7. Kết cấu của luận văn
3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển Cơng ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn đến
đến năm 2025
3.1.1 Bối cảnh xây dựng định hướng phát triển giai đoạn 2021 – 2025
Trong giai đoạn 2021-2025, dự báo Việt Nam tiếp tục được đổi mới và lớn mạnh hơn nhiều cả về quy mô và sức cạnh tranh của nền kinh tế, tình hình chính trị - xã hội; kinh tế vĩ mơ ổn định; tính tự chủ được cải thiện; tích luỹ và nâng cao năng lực quản trị nhà nước, điều hành phát triển kinh tế - xã hợi; uy tín, vị thế đất nước ngày càng được củng cố trên trường quốc tế; Chất lượng tăng trưởng kinh tế từng bước được cải thiện, cơ cấu kinh tế bước đầu chuyển dịch sang chiều sâu, hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào cho nền kinh tế được cải thiện đáng kể. Nguồn lao đợng dồi dào, có trình đợ và khả năng thích nghi tốt với những thay đổi khoa học và công nghệ. Kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng thông qua việc ký kết trong thời gian vừa qua một số hiệp định thương mại tự do thế hệ mới quan trọng như Hiệp định đối tác toàn diện và tiến bợ xun Thái Bình Dương (CPTPP) và Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - EU (EVFTA)..., qua đó địi hỏi phải cải cách thể chế kinh tế mạnh mẽ hơn nữa, tạo cơ hội mở rộng thị trường, đầu tư cho phát triển công nghiệp và thực hiện cơng nghiệp hố. Khu vực tư nhân đóng góp ngày càng lớn vào phát triển kinh tế đất nước. Chính trị - xã hợi ổn định, các lĩnh vực văn hố, xã hợi, mơi trường, quốc phòng, an ninh, đối ngoại được quan tâm và có sự chuyển biến tích cực; tầng lớp trung lưu gia tăng nhanh; tiếp tục tận dụng cơ hội dân số vàng; thành quả xây dựng nông thôn mới được củng cố, đời sống mọi mặt của người dân không ngừng được cải thiện.
Sản phẩm của BSR chịu sự cạnh tranh gay gắt các sản phẩm được sản xuất tại Nhà máy lọc hoá dầu Nghi Sơn (NSRP) và các sản phẩm lọc hố dầu nhập khẩu do lợ trình giảm thuế của các Hiệp định thương mại tự do song và đa phương đã được Việt Nam ký kết.
79
Hiệu quả SXKD của BSR bị sụt giảm nghiêm trọng do lợ trình giảm thuế nhập khẩu xăng từ 10% xuống còn 8% vào năm 2021-2022, xuống 5% vào năm 2023 và xuống 0% từ năm 2024.
Do tiến độ triển khai Dự án NCMR chậm hơn so với kế hoạch được duyệt, nên trong giai đoạn 2021-2025, BSR không thể sản xuất được các sản phẩm xăng dầu đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm tương đương với Euro 5, vì vậy Chính phủ cần có chính sách điều tiết thị trường phù hợp để đảm bảo tồn bợ sản phẩm của NMLD Dung Quất tiếp tục được tiêu thụ tại thị trường trong nước đến khi hoàn thành dự án nâng cấp chất lượng sản phẩm của NMLD Dung Quất lên mức 5. Hiệu quả SXKD của BSR sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng nếu sản phẩm được sản xuất ra buộc phải xuất khẩu do thị trường xuất khẩu rất hạn chế và phát sinh nhiều chi phí liên quan. Trong trường hợp khơng có thị trường xuất khẩu thì nhà máy có nguy cơ phải đóng cửa.
Nhu cầu thị trường trong nước đối với các sản phẩm hố thạch khơng có sự tăng trưởng như dự báo do bị ảnh hưởng bởi tăng trưởng kinh tế toàn cầu giảm, ảnh hưởng của cuộc cách mạng về năng lượng tái tạo, xe điện, cũng như đại dịch Covid- 19 trong năm 2020.
3.1.2 Quan điểm phát triển
Xây dựng BSR trở thành Cơng ty Lọc hóa dầu có khả năng tự chủ, năng đợng, có năng lực cạnh tranh ở trong nước và khu vực, vận hành an tồn và ln đạt lợi nhuận sau thuế cao nhất có thể gắn liền với cơng tác bảo vệ mơi trường và tích cực tham gia hoạt động an sinh xã hội.
