2.2.1 Thuyết cấp bậc của Abraham Maslow (1943)
Năm 1943, thuyết cấp bậc nhu cầu được nhà tâm lí học Abraham Maslow trình bày theo một hệ thống trật tự sắp xếp các nhu cầu của con người theo các cấp, bao gồm 5 cấp từ thấp đến cao.
Nhu cầu sinh học: Liên quan đến sự tồn tại của con người, cần được thỏa mãn trước tiên. Các tổ chức về cơ bản dễ dàng đáp ứng nhu cầu này như trả lương đúng hạn và hợp lí, cung cấp và đảm bảo suất ăn, nước uống, hỗ trợ cho vay mua nhà…
Nhu cầu an toàn: Nhu cầu ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Các tổ chức hồn tồn có thể thỏa mãn nhu cầu này bằng việc trang bị điều kiện làm việc an toàn và hiện đại, tuân thủ các chế độ, chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, y tế…
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được giao lưu tình cảm, muốn trực thuộc trong một xã hội cộng đồng. Nhiều doanh nghiệp đã tổ chức các buổi giao lưu, hoạt động tập thể, sinh hoạt đội nhóm, các câu lạc bộ ca hát, khiêu vũ… giúp người lao động yêu thương, giao tiếp, gắn kết trong tập thể.
Nhu cầu được tôn trọng thể hiện ở hai cấp độ:
+ Nhu cầu được người khác tơn trọng thơng qua uy tín của bản thân, khả năng được thừa nhận, có địa vị, danh dự…
+ Nhu cầu quý trọng chính danh tiếng của bản thân, có lịng tự trọng, sự tự tin và bản lĩnh cá nhân.
Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua sự mong đợi về những khen thưởng cho đóng góp, thành tích của mình, sự thăng tiến trong công việc, được đồng nghiệp nể phục, được cấp trên tin tưởng.
Nhu cầu tự thể hiện chính là mong muốn bản thân được sử dụng hết khả năng ứng dụng vào thực tiễn để tự khẳng định mình, đóng góp cho xã hội. Trong tổ chức, để nhu cầu này được đáp ứng, cần được tạo điều kiện tối đa để người lao động nâng cao trình độ chun mơn, phát huy khả năng, sức sáng tạo của bản thân, đồng thời, được trao quyền chủ động, tự chủ nhiều hơn trong cơng việc.
2.2.2 Thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957)
Học thuyết của tác giả Skinner cho thấy rằng: “Có hai kiểu hệ quả mà có thể thay đổi hành vi – phần thưởng và hình phạt”, cụ thể những hành vi của con người được nhận xét tốt, tích cực sẽ có khuynh hướng lặp lại cịn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có khuynh hướng bị loại bỏ. Tuy nhiên, khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt mà càng được rút ngắn, hiệu quả ảnh hưởng đến hành vi của người lao động càng tăng cao. Nếu phần thưởng hay hình phạt được đưa ra càng sát với thời gian xảy ra hành vi thì càng phát huy ảnh hưởng đến hành động của con người.
Tổ chức nên khẩn trương thực hiện tốt các cơng việc sau để có thể áp dụng các hình thức phần thưởng hay hình phạt để khích lệ người lao động làm việc:
- Định hướng người lao động trong q trình thực hiện cơng việc hướng tới chính xác những hành vi tích cực cũng như chỉ ra những hành vi tiêu cực không nên thực hiện.
- Thiết lập các qui chế thưởng phạt tương ứng với các hành vi đã được xác định, trong đó tổ chức nên chú trọng nhấn mạnh vào các hình thức thưởng, khuyến khích hơn là tập trung vào các hình thức phạt.
- Cung cấp lời giải thích rõ ràng cho người lao động hiểu và tuân thủ thực hiện các hành vi nên và không nên, các chế tài thưởng hay phạt tương ứng. Xem xét công bằng và tiến hành công khai càng nhanh càng tốt về quyết định đưa ra các phần thưởng hay hình phạt ngay khi hành vi xảy ra.
2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Năm 1959, Frederick Herzberg đã phát triển một lí thuyết cho rằng có hai nhân tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên, đó là nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
Nhân tố duy trì: Chính sách doanh nghiệp, mối quan hệ đồn nghiệp, cấp trên, cấp dưới, giám sát, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, địa vị, sự đảm bảo… Nhóm này không tạo ra tăng trưởng cho năng suất lao động của nhân viên,
thành tố này khi được tổ chức tốt có tác dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong cơng việc.
Nhóm nhân tố động viên: Thành tích, cơng nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, thăng tiến. Nhân tố này tạo ra sự ảnh hưởng đến thỏa mãn trong công việc, đặc điểm của nhóm này là nếu khơng có thì con người sẽ trở nên trung dung, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực và sự động viên cao.
Học giả cho rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn khỏi công việc, thì cơng việc đó khơng nhất thiết là đã có sự thỏa mãn. Các nhà quản trị tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể đem lại sự bất mãn, sự ổn định trong công việc, nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc.
