả nhân viên mang lại càng cao, đồng thời còn khẳng định, việc đánh giá hoàn toàn
85
dựa trên kết quả thực hiện công việc. Khi thăng tiến, nhân viên cũng hiểu rằng, đây là cơ hội đồng thời cũng là thách thức, họ cần cố gắng nỗ lực hơn nữa để vượt qua.
3.2.3 Giải pháp về yếu tố Lãnh đạo
Lãnh đạo ở Công ty BSR tử Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và Ban giám đốc NMLD là những người quyết định và ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc và sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Lãnh đạo phải đồng thời có kỹ năng và thực hiện tốt các kỹ năng dự báo hoạch định, tổ chức, động viên và giám sát trong Cơng ty. Do đó, tác giả đề xuất mợt số kiến nghị nhằm nâng cao vai trị của yếu tố lãnh đạo nhu sau:
- Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình bằng cách ủy thác cho họ những dự án quan trọng và trách nhiệm chính, họ sẽ cảm thấy bản thân mình có sự kết nối và giá trị hơn; Khuyến khích tranh luận và xem xét các quan điểm khác nhau của các nhóm đây là cách giải quyết vấn đề sáng tạo hơn cũng như là nâng cao hiệu quả của làm việc;
- Lãnh đạo công ty tập trung vào các mục tiêu lớn hơn của Công ty và xây dựng niềm tin sâu sắc cho các thành viên; Phản hồi và đưa ra gợi ý mọi người cho nhân viên; Khả năng truyền cảm hứng để người khác có niềm tin. Hãy trung thực, minh bạch với nhân viên và tận dụng mục đích của cơng ty bạn để tăng đợng lực; khát khao cũng như là kích thước sự sáng tạo và hiệu quả trong làm việc; Khi đối mặt với những thách thức kinh doanh giữ bình tĩnh trước những áp lực đó là tấm gương cho nhân viên.
- Ban lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên theo đuổi việc học hỏi các kiến thức cao hơn và củng cố các kỹ năng của họ là mợt trong những lợi ích khơng những trong cơng việc mà cịn trong Cơng ty. Điều này góp phần thúc đẩy cấp dưới tự tin và chủ đợng hơn trong cơng việc của mình, từ đó góp phần nâng cao tinh thần làm việc của họ với đơn vị, tổ chức nhiều hơn gia tăng cam kết gắn kết với tổ chức ngày một tốt hơn.
86
3.2.4 Giải pháp về yếu tố môi trường làm việc
Một môi trường làm việc tốt tạo động lực cho nhân viên yên tâm nỗ lực, phấn đấu cho công việc, được ghi nhận và đối xử công bằng, tạo điều kiện phát triển là vấn đề nhân viên ln kỳ vọng. Đó cũng sẽ là yếu tố giữ chân người lao đợng giỏi, có năng lực ở lại để làm việc và cống hiến tại cơ quan nhà nước trong khi thị trường lao đợng bên ngồi vơ cùng sơi đợng với nhiều đãi ngộ hấp dẫn. Để làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho CBCNV. Do đó, tác giả đề xuất các kiến nghị nhằm nâng cao vai trị của yếu tố Mơi trường làm việc như sau:
- Hàng năm, Ban Lãnh đạo Công ty tiến hành rà soát nâng cấp trang thiết bị máy tính văn phịng cho nhân viên. Máy tính nào q cũ, khơng đáp ứng được cơng việc của nhân viên nên được thanh lý, đổi máy mới. Máy tính nào cịn sử dụng được có thể xem xét nâng cấp phần cứng, nâng RAM, cập nhật phần mềm để tốc độ xử lý cơng việc nhanh hơn; Thiết kế văn phịng nhiều màu sắc tươi mới kết hợp cùng cây xanh, tiểu cảnh; Bàn làm việc, ghế ngồi hay các trang thiết bị văn phòng khác như máy in, máy scan, điện thoại bàn… cần rà sốt trang bị để nhân viên có thể làm việc thuận lợi.
- Bố trí các khu vực giải trí ngồi giờ làm việc cho nhân viên như: Bàn bida; bàn cafe hóng gió; mợt số khu vực được trang trí đẹp để nhân viên chụp ảnh check-in mỗi dịp sự kiện như tết, 8/3, Noel; Đảm bảo nhân viên luôn sẵn sàng thực hiện vệ sinh 5S và dần hình thành thói quen đảm bảo vệ sinh văn phịng.
- Ghi nhận ý kiến của nhân viên, áp dụng nguyên tắc của các buổi brainstorming: lắng nghe, ghi nhận tất cả các ý kiến mà khơng phán xét, khơng chỉ trích. Về phía nhà quản lý thể áp dụng hoặc khơng áp dụng ý kiến đóng góp của nhân viên nhưng Cơng ty cần có cơ chế và phương thức thuận tiện để mọi nhân viên đều có thể thoải mái đóng góp ý tưởng, ý kiến của mình.