3.1.3 Mục tiêu tổng quát
Tập trung tổ chức vận hành nhà máy an tồn, ổn định và liên tục ở cơng suất tối ưu đảm bảo hiệu quả SXKD và phát triển bền vững.
Hoàn thiện báo cáo nghiên cứu khả thi phương án phát triển hoá dầu từ dầu hoặc khí để tạo tiền đề cho việc hiện thực hố tầm nhìn đến 2035 của BSR.
80
Thúc đẩy việc triển khai dự án nâng cấp chất lượng sản phẩm để Nhà máy có thể sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng tương đương với Euro 5 từ sau năm 2025.
Tuân thủ các quy định về bảo vệ mơi trường và tích cực tham gia cơng tác an sinh xã hợi (chi phí cho cơng tác ASXH ước khoảng 1,0% lợi nhuận trước thuế) nhằm góp phần vào sự phát triển chung của địa phương.
3.1.4 Mục tiêu cụ thể
3.1.4.1 Về lĩnh vực vận hành sản xuất
Đảm bảo Nhà máy vận hành an toàn, ổn định, liên tục và hiệu quả ở công suất tối ưu với tổng sản lượng sản xuất tối thiểu đạt 30,7 triệu tấn.
Tiếp tục đẩy mạnh cơng tác tối ưu hóa cơng suất, hiệu suất các sản phẩm có giá trị cao, tổn thất dầu thô và sản phẩm trong q trình vận chuyển và bơm rót, tiêu hao năng lượng, chi phí SXKD để nâng cao hiệu quả SXKD.
Tiếp tục nghiên cứu đa dạng hóa nguồn dầu thơ để đảm bảo nguồn cung và nâng cao hiệu quả SXKD.
Nghiên cứu phương án chế biến dầu cặn nhằm nâng cao khả năng tối đa hố lợi nhuận và danh mục dầu thơ thay thế.
Xem xét, sản xuất các sản phẩm có giá trị tuỳ tḥc vào điều kiện thực tế của từng giai đoạn như MFO theo tiêu chuẩn IMO 2020, Xăng (A-80), dầu DO (L62) và nhiên liệu bay (JetA-K) phục vụ cho quốc phòng, sản phẩm Polypropylene (PP) chủng loại Homo màng như BOPP, IPP, CPP.
3.1.4.2 Lĩnh vực kinh doanh
Xây dựng và triển khai các phương án tối ưu để mua dầu thô và phân phối sản phẩm của Nhà máy nhằm mang lại hiệu quả tối đa cho BSR. Tổng sản lượng xuất bán trong giai đoạn 2021-2025 đạt tối thiểu 30,4 triệu tấn.
81
gia thị trường bán lẻ các sản phẩm lọc hoá dầu tại thị trường trong nước.
3.1.4.3 Về lĩnh vực dịch vụ
Cung cấp nhân lực vận hành và bảo dưỡng, dịch vụ đào tạo cho các Nhà máy/dự án lọc hóa dầu trong và ngồi nước.