Do đó, tác giả cho rằng những đặc điểm như cơ chế doanh nghiệp, chính sách công ty, mối quan hệ, điều kiện làm việc, lương…được mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện, người lao động sẽ không bất mãn khi được đảm bảo đầy đủ. Còn nếu muốn thúc đẩy động lực cho họ thì nên chú trọng đến thành tích, bản thân công việc, sự ghi nhận, thăng tiến…bởi đây là các đặc điểm mà người lao động cho rằng có doanh nghiệp tưởng thưởng cho những nỗ lực của họ.
2.2.4 Thuyết công bằng của John Stacy Adam (1963)
Giáo sư J. Stacy Adam năm 1963 cho ra đời học thuyết công bằng, tác giả đã nêu quan điểm để nhân viên của tổ chức có được sự nhiệt tình làm việc tương đối cao thì tổ chức phải có sự báo đáp phù hợp, cơng bằng làm cho các nhân viên cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng. Công thức đánh giá sự công bằng:
Op/Ip=Oq/Iq
Op là cảm giác của nhân viên về sự báo đáp mà họ nhận được Ip là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến của họ đối tổ chức Oq là cảm giác về nhân viên mà đối tượng so sánh nhận được
Công thức này chỉ ra rằng nếu tỉ trọng giữa báo đáp và cống hiến cơ bản tương đối so với tỉ trọng giữa báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức là cơng bằng, nếu khơng thì sẽ là khơng cơng bằng.
Thuyết công bằng thể hiện rằng phải sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu cá nhân nghĩ rằng đang được trả lương cao, bản thân sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Do đó, nhà quản trị để tạo động lực làm việc cho nhân viên cần đánh giá mức độ và tìm cách cân bằng những gì mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả họ nhận được.
2.2.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)
Năm 1964, thuyết kì vọng do giáo sư Victor Vroom đưa ra rằng một người sẽ hành động như thế nào đó dựa trên những mong đợi về một kết quả hay sự thu hút của kết quả đó với cá nhân.
Victor Vroom cho rằng không bắt buộc hành động và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi thực tế mà sẽ được nhận thức của con người quyết định về những kì vọng trong tương lai của bản thân con người.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng được diễn giải như sau:
Hình 2.1 Chu trình Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, 2013)
Trong cơng việc, khi một người nào đó mong muốn thăng tiến thì thăng tiến có hóa trị cao đối với người đó. Tuy nhiên, nếu nhân viên nhận thấy tổ chức, doanh nghiệp chưa đánh giá chính xác khả năng của họ, các vị trí quản lý cơng ty lại tuyển bên ngồi, khơng chú trọng cấp dưới thì nhân viên đó sẽ có mức tính chất cơng cụ thấp và rất khó có thể khích lệ, động viên để nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Nếu một nhân viên tin rằng khi hồn thành cơng việc tốt sẽ được đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức kì vọng cao với công việc.
Thực tế chỉ ra rằng, áp dụng lí thuyết này khi muốn người lao động hướng tới mục tiêu nào đó, tinh thần làm việc của họ phải hướng tới mục tiêu, mà mục tiêu đó phải tương ứng với mục tiêu tổ chức, thì người quản lý phải tạo ra ý thức cho người lao động rằng cố gắng của họ sẽ được nhận những phần thưởng tương xứng.
2.3 Các cơng trình nghiên cứu có liên quan 2.3.1 Các cơng trình nghiên cứu nước ngoài 2.3.1.1 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987)
Các mơ hình nghiên cứu các thành phần động viên khoảng 50 năm qua thường chú trọng chú yếu đến các thuộc tính cơng việc (job-Related Motivational Factors). Năm 1987, tác giả Kovach thực hiện mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố tạo động lực liên quan đến thuộc tính cơng việc, bao gồm:
(1) Cơng việc thú vị (Interesting work).
(2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc đã làm (Appreciation and praise for work done).
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things). (4) Công việc ổn định (Job securiy).
(5) Tiền lương cao (Good wages).
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunitiess for advancement and development).
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions).
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees). (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị (Tactful discipline).
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problems).
Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) được phổ biến rộng rãi cũng như được nhiều nhà nghiên cứu kế thừa và phát huy, tiền đề khám
phá các yếu tố động viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau, có cơ sở đối chiếu so sánh khi mơ hình được sử dụng ở nhiều quốc gia (P. Petcarak, 2002). Mơ hình A.Kovach (1987) với ưu điểm các yếu tố phân loại cụ thể, rõ ràng, giúp nhà quản lý nắm tình hình, kiểm sốt vấn đề cần thực hiện. Ngoài ra, trong mơ hình có quan tâm đến yếu tố cảm xúc nhân viên. Nhà quản trị cần biết quản lý cảm xúc bản thân để cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp, hiểu về nhân viên hơn, hướng tới xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc – EQ (Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014).
