STT Tiêu thức đánh giá (theo tháng) Điểm số
A Chuyên môn
1 Khối lượng công việc 20
Hồn thành 100% cơng việc được phân cơng 20 Hồn thành 80% cơng việc được phân công -5 Đảm nhận thêm 20% cơng việc ngồi đã phân cơng 5
Phát hiện sai sót giảm chi phí từ 5-10% 5 Cải thiện qui trình giảm thời gian thực hiện 1.2-1.5 lần 5
3 Chất lượng cơng việc 20
Cơng việc hồn thành 110% yêu cầu 20
Cơng việc hồn thành 100% u cầu 15
Cơng việc hồn thành 80% yêu cầu -15
4 Tinh thần trách nhiệm với công việc 25
Trên 80% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt 25 Từ 70% - 80% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt 20 Từ 50%-70% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt 10 Từ 45% -50% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt -15 Dưới 45% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt -20
5 Thời hạn hồn thành cơng việc 20
Việc kết thúc sớm trước thời hạn 1/2-1 ngày làm việc 20
Kết thúc đúng thời hạn 15
Kết thúc sau thời hạn 1 ngày làm việc -10
B Kỹ năng, tác phong
1 Mối quan hệ với khách hàng 25
Trên 90% khách hàng phản hồi tốt 25
Từ 80-90% khách hàng phản hồi tốt 15
Từ 50-80% khách hàng phản hồi tốt 5
Từ 40-50% khách hàng phản hồi tốt -15
Dưới 40% khách hàng phản hồi tốt -20
2 Mối quan hệ với cấp dưới/đồng nghiệp 25
Trên 90% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt 25 Từ 80-90% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt 15 Từ 50-80% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt 5 Từ 40-50% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt -15 Dưới 40% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt -25
3 Kỹ năng lắng nghe, học hỏi 20
Trên 70% lãnh đạo phản hồi tốt 20
Từ 50 - 70% lãnh đạo phản hồi tốt 10
Từ 40-50% lãnh đạo phản hồi tốt 5
Dưới 40% lãnh đạo phản hồi tốt -20
4 Tác phong, kỷ luật 15
Thực hiện đúng qui định 15
Không thực hiện đúng qui định -15
5 Ngày công trong tháng 15
Đủ ngày công trong tháng 15
Nghỉ 2 ngày trong tháng 10
Đây là biểu mẫu cơ bản được xây dựng thống nhất mẫu chung để các phòng/ban tham khảo theo qui chuẩn. Dựa trên đặc thù công việc của từng vị trí và thực tế diễn ra, người phụ trách phòng/ban sẽ căn cứ trên biểu mẫu chung, thiết lập liệt kê chi tiết hơn tiêu chí sử dụng để đánh giá công việc (sản lượng, khách hàng…) để phân bổ điểm phù hợp.
Tính khả thi
Qua tham khảo, nhân viên ủng hộ xây dựng hồn thiện tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại TCL nhằm tạo sự công bằng, minh bạch. Điểm số được thể hiện rõ ràng và cơng khai, cấp quản lý có thể dễ dàng đánh giá cơng tâm.
*Giải pháp cho điều kiện làm việc:
-Đối với khối nhân sự tại hiện trường:
Bảng 4.3: Bảng kế hoạch thực hiện điều kiện làm việc đối với khối sản xuất
Kế hoạch Thời
gian Chi phí Người thực hiện Ghi chú
Chương trình đo lường kiểm tra tác nhân gây hại đối với con người (nồng độ hóa chất, độ bụi, độ ẩm, tiếng ồn…). Hàng quý Dự trù 10 triệu/lần/năm. Thực hiện: Phịng Hành Chính Hậu Cần. Phối hợp: Phòng Điều Độ, Phòng Cơ Giới. Thuê đơn vị có uy tín. Các gói khám sức khỏe tầm soát những bệnh phổ biến (bệnh phổi, gan…) Hàng năm Dự trù 10 triệu/người/năm. Triền khai: Phòng Hành chính hậu cần. Phối hợp: Các phòng khối sản xuất. Bệnh viện có uy tín.
(Nguồn: Người viết tự đề xuất)
Đối với khối nhân sự tại văn phòng:
Trong tòa nhà văn phòng còn 1-2 phòng chưa sử dụng, người viết đã đề xuất ban lãnh đạo sắp xếp một phòng “Relax room” trang bị cơ bản như máy pha cà phê, kệ bếp, tủ lạnh, ghế nghỉ ngơi, cây xanh…với mục đích tạo khơng gian sinh hoạt chung cho mọi người ở tòa nhà, là nơi thư giãn sau giờ làm việc căng thẳng.