3.1.4.4. Một số chỉ tiêu chủ yếu
- Chỉ tiêu sản lượng sản xuất:
Bảng 3.1 Chỉ tiêu sản xuất giai đoạn 2021 - 2025
ĐVT: Tấn Stt Sản phẩm 2021 2022 2023 2024 2025 Tổng 1 Propylene 3.068 3.068 2 Polypropylene 174.955 164.956 135.412 158.102 158.038 791.463 3 LPG 476.061 455.016 356.011 421.688 408.948 2.117.724 4 Xăng RON92E5 29.577 42.582 36.420 42.763 42.658 194.000 5 Xăng RON92 790.331 768.965 654.860 780.167 959.602 3.953.925 6 Xăng RON95 1.946.553 1.946.020 1.404.967 1.649.038 1.663.824 8.610.402 7 Jet A1 198.079 391.029 445.707 523.180 521.890 2.079.885 8 Diesel Oil 2.580.494 2.366.616 2.191.562 2.554.156 2.356.753 12.049.580 9 FO/MFO 164.085 171.761 181.543 212.432 211.746 941.568 10 Lưu huỳnh 2.163 2.848 3.330 3.910 3.900 16.151 Tổng 6.365.366 6.309.791 5.409.813 6.345.436 6.327.359 30.757.765
82 - Chỉ tiêu tài chính:
Bảng 3.2 Chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2021 - 2025
ĐVT: Tỷ đồng Stt Nội dung 2021 2022 2023 2024 2025 Tổng 1. Doanh thu 86.772 88.982 75.673 87.192 87.690 426.308 2. LNTT 3.568 1.136 380 -61 698 5.721 3. LNST 3.475 1.073 355 -64 657 5.496 4. Nộp NSNN 9.114 9.102 8.262 9.276 10.492 46.246
Nguồn: Cơng ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn
3.2 Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Cơng ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn
3.2.1 Giải pháp về chính sách đào tạo và cơ hội phát triển
Để làm chủ được cơng nghệ lọc hóa dầu địi hỏi phải đào tạo những nhân viên, kỹ sư lành nghề từng bước làm chủ công nghệ lọc hóa dầu, khơng phụ tḥc vào chun gia nước ngồi. Trong những năm qua, BSR đã tuyển chọn và đào tạo đợi ngũ chun gia có trình độ chuyên môn cao, an hiểu chuyên sâu về lĩnh vực sản xuất; có kinh nghiệm và có khả năng dự báo, xử lý sự cố, tình hình phúc tạp ảnh hưởng đến quá trình vận hành an tồn, ổn định và hiệu quả cho cơng ty; dần thay thế, giảm phụ thuộc vào các chuyên gia nước ngồi và tiết kiệm chi phí cho Cơng ty. Trong xu thế hợi nhập quốc tế sâu rợng địi hỏi Công ty phải tiếp tục đào tạo đội ngũ nhân viên, kỹ sư trong tồn Cơng ty. Do vậy tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao cao yếu tố này như sau:
- Xây dựng Đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là quản lý cấp cao cần xây dựng “văn hóa học tập” và “học tập suốt đời” bằng cách làm gương cũng như tạo động lực để việc học tập này được triển khai rộng rãi trong doanh nghiệp. Mặc dù ngân sách dành
83
cho đào tạo nhiều hay ít, sự cam kết của đợi ngũ lãnh đạo trong việc đầu tư cho con người là đặc biệt quan trọng.
- Chú trọng đến việc phát triển tiềm năng và nâng cao năng suất của nhân viên. Thực hiện đào tạo hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu và thách thức trong cơng việc. Tăng cường các khóa đào tạo về chun mơn và kỹ năng cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế được tổ chức thường xuyên. Bên cạnh đó, Bợ nhân sự đào tại vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cụ thể cho nhân sự và phát triển các chương trình đào tạo phù hợp nhất giúp nhân sự nâng cao hiệu quả làm việc. Khuyến khích nhân viên học hỏi lẫn nhau trong q trình cơng tác, qua các khóa học đào tạo nợi bợ và nỗ lực tự đào tạo của từng cán bộ nhân viên, chủ trương tạo điều kiện giúp mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp, đồng thời xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp.
- Hàng năm, Cơng ty phải có kế hoạch đánh giá năng lực và công việc nhằm đánh
giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Đồng thời là cơ sở nhằm bố trí nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
- Cơng ty sắp xếp, bố trí, giao các cơng việc quản lý cho những người trẻ có trình đợ
chun mơn, vì họ dám nghĩ, biết làm và dám chịu trách nhiệm, cách làm này giúp những người có triển vọng phát triển, có cơ hợi trao dồi thêm kinh nghiệm cơng tác, cố gắng tự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu cơng việc cũng như hồn thành tốt công việc tại cơ quan. Đây cũng là một trong những cách đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận thay vì phải tuyển dụng những người bên ngồi.
3.2.2 Giải pháp về yếu tố quản lý trực tiếp
Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty, người quản lý trực tiếp cần phải ghi nhận và đánh giá thành tích của nhân viên kịp thời. Tuy nhiên, vấn đề này cịn mợt số điểm cần phải khắc phục. Do đó, tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao yếu tố quản lý trực tiếp:
84
- Đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một
thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thang đánh gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự. Các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thơng tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc phù hợp với Công ty;
- Thiết lập báo cáo đánh giá hàng Tháng/Năm, Báo cáo đánh giá tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể về thành tích cơng việc của người được đánh giá. Trong báo cáo đánh giá người đánh giá cịn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại phát hiện được trong q trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giá hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo; Nhân viên tự xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. để có thể hồn thành cơng việc. Chính bản thân nhân viên địi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình.
