4.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại TCL
4.2.2 Kế hoạch giải pháp chung cho các yếu tố khác
4.2.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc ổn định”
Hiện tại, TCL đang đối mặt với nhiều khó khăn: trang thiết bị cũ, hư hỏng, cơ sở hạ tầng xuống cấp, thời gian thuê bến bãi có hạn, sự cạnh tranh ngày càng lớn từ các công ty trong cùng khu vực…tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều thơng tin lan truyền mà khơng có kênh phương tiện chính thức, phần nào ảnh hưởng đến tâm lý người lao động khi có những thơng tin trái chiều, lo lắng về tương lai phát triển của tổ chức.
Đề xuất
Xây dựng kênh thơng tin chính thống nội bộ giữa lãnh đạo và người lao động (văn phòng điện tử) nhằm chia sẻ định hướng kinh doanh, chiến lược phát triển hay những khó khăn cơng ty đang đối diện. Ngồi ra, kênh sẽ được tích hợp nhiều chức năng như: phân quyền giao việc, theo dõi tiến độ công việc. Người triển khai: Ban Giám Đốc. Người thực hiện: Ban truyền thông. Nguồn: Quĩ đầu tư
Tính khả thi
Cơng ty mẹ đã triển khai văn phòng điện tử nên TCL hồn tồn có thể kế thừa và học hỏi kinh nghiệm. Kênh tin tức chính thống của cơng ty sẽ giúp chia sẻ
thông tin rõ ràng, trung thực…giúp người lao động nắm rõ tình hình sản xuất kinh doanh, n tâm cơng tác, từ đó ý thức nỗ lực đóng góp vào phát triển đơn vị.
4.2.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Phong cách lãnh đạo”
Đối với doanh nghiệp làm kinh tế mang phong cách quân đội thì cấp lãnh đạo, người chỉ huy đóng vai trị thiết yếu chỉ lối dẫn đường, tấm gương, còn người lao động mang tâm lý nể trọng, kính trọng và phục tùng mệnh lệnh. Tuy nhiên, khoảng cách trong phong cách giao tiếp tạo tâm lý không thoải mái, e dè, thiếu những ý kiến thẳng thắn khi người lao động trao đổi với cấp quản lý, đặc biệt lãnh đạo cấp cao về những vấn đề trong công việc.
Đề xuất
Tổ chức 2 lần/năm các hoạt động tập thể, bắt buộc tham gia từ lãnh đạo cấp cao đến người lao động. Kinh phí dự trù chiếm 150-200 triệu/lần trích từ quĩ phúc lợi. Người triển khai: Ban lãnh đạo. Phối hợp thực hiện: Cấp quản lý phòng/ban. Hàng năm, cử cấp quản lý, lãnh đạo tham gia ít nhất 2-3 khóa kỹ năng về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, văn hóa phê bình - ứng xử. Kinh phí dự kiến 5-10 triệu/người/khóa trích từ Quĩ huấn luyện đào tạo. Người triển khai: Ban lãnh đạo. Phối hợp thực hiện: Ban quản lý đào tạo và cấp quản lý phịng/ban/ đội. Khi phân cơng cơng việc cho cấp dưới, cấp quản lý/nhà lãnh đạo đề cao việc trao quyền và trách nhiệm tương ứng với cơng việc. Ví dụ làm việc với đối tác, khách hành, nhân viên phòng Kinh doanh được trao những hạn mức nhất định (có văn bản chính thức ban hành) để có cơ sở thỏa thuận, rút ngắn thời gian đi đến thống nhất.
Đối với nhân viên khối sản xuất, khi được bàn giao phương tiện sản xuất và phân chia khu vực tác nghiệp, cấp quản lý trao quyền và trách nhiệm cho người lao động bảo quản giữ gìn phương tiện, chủ động giờ giấc (do thời gian làm việc theo ca kíp nên nhân viên chủ động thay phiên trong việc nghỉ ngơi, ăn uống tránh ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất), ý thức trong tác nghiệp, trung thực trong công việc…
Tính khả thi
Hiện nay, đội ngũ nhân sự tại TCL đang dần trẻ hóa, cùng với đó sự địi hỏi doanh nghiệp chuyển mình trước sự phát triển của thời đại, lãnh đạo tiếp cận với
những tư tưởng hiện đại, tiếp thu những điều mới mẻ theo kịp xu hướng. Nhà lãnh đạo sẽ có sự uyển chuyển, linh hoạt khi tiếp cận vấn đề, tiếp xúc với người lao động, không phải sự phục tùng cứng nhắc mà tôn trọng, lắng nghe và trao đổi. Đây chính là cơ sở để tác giả tin rằng giải pháp trên có tính khả thi cao khi áp dụng.
