3.2 Kết quả thu thập khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tạ
3.2.3 Thực trạng yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” tại TCL
Bảng 3.6: Mức điểm khảo sát yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” Tầm quan trọng
Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”
Mức độ thỏa mãn Độ trung bình Độ lệch chuẩn Ký hiệu trung Độ bình Độ lệch chuẩn
3.82 0.76 Anh/chị được công ty đào tạo theo
đúng yêu cầu công việc. ĐT1 3.72 0.45
3.63 0.74
Anh/chị được phổ biến và đăng ký các chương trình đào tạo, kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc. ĐT2 3.44 0.72
3.80 0.81 Cơng ty có nhiều cơ hội thăng tiến và
phát triển sự nghiệp. ĐT3 2.36 0.59
3.60 0.70
Anh/chị được ghi nhận tương xứng với những đóng góp, cống hiến trong cơng việc.
ĐT4 2.45 0.49
(a) Đào tạo
Thực trạng
Tại TCL, đào tạo người lao động được coi là vấn đề được ưu tiên chú trọng, Các khóa học được tổ chức khá đa dạng, phù hợp với đặc điểm công việc, hàng năm lượt người tham gia đào tạo đều tăng. Khóa học bắt buộc hằng năm cho toàn thể nhân viên TCL như: An toàn lao động, an tồn thơng tin…, các khóa học chun mơn như: nghiệp vụ vận hành thiết bị nâng, cẩu bờ (khối sản xuất)…khóa học chứng chỉ đại lý hải quan, quản lý hóa đơn điện tử, chứng chỉ đấu thầu quốc gia (khối gián tiếp)… Đặc thù doanh nghiệp quân đội nên hàng năm đều có một số khóa tập huấn bắt buộc như học tập Nghị quyết Đảng các cấp, công tác giáo dục chính trị cho các đối tượng…Ngoài ra, TCL cũng chú trọng đào tạo định hướng lớp cán bộ kế cận trở thành nhà lãnh đạo giỏi trong lương lai: Khóa học MBA mini cho cán bộ quản lý. Nhân viên mới gia nhập TCL sẽ được tham gia đào tạo định hướng 01 ngày gồm các nội dung: lịch sử hình thành và văn hóa, vận hành sản xuất và đi tham quan toàn thể Cảng Cát Lái do cơng ty mẹ tổ chức. Khóa đào tạo giúp người mới có cái nhìn bao qt về TCT TCSG, nhưng khi về làm việc tại các đơn vị thành viên cần mất một thời gian nữa để tìm hiểu cụ thể hơn về đơn vị công tác. Kế hoạch đào tạo của TCL hiện đang xây dựng dựa trên đăng ký, lựa chọn theo chương trình đào tạo hay khóa học ngắn hạn được cung cấp bởi Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gịn (khoảng 25%-35% kinh phí được Tổng cơng ty hỗ trợ, còn lại TCL tự túc).
Bảng 3.7: Tổng hợp các khóa đào tạo từ năm 2015 – 2019
Nội dung 2015 2016 2017 2018 2019
Số lượng tham gia đào tạo
(người) 1466 2009 217 1583 1454
Số khóa học (khóa) 39 37 36 74 53
Thời gian đào tạo (giờ/năm) 1932 1928 1021 2492 2235 Kinh phí TCL tự có
(triệu đồng) 565,9 729,9 332,6 645,6 435,8
Kinh phí TCT cấp
(triệu đồng) 132,3 216,4 207,1 494,6 217,8
Hạn chế
Chỉ tiêu “Anh chị được đào tạo theo đúng yêu cầu công việc” nhận được mức đánh giá 3.72 điểm. Hiện nay, việc đào tạo cho nhân viên mới tại TCL được những người làm việc trước hướng dẫn chỉ việc trực tiếp. Đào tạo tại chỗ sát với thực tế công việc, người mới vừa học vừa làm có thể đáp ứng cơng việc nhanh chóng. Tuy nhiên, việc này hoàn tồn dựa trên trí nhớ, kinh nghiệm đúc kết của cá nhân, nên nguy cơ đào tạo thiếu sót, chưa đầy đủ, khả năng truyền đạt của người đào tạo khác nhau, ảnh hưởng đến sự tiếp nhận của người được đào tạo. Mỗi phịng/ban/tổ vẫn chưa có gói đào tạo bài bản, lịch trình đào tạo cho người mới. TCL cũng chưa ban hành tài liệu chuẩn hóa chính thức về nghiệp vụ nội bộ. Chương trình đào tạo cịn mang tính hình thức, làm báo cáo chiếu lệ số lượng khóa học, chưa chủ động dựa trên nhu cầu đào tạo thực tế để lập kế hoạch cụ thể. Hơn nữa, TCL khơng có cán bộ làm cơng việc đào tạo huấn luyện chuyên trách mà chỉ kiêm nhiệm nên việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chưa sát với thực tế nhu cầu nguyện vọng CB CNV. Ngoài ra, hiện nay TCL chú trọng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ hơn chú trọng các khóa học kỹ năng, phát triển năng lực bản thân như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý thời gian… (các khóa học kỹ năng chỉ chiếm 5%-10% tổng số khóa học).
(b) Thăng tiến
Thực trạng
Tại TCL chưa có chính sách rõ ràng và cơng khai, được đánh giá ít có cơ hội trong thăng tiến (2.36 điểm). Để bổ nhiệm vào các vị trí quản lý ban/đội, việc đánh giá và đề xuất nhân sự sẽ do cấp quản lý phịng đó đề xuất, phịng tổ chức lao động xem xét và đệ trình phê duyệt. Các nhân viên được qui hoạch vào diện cán bộ kế cận là được đề xuất căn cứ vào cuộc họp nội bộ, bình bầu của ban giám đốc, trường phòng Tổ chức lao động, trưởng các phòng chức năng mà chưa có sự tham gia của tồn thể CB CNV. Thực tế cho thấy 60% quản lý cấp cao là những nhân sự được đào tạo tại những trường quân đội điều chuyển về, còn lao động ở TCL phát triển lên là quản lý cấp thấp và cấp trung.
Hạn chế
TCL cũng khơng có sự đột phá mở rộng kinh doanh nhiều nên các vị trí quản lý khơng mở rộng hay thay đổi nhiều (ngoại trừ nghỉ hưu, nghỉ việc thì có tỷ lệ thấp). Tình trạng tại vị này cũng làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên vì họ cho rằng dù có chứng minh được năng lực, khả năng thì thời gian cũng khá lâu có cơ hội thăng tiến. Về cơ hội thăng tiến, có 55,43% CB CNV khơng hài lịng trong môi trường làm việc tại TCL. Điều đó chứng tỏ tuy TCL là doanh nghiệp cổ phần nhưng chịu sự chi phối của đơn vị Nhà nước, các chính sách thăng tiến khơng rõ ràng công khai, việc lấy phiếu tín nhiệm mang nặng tính hình thức, ý kiến tập thể chưa được chú trọng, có thể lợi ích nhóm xuất hiện. Nhìn chung, chính sách thăng tiến tại TCL chưa có lộ trình cụ thể, thơng tin khơng được chia sẻ đầy đủ, rõ ràng về những điều kiện thăng tiến. CBCNV cũng hiểu cơ chế thực trạng đang diễn ra, tuy nhiên phần nào họ muốn được hướng dẫn và thông tin rõ ràng hơn để hiểu đúng các giá trị cốt lõi mà lãnh đạo TCL mong muốn nhằm tự hoàn thiện bản thân, chuẩn bị các điều kiện cần và đủ để nắm bắt cơ hội trong công việc.