Đối với khối văn phịng có không gian chung để mọi người có thể nghỉ ngơi, thư giãn, tránh trường hợp người lao động căng thẳng, làm việc mệt mỏi khiến tinh thần suy giảm. Khối hiện trường chắc chắn yên tâm hơn khi được công ty tạo điều kiện chăm sóc, quan tâm, ghi nhận những khó khăn họ gặp phải khi thực hiện công việc.
Tính khả thi
Đối với giải pháp điều kiện làm việc dành cho nhân sự khối văn phòng, việc dành riêng một căn phòng sinh hoạt chung với diện tích khoảng 60 m2, nếu cho thuê sẽ có doanh thu khoảng 30 – 35 triệu (chiếm dưới 1% doanh thu hàng năm) là một chi phí đánh đổi có thể chấp nhận. Đối với nhân sự tại hiện trường, chi phí dự trù dành cho các hoạt động này đã được ban giám đốc xem xét thơng qua vì mức độ cấp thiết, cần thiết, hữu ích của chương trình nên khả năng áp dụng rất cao.
4.2.1.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”
Tính cấp thiết
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phụ thuộc vào lựa chọn các khóa học thiết kế sẵn của Tổng Cơng ty mang tính hình thức, chưa phù hợp với đặc thù thực tế tại TCL. Do huấn luyện tập trung tồn tổng cơng ty, không thể bao quát sâu sắc từng cá nhân nên công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa sát sao. Đối với nhân viên mới tham dự khóa học 01 ngày do cơng ty mẹ tổ chức với thời gian ít ỏi và khối lượng kiến thức lớn mơ hồ. Chế độ thăng tiến của công ty được nhận định cịn khó khăn, cơ chế đánh giá, bổ nhiệm cán bộ còn nhiều bất cập. Lộ trình thăng tiến và phát triển sự nghiệp khơng rõ ràng ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến, sự nỗ lực của nhân viên.
Nội dung giải pháp
Công ty cần hệ thống hóa tài liệu đào tạo về nghiệp vụ, ghi chú lại những điểm cần lưu ý khi làm việc với một số khách hàng, hãng tàu lớn (những khách hàng chiếm 20% doanh thu của cơng ty). Người phụ trách chính thường xun cập nhật tài liệu theo yêu cầu của khách hàng và chính sách từ đối thủ, đối tác và công
ty mẹ. Người triển khai: Trưởng ban/đội/nhóm của các khu vực kinh doanh. Người thực hiện: Trưởng ban hoặc thành viên chủ chốt của ban/đội.
Bảng 4.4: Kế hoạch giải pháp cho yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”
Kế hoạch Thời
gian
Chi phí Nhân sự Ghi
chú
1
Lấy ý kiến người lao động về các khóa học nghiệp vụ hoặc kỹ năng mền cần thiết trong công việc. Thành lập lớp khi có hơn 10-12 người/lớp.
Q II hàng năm
Tùy vào nội dung và thời gian khóa học. Dự kiến: 20% kinh phí huấn luyện đào tạo/năm do TCL tự túc. Triển khai và thực hiện: Cấp quản lý phòng/ban. Nguồn :Quĩ đào tạo huấn luyện. 2
Xây dựng tiêu chí được đề bạt vị trí quản lý cấp thấp tại công ty. Phổ biến trên kênh thơng tin chính thức của TCL.
Quí IV/2020
Căn cứ kế hoạch triển khai của ban giám đốc. Triển khai phối hợp: Trưởng phòng tổ chức lao động và các phòng chức năng.
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Tính khả thi
Kinh phí tổ chức các khóa đào tạo chiếm khoảng 15% -20% chi phí huấn luyện đào tạo của công ty (số liệu báo cáo thường niên công ty từ năm 2016 - 2019), ban lãnh đạo đánh giá hợp lý, chi phí này phù hợp nhằm nâng cao tay nghề người lao động. Quĩ thời gian triển khai: Khoảng thời gian quí II hàng năm là khoảng thời gian phù hợp. Ban lãnh đạo có kiến nghị tránh thời điểm cuối năm bận rộn hay đầu năm trùng vào thời điểm nghỉ lễ dài ngày sẽ làm gián đoạn ảnh hưởng thời gian đào tạo. Ngoài ra, đối với nhân viên mới (gia nhập công ty dưới 6 tháng), công ty sẽ tổ chức khóa đào tạo định kỳ 2 lần/năm do trưởng ban huấn luyện đào tạo phụ trách nhằm giới thiệu tổng quan về TCL. Kinh phí dự kiến: 2.000.000 đồng/2 ngày trích từ quĩ đào tạo.