4.2.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”
Những điểm ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mối quan hệ đồng nghiệp tại TCL có thể kể đến khoảng cách tuổi tác, trình độ, cung cách đào tạo… Thời gian làm việc cùng nhau chiếm 2/3 thời lượng trong ngày thì việc quan hệ đồng nghiệp được cải thiện, tạo môi trường gắn kết, hỗ trợ nhau trong công việc sẽ thúc đẩy tinh thần hợp tác, động lực hồn thành tốt cơng việc.
Đề xuất
-Tổ chức hội thi nghiệp vụ tồn cơng ty (hình thức online) 2 lần/năm, người lao động tham gia được sắp xếp xen kẽ thành các đội (05-10 người/đội). Dự kiến tham dự: 100 - 150 người/lần, dự trù 20 triệu – 30 triệu/lần trích từ quĩ đào tạo. Triển khai: Phòng Tổ Chức Lao Động. Phối hợp: Chỉ huy các phịng của cơng ty.
-Tổ chức các hoạt động giao lưu, đá bóng, cuộc thi “Thử tài hiểu bạn” … Kinh phí dự kiến: 30-50 triệu/năm được trích từ quĩ phúc lợi. Người triển khai thực hiện: Ban lãnh đạo công ty. Người tham gia: Tất cả người lao động.
Tính khả thi
Thời gian tổ chức giao lưu: Vào ngày cuối tuần (thứ Sáu, Thứ Bảy). Hội thi nghiệp vụ: thi online nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí cũng như thuận tiện tham gia.
4.2.2.4 Giải pháp thơng qua yếu tố “Thương hiệu và văn hóa cơng ty”
Thừa kế thương hiệu lớn mạnh của TCT TCSG, TCL đang chịu ảnh hưởng rất lớn từ công ty mẹ, chưa định vị cụ thể đặc trưng về hình ảnh, chưa tạo được dấu ấn riêng biệt. Văn hóa doanh nghiệp cịn chịu ảnh hưởng tư tưởng cũ trong phong cách làm việc. Do đó, TCL cần định vị chuyên biệt hơn về hình ảnh cơng ty, xây dựng văn hóa tiến bộ mà vẫn lưu giữ nét đậm đà bản sắc đặc trưng doanh nghiệp.
-Tổ chức cho người lao động tham gia các hoạt động giao lưu, chương trình thiện nguyện mỗi năm 2- 3 dịp với các đơn vị quân đội, đối tác, khách hàng. Số lượng dự kiến tham dự: 50 - 120 người trong thời gian 1 ngày (lựa chọn ngày cuối tuần). Kinh phí dự kiến: 35 triệu – 42 triệu/lần được trích từ quĩ phúc lợi hoặc tài trợ từ các đối tác, khách hàng. Người triển khai thực hiện: Trưởng phịng Tổ Chức Lao Động. Trưởng/phó phịng ban của cơng ty. Hàng năm, công ty lựa chọn tham gia các hội thảo, diễn đàn hiệp hội trong lĩnh vực logistics nhằm quảng bá hình ảnh, nâng tầm thương hiệu đặc thù riêng của TCL. Người triển khai thực hiện: Ban lãnh đạo. Người tham gia: Cấp quản lý từ cấp trung trở lên và những người thâm niên lâu năm. Kinh phí trích từ chi phí hội nghị. Thực hiện tập san nội bộ, truyền bá văn hóa doanh nghiệp (người tốt việc tốt, hồn cảnh khó khăn, câu chuyện vui…). Người triển khai thực hiện: Phịng Hành chính Hậu Cần kết hợp Ban truyền thơng
Tính khả thi
Kinh phí thực hiện các chương trình giao lưu, từ thiện dự kiến 70 - 85 triệu đồng/năm, chỉ chiếm khoảng 0.8% - 1% quĩ phúc lợi của công ty (số liệu năm 2019) là chi phí có thể chấp nhận được, phù hợp với lợi ích mà hoạt động mang lại. Tập san nội bộ phát hành online sẽ tiết kiệm chi phí và có sức lan tỏa nhanh.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Ở chương này, người viết đã trình bày khái quát về tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, mục tiêu phát triển, quản trị nguồn nhân lực của TCL những năm tiếp theo. Đây cũng chính là điều kiện căn cứ đưa ra giải pháp, kết hợp với quá trình phân tích thực trạng, nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc ở chương trước, tác giả đã đề xuất và định vị thứ tự ưu tiên của các giải pháp một cách cụ thể chi tiết, nêu rõ tính cấp thiết, lợi ích, nội dung giải pháp, khả thi về kế hoạch tài chính, điều kiện thực tiễn khi thực hiện giải pháp.