2.3.1.2 Nghiên cứu của Buelens & Van den Broeck (2007)
Nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” đã được triển khai bởi Buelens & Van den Broeck (2007) tại Vương quốc Bỉ. Cuộc điều tra khảo sát 3314 nhân viên ở khu vực tư và 409 nhân viên làm việc ở khu vực cơng, nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Các giả thuyết được nghiên cứu đã chấp nhận và ủng hộ như sau:
Phần thưởng là tiền ít có tác dụng thúc đẩy làm việc đối với những người làm việc ở khu vực công. Họ được thúc đẩy làm việc bởi môi trường đầy đủ sự cảm thông và hỗ trợ. Sự phân biệt về tôn ti trật tự được chú trọng hơn khác biệt về khu vực làm việc. Ở khu vực nhà nước, những người làm việc thời gian khơng nhiều, ít nỗ lực vì lợi ích của doanh nghiệp, cũng ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia đình và cơng việc. Nghiên cứu còn chỉ ra rằng phụ nữ dành nhiều thời gian cho gia đình, thời gian cho cơng việc ở văn phịng khơng nhiều. Họ cũng hay chú trọng đến yếu tố tiền lương và quan hệ tốt đẹp trong tổ chức, là những nhân tố động viên cơng việc. Ngồi ra, kết quả nghiên cứu còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có khuynh hướng rời bỏ doanh nghiệp, những người này không quá chú trọng về tiền lương, họ muốn được làm việc trong một mơi trường có đầy đủ sự cảm thơng và tương hỗ. Bên cạnh đó, nhân tố cấp bậc quản lý đóng vai trị đặc biệt quan trọng trong việc lý giải thời gian làm việc và sự cam kết trong công việc.
2.3.1.3 Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008)
Dựa trên cơ sở mơ hình của Kenneth A.Kovach (1987), hai nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 505 lao động tại 96 công ty khác nhau ở Malaysia với phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng. Nghiên cứu đã chỉ ra 6 yếu tố có sự tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động: (1) Lương cao, (2) Điều kiện làm việc tốt, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Sự đảm bảo trong công việc, (5) Công việc thú vị, (6) Sự công nhận đầy đủ cơng việc đã làm. Trong đó, yếu tố tiền lương chiếm vị trí quan trọng, được người công nhân/nhân viên trong nghiên cứu này đặc biệt quan tâm.
2.3.2 Các cơng trình nghiên cứu trong nước
2.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy vào năm 2011 đã vận dụng và phát triển từ mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) với bài viết nghiên cứu về “Thang đo động viên nhân viên” phát hành tháng 2/2011 trong Tạp Chí Phát triển Kinh Tế.
Nghiên cứu đã khảo sát 445 lao động làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, kết quả đã đưa ra 4 nhóm yếu tố động viên như sau: (1) “Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”, (2) “Thương hiệu của công ty”, (3) “Quan hệ trong công việc”, (4) “Công việc phù hợp”. Các tác giả đã tiến hành nghiên cứu với bảng câu hỏi 20 biến quan sát (17 biến có thể tác động đến động lực làm việc của nhân viên và biến phụ thuộc gồm 3 biến quan sát) và 5 biến thuộc đặc điểm cá nhân (giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thời gian công tác, mức thu nhập).
Sự xuất hiện của nhân tố thương hiệu công ty là một yếu tố mới, qua nghiên cứu khẳng định có tác động đến động viên khuyến khích, đóng vai trị quan trọng tạo động lực cho nhân viên, đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp điều chỉnh cách thức quản lý nhân sự, điều hành doanh nghiệp. Không chỉ các yếu tố thông thường cố hữu như lương thưởng, chế độ, chính sách đãi ngộ... nhà quản lý nên chú trọng đến uy tín của doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh thương hiệu, xây dựng văn hóa đổi mới trong phong cách làm việc.
Qua nghiên cứu này, kết quả tác động lớn nhất đến động lực làm việc người lao động chính là yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý.
2.3.2.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa (2014)
Năm 2014, hai tác giả Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa đã tiến hành nghiên cứu chuyên sâu “Ưu thế và hạn chế trong động viên cán bộ nhân viên văn
phòng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ”. Nghiên cứu tập trung đối tượng cụ
thể: nhân sự có trình độ trung học chun nghiệp trở lên thuộc khối văn phòng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ – nguồn nhân lực được coi là khó thu hút và duy trì.
Hai tác giả tiến hành nghiên cứu với mẫu khảo sát 274 CBNV tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Để tạo động lực cho cán bộ nhân viên và nâng cao mức độ gắn kết của họ đối với doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, kết quả nghiên cứu chỉ ra:
- Thực hiện đánh giá hiệu quả công việc, ghi nhận đóng góp của CBNV nhanh chóng, chính xác. Trong đó, KPI được coi là một trong những công cụ, phương thức đánh giá hiệu quả công việc khách quan, chính xác, tính thuyết phục cao đối với cán bộ nhân viên.
- Các chế độ đãi ngộ tương xứng với kết quả đánh giá cán bộ nhân viên về lương, thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo, thăng tiến. Họ sẽ tận tâm đóng góp cho doanh nghiệp nếu họ cảm nhận được tưởng thưởng xứng đáng với công sức bỏ ra.
- Đề xuất rằng lãnh đạo doanh nghiệp nên nhanh chóng giải quyết ngay các