87
3.2.5 Giải pháp về yếu tố lương, thưởng, phúc lợi
Chế độ tiền lương và phụ cấp là một trong những yếu tố quan trọng, mang tính chất chiến lược trong việc thu hút và giữ chân nhân viên, chuyên gia có năng lực và kinh nghiệm làm việc. Chính vì vậy, để nâng cao sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại BSR, tác giả đề xuất các kiến nghị như sau:
- Ban lãnh đạo Công ty cần triển khai chính sách đãi ngợ theo đúng năng lực và trình đợ chun mơn, cũng như đóng góp của từng cá nhân. Việc áp dụng chính sách này sẽ giúp cho các cá nhân tự mình thực hiện các trách nhiệm, vai trị của mình trong cơng việc để hồn thành cơng việc được giao. Mua bảo hiểm sức khỏe bắt buộc, bảo hiểm sức khỏe gia tăng để nhân viên yên tâm làm việc, cống hiến cho công ty. Khi nhân viên bị ốm hay gặp các vấn đề về sức khỏe sẽ được bảo hiểm chi trả nhanh chóng, thuận tiện. Khơng chỉ mua bảo hiểm sức khỏe gia tăng cho nhân viên mà còn cho cả bố mẹ, vợ con, người thân của nhân viên nữa. Đó đều có thể là những phần thưởng, phúc lợi cơng ty dành cho nhân viên có thâm niên cơng tác, có đóng góp cho cơng ty.
- Thực hiện chính sách khen thưởng cho nhân viên, phịng ban hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. Việc khen thưởng khơng nên thực hiện khép kín, riêng biệt đối với cá nhân, phòng ban được khen thưởng, mà cần phải thực hiện công khai, để các cá nhân khác, phòng ban khác noi theo. Đồng thời, ban lãnh đạo cần phải đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, việc khen thưởng khơng chỉ đơn thuần dưới hình thức tài chính mà có thể áp dụng các phương pháp khen thưởng như: Tổ chức ngày văn hóa; tổ chức các sự kiện trong năm như 8/3, 20/10, tất niên, Noel… Có rất nhiều hoạt đợng vui chơi bạn có thể tổ chức cho nhân viên của mình; Đề ra mợt số giải thưởng dành cho những nhân viên duy trì tập luyện thể thao thường xun. Chính các điều này giúp cho nhân viên có thêm nhiều đợng lực để phấn đấu trong cơng việc và gắn bó hơn với Cơng ty.
- Thực hiện chính sách đãi ngợ mợt cách tốt và đúng đắn không chỉ thơng qua các chính sách lương, thưởng, phụ cấp ăn trưa, quà tặng sinh nhật, thăm hỏi hiếu hỷ,
88
thăm hỏi ốm đau. Công ty áp dụng chế đợ ngày nghỉ phép tính ngun lương hàng năm cho nhân viên trong những dịp như: đám cưới; đám ma (đối với bố, mẹ, vợ, con nhân viên). Những ngày nghỉ phép nguyên lương này sẽ giúp nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của công ty dành cho họ.
3.2.6 Giải pháp về xây dựng văn hóa cơng ty
Cơng ty BSR đã triển khai thực hiện “Cẩm nang văn hóa BSR” rất hiệu quả với giá trị cốt lõi BSR gồm 5 giá trị: “Chính trực - Chun nghiệp - Đồn kết - Sáng tạo - Hiệu quả”. Tuy nhiên, Ban Lãnh đạo công ty cho rằng cần thấm nhuần văn hóa trong đợi ngũ lãnh đạo, quản lý, điều hành công việc, làm cho các giá trị văn hóa thể hiện rõ nét mọi hoạt đợng của tổ chức. Từ đó lan tỏa đến tồn thể CBCNV, tạo môi trường thuận lợi cho CBCNV tin tưởng, tự hào và gắn bó với cơng ty. Chính vì vậy, để nâng cao sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại BSR, tác giả đề xuất các kiến nghị như sau:
- BSR sẽ tiếp tục tập trung rà sốt, điều chỉnh, hồn thiện và ban hành Cẩm nang văn hóa, xây dựng bợ ngun tắc ứng xử các Phịng ban/đơn vị trực thuộc BSR để triển khai thực hiện đồng bợ, sâu rợng đến tồn thể CBCNV; xây dựng các ấn phẩm và kế hoạch truyền thông tổng thể bợ nhận diện văn hóa; Truyền đạt nợi dung và tặng sách 7 thói quen hiệu quả tới từng nhân viên trong Công ty.
- Cần phát huy hơn nữa trách nhiệm nêu gương của lãnh đạo các cấp trong tuyên truyền, hướng dẫn nhân viên và làm gương thực hành văn hóa trong những việc làm thường xuyên, hàng ngày.
Tiếp tục duy trì, phát huy “Khơng gian làm việc sáng tạo”, chương trình 5S,…; tạo mơi trường để mỗi CBCNV chủ động đề xuất giải pháp, sáng kiến cải tiến nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc, giải quyết các khó khăn, vướng mắc; cụ thể hóa các tiêu chí và áp dụng việc đánh giá CBCNV hằng tháng việc thực hiện các nội dung phương châm hành đợng gắn với Văn hóa doanh nghiệp BSR.
89
- Khen thưởng, ghi nhận, vinh danh tại công ty nên được tiến hành cơng khai, trang trọng. Bên cạnh đó có thể dành tặng lời khen ngợi, ghi nhận đối với nhân viên thông qua thư cảm ơn, thông qua các buổi ăn trưa, trao đổi cùng nhau…Đào tạo cho nhân viên phong cách giao tiếp theo phong cách và yêu cầu tuân thủ chung của Công ty.
3.3 Kiến nghị đối với Cơng ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn
BSR đã triển khai kế hoạch SXKD hàng năm với các mục tiêu, chỉ tiêu tài chính và