CHƯƠNG 5 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TCL
Trong chương này, tác giả muốn lập một kế hoạch hành động, mang ý nghĩa thiết thực cho đánh giá thực hiện cơng việc đối với nhóm đối tượng nhân viên văn phòng phù hợp với tâm lý người lao động và thực tế đang diễn ra tại công ty.
5.1 Cơ sở đề xuất kế hoạch
Căn cứ kết quả phân tích thực trạng, định vị các yếu tố ảnh hưởng ở chương 3, nội dung các giải pháp cụ thể, chi tiết ở chương 4, tác giả tóm lược tập trung vào 3 yếu tố: Thu nhập, điều kiện làm việc. Đào tạo, thăng tiến và đặc điểm công việc. Để lựa chọn xây dựng 1 kế hoạch hành động cụ thể phù hợp với tình hình hiện hữu tại TCL, bản thân tác giả xem xét cũng như tham khảo một số ý kiến người lao động sau đó tóm lại những ý chính sau:
- Giải pháp đối với thu nhập và điều kiện làm việc, nếu xét về nội dung cải thiện điều kiện làm việc thì đây là việc ban lãnh đạo luôn quan tâm chỉ đạo, xét về điều kiện thực tế cũng dễ triển khai, chi phí hợp lý. Cịn giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc rất phù hợp với mong muốn của người lao động với mong muốn về đánh giá cá nhân làm việc một cách công bằng, rõ ràng và minh bạch.
- Giải pháp đối với đào tạo và thăng tiến, với vấn đề đào tạo, ban phụ trách huấn luyện đào tạo cũng đang tiến hành thu thập ghi nhận ý kiến người lao động để thiết kế các khóa học phù hợp. Việc đào tạo cho nhân viên mới, người lao động cũng hoàn toàn ủng hộ nhưng xét thấy chưa thực sự cần thiết tại thời điểm này và cũng cần thời gian để tập hợp tài liệu, nhân sự…Trước mắt, mong muốn họ là xây dựng tiêu chí cho các vị trí quản lý cấp thấp để người lao động có cơ sở phấn đấu.
- Đối với đặc điểm công việc, ý kiến của người lao động là việc luân chuyển công việc là giải pháp phổ biến, dễ ứng dụng. Họ sẽ đề đạt lên cấp quản lý nhu cầu, khả năng, nguyện vọng của bản thân để Phòng Tổ chức lao động, ban lãnh đạo có sự phân bố hợp lý. Ngồi ra, người lao động khối văn phòng đánh giá rất cao về giải
pháp xây dựng chương trình “Phát kiến sáng tạo” dành cho khối kinh tế, đây là giải pháp mang tính mới, họ rất muốn thử sức và chứng minh năng lực của bản thân.
Sau đó, tác giả tổng hợp những ý kiến của người lao động và trình bày đề xuất với ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo nêu quan điểm công ty không thể đồng loạt triển khai các giải pháp đã đề xuất bởi nguồn lực, thời gian và kinh phí có hạn nên sau khi tham khảo ý kiến từ trưởng phòng Tổ chức lao động và ban lãnh đạo, tác giả đã so sánh các giải pháp nhằm lựa chọn giải pháp phù hợp nhất để triển khai.
Bảng 5.1: Đánh giá mức độ ưu tiên để xây dựng kế hoạch
Giải pháp Mức độ ảnh hưởng Vấn đề Tốc độ triển khai tiên Ưu
Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc.
Cao – địi hỏi sự tham gia các cấp. Sự đóng góp, tham khảo các bên. Cần thời gian dự trù, chuẩn bị và đánh giá. 2 Chương trình “Phát
kiến sáng tạo” Tương đối thấp – đơn giản, dễ triển khai. Không có vướng mắc. Có thể triển khai ngay. 1 Xây dựng tiêu chí
quản lý cấp thấp. Rất cao – yêu cầu sự tham gia cấp lãnh đạo. Sự đóng góp, tham khảo các bên. Cần thời gian dự trù, chuẩn bị và đánh giá. 3
(Nguồn: Người viết tổng hợp)
Xuất phát từ những căn cứ trên, tác giả xác định lập kế hoạch hành động cho chương trình “Phát kiến sáng tạo” dành cho khối kinh tế.
5.2 Mục tiêu của kế hoạch
Kích thích, động viên CB CNV, tạo khơng khí thi đua, thúc đẩy học tập, là cơ sở để đồng nghiệp và cấp quản lý ghi nhận những đóng góp của người lao động cho sự phát triển của công ty. Giúp ban lãnh đạo thiết lập dự trù nguồn lực, kinh phí, xây dựng cơ sở dữ liệu nhằm xác định tiêu chí cụ thể, khả thi đối với từng giải thưởng. Thơng qua những phát kiến tìm tịi của nhân viên sẽ giúp cơng ty kiểm tra lại qui trình, cơng tác điều hành để có điều chỉnh phù hợp trong tương lai.
