7. Kết cấu của luận văn
1.3 Lược khảo các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức
1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài
1.3.1.1 Nghiên cứu của Jafri (2013)
(Jafri, 2013) nghiên cứu sự gắn kết của người lao đợng thơng qua 4 nhân tố chính về hoạt động nhân sự là: (1) Đào tạo và phát triển; (2) Đánh giá hiệu quả công việc; (3) Cân bằng giữa công việc và cuộc sống; (4) Khen thưởng. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 250 nhân viên làm việc ở các cấp bậc khác nhau tại hai tập đoàn ở Bhutan Kết quả nghiên cứu đã thỏa mãn được mục tiêu chính là: Khám phá các hoạt đợng về nhân sự như đào tạo và phát triển, hiệu suất làm việc, cân bằng giữa cuộc sống và công việc, khen thưởng phúc lợi, ảnh hưởng như thế nào đối với sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên bằng cách mang lại những thay đổi trong thực tiễn nguồn nhân lực, từ đó có thể ảnh hưởng đến năng suất của nhân viên và hiệu suất của tổ chức.
Mơ hình nghiên cứu của tác giả:
Hình 1.1 Mơ hình nghiên cứu “HRM Practies as Predictors of Employee Engagement: An Empirical Investigation”
Nguồn: Jafri, 2013
Đào tạo và phát triển
Đánh giá hiệu quả công việc
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Khen thưởng
Sự gắn kết của người lao động
16
1.3.1.2 Nghiên cứu của Othman (2019)
Nghiên cứu này được thực hiện trong bối cảnh kinh tế Malaysia đầy thách thức, nhiều tổ chức, chủ yếu trong ngành xây dựng phải gánh chịu hậu quả của việc nhân viên nghỉ việc và liên tục tìm kiếm các phương pháp khác nhau để giữ nhân viên họ gắn bó với Cơng ty. Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành xây dựng. Tác giả đã khảo sát 150 nhân viên làm việc ở các bợ phận, phịng ban khác nhau trong Cơng ty. Kết quả từ phân tích hồi quy chứng minh rằng tất cả các yếu tố khả năng lãnh đạo, lương thưởng và văn hóa tổ chức có mối quan hệ tích cực đáng kể với sự tham gia của nhân viên. Trong đó yếu tố văn hóa tổ chức được xác định là yếu tố có ảnh hưởng nhất đối với sự gắn bó của nhân viên.
Mơ hình nghiên cứu của tác giả:
Hình 1.2 Mơ hình nghiên cứu “Factors Affecting Employee Engagement: A Study among Employees in the Malaysian Construction Industry”
Nguồn: Othman, 2019 “Factors Affecting Employee Engagement: A Study among Employees in the Malaysian Construction Industry”
Lãnh đạo Leadership
Sự gắn kết của nhân viên Văn hóa doanh nghiệp
Organizational Culture
Lương, thưởng Compensation
17
1.3.1.3 Nghiên cứu của Altehrebah và cộng sự (2019)
Altehrebah et al., (2019) sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Dữ liệu khảo sát được thưc hiện trên 196 nhân viên, kết quả phản hồi gửi về bằng email. Nghiên cứu đã tìm ra các yếu tố chính ảnh hưởng đến mức đợ gắn bó của nhân viên trong cơng ty, đó là: Sự giao tiếp của nhân viên, phần thưởng và sự công nhận và sự phát triển của nhân viên. Kết quả từ nghiên cứu cho thấy ba yếu tố là giao tiếp, khen thưởng và sự công nhận của nhân viên và sự phát triển của nhân viên có mối quan hệ tích cực đáng kể với sự gắn kết của nhân viên.