Lợi ích
Xây dựng lộ trình đối với vị trí cán bộ cấp thấp sẽ giúp người lao động có mục tiêu và động lực phấn đấu trong công việc. Việc thiết kế bộ tài liệu đào tạo nghiệp vụ giúp cho người đọc có thể hiểu tổng qt và thực hiện cơng việc đúng
trình tự, giúp nhân viên mới tránh thiếu sót nghiệp vụ. Ngồi ra, bộ tài liệu cịn tổng hợp nhiều kinh nghiệm súc tích có ích cho cơng việc, giúp ích cho việc bàn giao công việc hoặc giúp nhân viên hỗ trợ thực hiện công việc được thông suốt khi nhân viên đương nhiệm nghỉ phép.
Bảng 4.5: Lịch trình đào tạo nhân viên mới
TT Nội dung Thời gian (2 ngày) Chịu trách nhiệm thực hiện
1
Giới thiệu tổng quan về cơng ty TCL (lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, thời gian làm việc, chính sách công ty…).
Sáng ngày đầu tiên
Trưởng ban huấn luyện đào tạo.
2
Kiến thức tổng quát về lĩnh vực khai thác Cảng biển, logistics (các dịch vụ TCL đang cung cấp, qui trình thực hiện, các thuật ngữ trong cơng việc)
Chiều ngày đầu tiên Trưởng phịng hoặc phó phịng của nhân viên mới. 3
Đi tham quan thực tế các khu vực sản xuất trực thuộc TCL (bến đóng rút 125, bãi hàng IMDG, Depot Tân Cảng Mỹ Thủy, ICD Tân Cảng Nhơn Trạch).
Sáng ngày
thứ hai Trưởng ban/đội trưởng của nhân viên mới.
4
Tự kiểm tra, ôn lại kiến thức. Trao đổi chia sẻ cảm nhận, lắng nghe kỳ vọng, mong muốn, cảm xúc của nhân viên mới đối với công ty.
Chiều ngày thứ hai
Nhân viên mới và trưởng ban/đội trưởng của nhân viên mới.
(Nguồn: Người viết tự đề xuất)
4.2.1.3 Giải pháp qua yếu tố “Đặc điểm công việc” Tính cấp thiết Tính cấp thiết
Cơng việc tại TCL không đặt trọng yếu tố sáng tạo mà yêu cầu cao về tuân thủ qui trình, cẩn thận, chính xác, những cải tiến phải dựa trên nguyên tắc cơ bản. Điều này khiến nhân viên đôi lúc nhàm chán với công việc đơn điệu, tâm lý uể oải, thiếu năng lượng, điều này sẽ tác động đến tinh thần, hiệu quả công việc.
Nội dung giải pháp
Ngoài hội thi “Sáng kiến cải tạo” liên quan đến khối kỹ thuật, người viết đề xuất thêm hội thi “Phát kiến sáng tạo” hàng năm ở khối kinh doanh nhằm khuyến khích phát huy tinh thần sáng tạo, tìm tịi cải tiến cơng việc. Triển khai thực hiện: Trưởng ban huấn luyện đào tạo. Phối hợp: Các trưởng phòng khối văn phòng.
Bảng 4.6: Bảng tiêu chí đánh giá “Phát kiến sáng tạo” năm 2020
Tt
Giải
thưởng Nội dung lượng Số
1
Phát kiến cá nhân
-Đề xuất những sáng kiến cải tiến áp dụng trong công việc (tiết kiệm 30-50% thời gian thực hiện công việc, giảm 20 – 100 triệu chi phí/cải tiến).
-Tìm ra những lỗi sai sót, nhầm lẫn…trong hệ thống, tác nghiệp của công ty (lỗi phần mền, nhầm đơn giá…) định mức thiệt hại từ 50 triệu/phát hiện.
- Hiệu quả công việc tốt (thu hồi công nợ quá hạn lâu trên 01 năm, 60-80% phản hồi tốt từ khách hàng trong năm…) - Có những phương án xử lý sự vụ với khách hàng, nhà thầu, vệ tinh…có thể phổ biến áp dụng trong cơng ty.
03
2
Phát kiến nhóm
-Có những sáng kiến cải thiện chất lượng công việc (tăng hiệu suất công việc của ban/đội 10 -20%, giảm thao tác trên hệ thống sản lượng 1-1.5 lần…)
-Có những dự án công việc hiệu quả, được khách hàng, đối tác đánh giá tốt (các dự án hoàn thành trước thời hạn 5-10 ngày, 80% khách hàng phản hồi tốt…).
-Có những cách thức quản lý nhóm hiệu quả (qui trình làm việc khoa học, tiết kiệm thời gian, chi phí, giảm áp lực cho nhân viên). Những cách thức này có tính ứng dụng cao, có thể nhân rộng mơ hình rộng rãi trong cơng ty.