5.3 Nội dung chi tiết 5.3.1 Đối tượng tham gia 5.3.1 Đối tượng tham gia
Khối nhân viên gián tiếp hoặc là nhân viên văn phịng– những người khơng tham gia sản xuất trực tiếp tại bến bãi.
5.3.2 Yêu cầu
Phát kiến, ý tưởng, đề xuất tham dự hội thi phải đảm bảo yêu cầu:
-Tính mới: Chưa được phịng ban đơn vị nào trong công ty áp dụng hoặc công bố. Không trùng với giải pháp của sáng kiến đã được cơng bố trước.
-Tính khả thi: Phù hợp với điều kiện tại TCL, có thể ứng dụng ngay.
-Tính hiệu quả: Mang lại giá trị lợi ích cụ thể, vật chất, tinh thần thiết thực.
Hình thức tham dự: Trình bày rõ nội dung trên giấy A4 (có số liệu minh chứng kèm theo) có xác nhận của cấp quản lý trực tiếp và chỉ huy đơn vị.
5.3.3 Phân loại
-Sáng kiến loại A: Là những sáng kiến, phát hiện đột phá về tư duy và hiệu quả vật chất, tinh thần; mang lại lợi ích kinh tế từ 200 triệu đồng trở lên.
-Sáng kiến loại B: Là những sáng kiến, phát hiện góp phần nâng cao sản xuất kinh doanh, vật chất, tinh thần; mang lợi ích kinh tế: 100 đến 200 triệu đồng.
-Sáng kiến loại C: Là những sáng kiến góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh; mang lại lợi ích kinh tế dưới 100 triệu đồng.
-Các ý tưởng hay: Là những ý tưởng hay có tính khả thi, mang lại lợi ích kinh tế dưới 20 triệu đồng.
5.3.4 Kế hoạch thời gian và địa điểm
Thời gian phát động: Dự kiến tháng 9/2020. Thời hạn nộp bài: Trong vòng 30 ngày. Thời gian kết thúc và trao giải: Dự kiến tháng 11/2020.
Địa điểm tổ chức: Hội trường Tòa nhà văn phịng TCL, quận 2, TP. Hồ Chí Minh.
5.3.5 Kế hoạch triển khai và nguồn lực
* Nhân sự Hội đồng thẩm định:
1. Chủ tịch: Phó Giám Đốc phụ trách Kinh doanh.
3. Ủy viên thư ký: Trưởng ban - Phòng Tổ chức lao động. Các ủy viên khác: Hai nhân sự có thâm niên cơng tác lâu năm có chun mơn nghiệp vụ liên quan.
* Nhân sự Ban tổ chức:
1. Trưởng ban tổ chức: Phó Giám Đốc phụ trách kinh doanh. 2. Phó ban: Trưởng ban huấn luyện.
3. Thành viên: Hai nhân viên phòng kỹ thuật.
* Nhân sự Ban Hậu Cần:
1. Thành viên: Nhân viên phịng hành chính hậu cần.
Bảng 5.2: Kế hoạch triển khai thời gian và nguồn lực
Thời gian Nguồn nhân lực Nhiệm vụ
20-22/08 -Thành lập Hội đồng thẩm định.
- Đảm nhận công tác chuyên môn. Tiếp nhận, thẩm định nghiệm thu sản phẩm. Xây dựng tiêu chí đánh giá. Phản hồi các khiếu nại liên quan đến phân loại sáng kiến.
- Định hướng cho hoạt động sáng kiến cho giai đoạn tiếp theo.
23-24/08 -Phịng Kế tốn - Dự trù kinh phí giải thưởng và các chi phí khác (thù lao hội đồng, quà đại biểu…).
24-25/08 -Thành lập Ban Tổ chức
- Chủ trì triển khai và điều hành chung các hoạt động xuyên suốt hội thi; Tiến hành tổ chức buổi trao giải.
26-27/08 - Ban hậu cần - Phụ trách công tác hậu cần: hội trường, âm thanh, sánh sáng…buổi trao giải
28-31/08 - Công tác truyền thông
-Phổ biến và phát động thơng báo chính thức về hội thi.
5.3.6 Kinh phí hoạt động
Hàng năm, công ty sẽ dự trù một khoản kinh phí hợp lý để hỗ trợ hoạt động sáng kiến từ các nguồn sau:
-Quỹ phát triển sản xuất, nghiên cứu khoa học. -Nguồn lợi thu được do áp dụng sáng kiến. -Các nguồn kinh phí và quỹ tài trợ khác.
5.4 Kế hoạch đánh giá hiệu quả