Mơ hình nghiên cứu tác giả:
Hình 1.3 Mơ hình nghiên cứu “Factors Infuencing Employee Engagement: A Study of SANA’A University”
Nguồn: Altehrebah và cộng sự, 2019 1.3.1.4 Nghiên cứu của Nagesh và cộng sự (2019)
Nhóm tác giả nghiên cứu về “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng HDFC”. Mơ hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: (1) mơi trường làm việc; (2) hình ảnh của tổ chức; (3) chế độ ưu đã và tiền lương; (4) cấp trên trực tiếp và quan hệ đồng nghiệp; (5) Đào tạo
Giao tiếp của nhân viên Employee Communication
Sự gắn kết của nhân viên Khen thưởng và ghi nhận
Reward and Recognition
Phát triển nhân viên Employee Development
18
và phát triển; (6) quyết định; (7) chính sách và thủ tục. Nghiên cứu đã tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu từ khảo sát từ 82 nhân viên tại ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết của nhân viên là môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, cấp trên trực tiếp và quan hệ đồng nghiệp, hình ảnh tổ chức.
Mơ hình nghiên cứu của tác giả.
Hình 1.4 Mơ hình nghiên cứu Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng HDFC
Nguồn: Nagesh và cộng sự (2019)
1.3.2 Các nghiên cứu trong nước
1.2.2.1 Nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015)
Tác giả nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến cảm nhận giá trị của nhân viên và sự gắn kết nhân viên. Nghiên cứu đã khảo sát 319 nhân viên làm việc tồn thời gian tại các cơng ty kiểm tốn trên địa bàn Thành phố
Mơi trường làm việc
Hình ảnh của tổ chức
Ưu đãi và tiền lương
Cấp trên trực tiếp và quan hệ đồng nghiệp
Đào tạo và phát triển
Ra quyết định
Chính sách và thủ tục
Sự gắn kết của nhân viên
19
Hồ Chí Minh, cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận giá trị và tác động đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển sự nghiệp, (2) Truyền thông nội bộ, (3) Quan hệ trong tổ chức, (4) Sự thỏa mãn trong công việc, (5) Người quản lý trực tiếp, (6) Lương thưởng và phúc lợi, (7) Cảm nhận của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc.
Mơ hình nghiên cứu của tác giả:
Hình 1.5 Mơ hình nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015)
Nguồn: Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015)
Sự thỏa mãn trong công việc
Đào tạo và phát triển sự nghiệp
Người quản lý trực tiếp
Cảm nhận của nhân viên về đánh giá hiệu quả công
việc
Truyền thông nội bộ
Cơ hợi bình đẳng và đối xử cơng bằng
Lương thưởng và phúc lợi
Cảm nhận giá trị
Sự gắn kết nhân viên
20
1.3.2.2 Nghiên cứu của Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020)
Nhóm tác giả nghiên cứu đề tài “Nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: nghiên cứu thực nghiệm tại Cơng ty TNHH Hùng Cá”. Mơ hình nghiên cứu với 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty: Thu nhập; Khen thưởng và phúc lợi; Môi trường làm việc; Đồng nghiệp; Người quản lý trực tiếp; Cơ hợi thăng tiến; Văn hóa tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên với công ty được giải thích bởi 7 yếu tố trong mơ hình nghiên cứu là 52,9%. Từ kết quả nghiên cứu này, nhóm tác giả đã đề xuất mợt số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Cơng ty TNHH Hùng Cá.
Mơ hình nghiên cứu của tác giả:
Hình 1.6 Mơ hình nghiên cứu Nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty TNHH Hùng Cá
Nguồn: Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020)
Văn hóa tổ chức Thu nhập
Khen thưởng và phúc lợi
Môi trường làm việc
Đồng nghiệp
Người quản lý trực tiếp
Cơ hội thăng tiến
Sự gắn kết của nhân viên với tổ
21
1.3.2.3 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Giang Linh và Phạm Thị Huyền (2020)
Tác giả nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại các tổ chức phi lợi nhuận: Một nghiên cứu tại Việt Nam”. Nghiên cứu đã khảo sát 205 nhân viên tại các tổ chức phi lợi nhuận (Not-For-Profit Organization). Kết quả phân tích hồi quy bợi cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các tổ chức: Lãnh đạo, thiết kế công việc, học tập và phát triển, sự ghi nhận và cân bằng c̣c sống. Trong đó, yếu tố thiết kế cơng việc và cân bằng c̣c sống có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên.