- Sự ghi nhận hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua tiền thưởng có thể được thực hiện ngay khi nhân viên hồn thành cơng việc. Sự ghi nhận tức thì khi sự việc cịn đang “nóng” sẽ có tác dụng rất lớn, góp phần lan truyền đợng lực cho tất cả mọi người trong một tập thể.
- Người quản lý hiểu rất rõ nhân viên, có thể tặng món q phù hợp với sở thích, thói quen của từng người như tặng một một phiếu mua hàng, mợt món q lưu niệm... Khen ngợi công khai, đặc biệt là trước tập thể đông người là một phần thưởng vô giá, thúc đẩy tinh thần làm việc của người được khen, đồng thời cịn góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của mọi người xung quanh.
- Từ các thành tích trong cơng việc, Quản lý thăng chức cho cá nhân sự xứng đáng
một cách minh bạch và công bằng. Việc thăng tiến càng nhanh, chứng tỏ hiệu quả nhân viên mang lại càng cao, đồng thời còn khẳng định, việc đánh giá hoàn toàn
85
dựa trên kết quả thực hiện công việc. Khi thăng tiến, nhân viên cũng hiểu rằng, đây là cơ hội đồng thời cũng là thách thức, họ cần cố gắng nỗ lực hơn nữa để vượt qua.
3.2.3 Giải pháp về yếu tố Lãnh đạo
Lãnh đạo ở Công ty BSR tử Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và Ban giám đốc NMLD là những người quyết định và ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc và sự gắn kết của nhân viên với Cơng ty. Lãnh đạo phải đồng thời có kỹ năng và thực hiện tốt các kỹ năng dự báo hoạch định, tổ chức, động viên và giám sát trong Cơng ty. Do đó, tác giả đề xuất mợt số kiến nghị nhằm nâng cao vai trị của yếu tố lãnh đạo nhu sau:
- Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình bằng cách ủy thác cho họ những dự án quan trọng và trách nhiệm chính, họ sẽ cảm thấy bản thân mình có sự kết nối và giá trị hơn; Khuyến khích tranh luận và xem xét các quan điểm khác nhau của các nhóm đây là cách giải quyết vấn đề sáng tạo hơn cũng như là nâng cao hiệu quả của làm việc;
- Lãnh đạo công ty tập trung vào các mục tiêu lớn hơn của Công ty và xây dựng niềm tin sâu sắc cho các thành viên; Phản hồi và đưa ra gợi ý mọi người cho nhân viên; Khả năng truyền cảm hứng để người khác có niềm tin. Hãy trung thực, minh bạch với nhân viên và tận dụng mục đích của cơng ty bạn để tăng đợng lực; khát khao cũng như là kích thước sự sáng tạo và hiệu quả trong làm việc; Khi đối mặt với những thách thức kinh doanh giữ bình tĩnh trước những áp lực đó là tấm gương cho nhân viên.
- Ban lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên theo đuổi việc học hỏi các kiến thức cao hơn và củng cố các kỹ năng của họ là mợt trong những lợi ích khơng những trong cơng việc mà cịn trong Cơng ty. Điều này góp phần thúc đẩy cấp dưới tự tin và chủ đợng hơn trong cơng việc của mình, từ đó góp phần nâng cao tinh thần làm việc của họ với đơn vị, tổ chức nhiều hơn gia tăng cam kết gắn kết với tổ chức ngày một tốt hơn.
86
3.2.4 Giải pháp về yếu tố môi trường làm việc
Một môi trường làm việc tốt tạo động lực cho nhân viên yên tâm nỗ lực, phấn đấu cho công việc, được ghi nhận và đối xử công bằng, tạo điều kiện phát triển là vấn đề nhân viên ln kỳ vọng. Đó cũng sẽ là yếu tố giữ chân người lao đợng giỏi, có năng lực ở lại để làm việc và cống hiến tại cơ quan nhà nước trong khi thị trường lao