03
(Nguồn: Người viết tự đề xuất)
Ln chuyển vị trí trong cơng việc và xây dựng bảng miêu tả công việc:
Bảng 4.7: Đề xuất đối với yếu tố “Đặc điểm công việc”
Kế hoạch Thời gian Chi phí Người thực hiện
Luân chuyển vị trí cho người lao động dựa trên nguyện vọng, năng lực trong nội bộ phòng ban hoặc giữa các phòng ban với nhau.
1 lần/năm Miễn phí Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng Tổ chức lao động tiền lương. Người phối hợp: Các trưởng phịng.
(Nguồn: Người viết tự đề xuất)
Tính khả thi
Đề xuất chi tiết: Trưởng phòng/ban phối kết hợp cơng tác nhân sự: Phịng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương. Ban lãnh đạo đã xác định đây là trách nhiệm và nghĩa vụ thực hiện của các phịng ban nhằm hồn chỉnh hơn quy trình nội bộ, tính ứng dụng cao nên khơng phát sinh chi phí. Số tiền tiết kiệm được từ những sáng
kiến, phát hiện trên tính vào lợi nhuận cơng ty. Phần thưởng đối với giải thưởng “Phát kiến sáng tạo” được xây dựng tương đương “Sáng kiến” của khối kỹ thuật, kinh phí từ quĩ đầu tư phát triển, chiếm khoảng 20% quĩ là con số phù hợp với những ích lợi mang lại cho cơng ty.
Lợi ích
Có những đối tượng chỉ thực hiện công việc được hướng dẫn một cách cứng nhắc, rập khn, đơi lúc chưa thể hoặc chưa có cơ hội hiểu rõ bản chất cơng việc trong chuỗi vận hành của doanh nghiệp. Những giải pháp trên giúp người lao động có cái nhìn đa chiều, tồn diện và sâu sắc trong cơng việc, họ sẽ chủ động tìm hiểu xử lý được vấn đề khi gặp những sự cố bất ngờ. Khi họ khám phá được những điều mới mẻ trong công việc vẫn thực hiện hàng ngày, người lao động sẽ tìm được sự thích thú, hấp dẫn với công việc.
4.2.2 Kế hoạch giải pháp chung cho các yếu tố khác 4.2.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc ổn định” 4.2.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc ổn định”
Hiện tại, TCL đang đối mặt với nhiều khó khăn: trang thiết bị cũ, hư hỏng, cơ sở hạ tầng xuống cấp, thời gian thuê bến bãi có hạn, sự cạnh tranh ngày càng lớn từ các công ty trong cùng khu vực…tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều thơng tin lan truyền mà khơng có kênh phương tiện chính thức, phần nào ảnh hưởng đến tâm lý người lao động khi có những thơng tin trái chiều, lo lắng về tương lai phát triển của tổ chức.
Đề xuất
Xây dựng kênh thông tin chính thống nội bộ giữa lãnh đạo và người lao động (văn phòng điện tử) nhằm chia sẻ định hướng kinh doanh, chiến lược phát triển hay những khó khăn cơng ty đang đối diện. Ngồi ra, kênh sẽ được tích hợp nhiều chức năng như: phân quyền giao việc, theo dõi tiến độ công việc. Người triển khai: Ban Giám Đốc. Người thực hiện: Ban truyền thơng. Nguồn: Quĩ đầu tư
Tính khả thi
Công ty mẹ đã triển khai văn phòng điện tử nên TCL hồn tồn có thể kế thừa và học hỏi kinh nghiệm. Kênh tin tức chính thống của cơng ty sẽ giúp chia sẻ
thông tin rõ ràng, trung thực…giúp người lao động nắm rõ tình hình sản xuất kinh doanh, n tâm cơng tác, từ đó ý thức nỗ lực đóng góp vào phát triển đơn vị.
4.2.2.2 Giải pháp thơng qua yếu tố “Phong cách lãnh đạo”
Đối với doanh nghiệp làm kinh tế mang phong cách quân đội thì cấp lãnh đạo, người chỉ huy đóng vai trị thiết yếu chỉ lối dẫn đường, tấm gương, còn người lao động mang tâm lý nể trọng, kính trọng và phục tùng mệnh lệnh. Tuy nhiên, khoảng cách trong phong cách giao tiếp tạo tâm lý không thoải mái, e dè, thiếu những ý kiến thẳng thắn khi người lao động trao đổi với cấp quản lý, đặc biệt lãnh đạo cấp cao về những vấn đề trong công việc.
Đề xuất
Tổ chức 2 lần/năm các hoạt động tập thể, bắt buộc tham gia từ lãnh đạo cấp cao đến người lao động. Kinh phí dự trù chiếm 150-200 triệu/lần trích từ quĩ phúc lợi. Người triển khai: Ban lãnh đạo. Phối hợp thực hiện: Cấp quản lý phòng/ban. Hàng năm, cử cấp quản lý, lãnh đạo tham gia ít nhất 2-3 khóa kỹ năng về kỹ năng