Mơ hình nghiên cứu của tác giả:
Hình 1.7 Mơ hình nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại các tổ chức phi lợi nhuận: Một nghiên cứu tại Việt Nam
Nguồn: Nguyễn Thị Giang Linh và Phạm Thị Huyền (2020)
1.3.2.4 Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015)
Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) thực hiện nghiên cứu về “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao đợng có trình đợ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ”. Tác giả đã khảo sát 165 nhân viên công
Lãnh đạo
Sự gắn kết của nhân viên Học tập và phát triển
Cân bằng cuộc sống Thiết kế công việc
22
tác tại 50 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu xác định có 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao đợng có trình đợ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ theo thứ tự giảm dần là lương, phúc lợi và thăng tiến; môi trường làm việc; đặc điểm công việc; phong cách lãnh đạo; sự tuyển dụng nhân sự; sự hứng thú trong công việc. Thông qua kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất một số kiến nghị đối với các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ trong công tác phát triển nguồn nhân lực và các biện pháp để giữ chân người lao đợng.
Mơ hình nghiên cứu của tác giả:
Hình 1.8 Mơ hình Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao đợng có trình đợ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ
Nguồn: Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015)
Lương, phúc lợi và thăng tiến Sự gắn kết của người lao động Phong cách lãnh đạo Sự tuyển dụng nhân viên
Môi trường là việc
Đặc điểm công việc
Sự hứng thú trong công việc Đảm bảo hiệu quả làm việc Hãnh diện vì đơn vị
23
1.4 Đề xuất mơ hình nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Cơng ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn
1.4.1 Các căn cứ đề xuất
Trên cơ sở tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức, được tổng hợp như bảng sau:
Bảng 1.2 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức
STT Yếu tố ảnh hưởng Nguồn tài liệu các nghiên cứu
1 Đánh giá hiệu quả công việc
Jafri (2013);
Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015);
Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015);
Nguyễn Thị Giang Linh và Phạm Thị Huyền (2020)
2 Môi trường làm việc
Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015); Nagesh và cộng sự (2019);
Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015);
Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020)
3 Đồng nghiệp Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020)
4 Lãnh đạo
Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015);
Nguyễn Thị Giang Linh và Phạm Thị Huyền (2020); Othman (2019)
5 Cấp trên trực tiếp Nagesh và cộng sự (2019)
24 (2020)
6 Đào tạo và phát triển sự nghiệp
Jafri (2013);
Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015) Nagesh và cộng sự (2019)
Nguyễn Thị Giang Linh và Phạm Thị Huyền (2020)
Huỳnh Thị Thu Sương và Nguyễn Văn Danh (2021)
7 Giao tiếp của nhân viên
Altehrebah và cộng sự (2019); Nagesh và cộng
sự (2019); Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị
Ngọc Châu (2020); Huỳnh Thị Thu Sương và Nguyễn Văn Danh (2021)
8 Lương, thưởng và phúc lợi
Jafri (2013); Othman (2019);
Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015);
Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015); Nagesh và cộng sự (2019)
Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020)
9 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Jafri (2013);
Nguyễn Thị Giang Linh và Phạm Thị Huyền (2020)
10 Văn hóa doanh nghiệp Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020); Othman (2019);
11 Sự tuyển dụng nhân sự Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015)
12 Sự hứng thú trong công việc
Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015);
Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015)
25
1.4.2 Mơ hình đánh giá sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn
Trên cơ sở phân tích, lập luận và kế thừa mơ hình nghiên cứu của Jafri (2013); Nagesh et al., (2019); Altehrebah et al., (2019); Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020); Nguyễn Thị Giang Linh và Phạm Thị Huyền (2020). Để phù hợp với điều kiện thực tế tại công ty BSR, tác giả đã tiến hành phỏng vấn và thảo luận với các cán bợ quản lý và nhân viên có thâm niên cơng tác để xác định các yếu tổ ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân với Cơng ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn gồm 7 yếu tố: (1) Đào tạo và phát triển sự nghiệp; (2) Quản lý trực tiếp; (3) Lãnh đạo; (4) Môi trường làm việc; (5) Giao tiếp; (6) Lương, thưởng và phúc lợi; (7) Văn hóa cơng ty.
Hình 1.9 Mơ hình nghiên cứu đề xuất tại Cơng ty cổ phần lọc hóa dầu Bình Sơn
Nguồn: Tác giả đề xuất
Đào tạo và phát triển sự nghiệp
Quản lý trực tiếp
Lãnh đạo
Môi trường làm việc
Giao tiếp
Lương, thưởng và phúc lợi
Văn hóa cơng ty
Sự gắn kết của nhân viên với BSR
26
(1) Đào tạo và phát triển sự nghiệp:
Đào tạo là một phương pháp học tập và phát triển có hệ thống nhằm cải thiện cá nhân, nhóm làm việc và tổ chức (Goldstein & Ford, 2002). Đào tạo hướng đến mục tiêu là phát triển nhân viên và hướng dẫn họ trong việc đáp ứng các nhu cầu của tổ chức bên cạnh việc nâng cao tiềm năng của nhân viên để tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp (Pont, 2003). Theo Chen et al., (2007), các chương trình đào tạo nên tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Điều cần thiết là phải điều chỉnh các chương trình đào tạo để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức, vì các chương trình đào tạo khơng hiệu quả sẽ làm giảm hiệu quả hoạt đợng của tổ chức. Đào tạo đóng vai trị quan trọng nhằm cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ của tổ chức trong điều kiện cạnh tranh gay gắt bằng cách nâng cao kỹ năng, kỹ thuật của nhân viên (Manju & Suresh, 2011).
Phát triển nghề nghiệp đã được định nghĩa là “tổng hòa các yếu tố tâm lý, xã hội, giáo dục, thể chất, kinh tế và cơ hợi kết hợp để hình thành sự nghiệp của mợt cá nhân nhất định trong suốt cuộc đời” (McDaniels & Gysbers, 1992). Đó là hành động quản lý cuộc sống, học tập và làm việc trong suốt cuộc đời (Patton & McMahon, 2001). Sự phát triển dường như làm giảm sự thay đổi của nhân viên Deckop et al., (2006). Đối với sự thành công của tổ chức, điều cần thiết là đầu tư vào quá trình phát triển nhân viên để giữ chân nhân viên (Khawaja & Nadeem, 2013).
Các tổ chức có nhân viên gắn bó cao sẽ cung cấp cho nhân viên của họ có nhiều cơ hợi học hỏi kỹ năng, tiếp thu kiến thức và đạt được tiềm năng. Thực tiễn phát triển nghề nghiệp giúp các tổ chức giữ chân nhân viên tài năng và tạo cho họ cơ hội phát triển. Nhân viên có xu hướng chuyển đến các cơng ty đầu tư cho nhân viên và tập trung phát triển sự nghiệp của nhân viên. Phát triển sự nghiệp là mợt yếu tố tồn cầu trong sự tham gia của nhân viên. Ngồi ra, mức đợ phát triển sự nghiệp đầy đủ của nhân viên thông qua đào tạo, kỹ năng và học tập có thể dẫn đến việc làm cho nhân viên gắn bó hơn với cơng viêc và tổ chức (Andrew & Sofian, 2012).
27
(2) Quản lý trực tiếp
Người quản lý trực tiếp là người chịu trách nhiệm điều hành, quản lý, phân công công việc, tổ chức đào tạo, giám sát và phát triển đội ngũ nhân viên kế thừa. Mợt cơng ty có thể có mơi trường làm việc tốt, chế độ lương thưởng, phúc lợi hay chính sách đãi ngợ tốt cho nhân viên, nhưng mợt người lãnh đạo kém cỏi có thể vơ hiệu hóa những ưu điểm này và có thể làm tăng sự bất mãn cho nhân viên. Một số nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên có quan hệ tốt với người quản lý trực tiếp của mình có mức đợ gắn kết cao hơn (Tziner & Kopelman, 2002; Dessler, 2013). Nghiên cứu của Honney (2001) nhận định mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc. Điều này thể hiện qua việc nhân viên trao đổi với người quản lý trực tiếp về công việc hàng ngày và cách thức thiết mục tiêu công việc. Theo (Suma và Lesha, 2013