3.2 Kết quả thu thập khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tạ
3.2.6 Thực trạng yếu tố “Phong cách lãnh đạo” tại TCL
Một doanh nghiệp quân đội như TCL người lao động có tính kỷ luật cao, tn thủ nghiêm mệnh lệnh cấp trên. Tại TCL, chức vụ Trưởng phòng trở lên sẽ được sắp xếp bố trí phịng làm việc riêng, điều này tạo khơng gian riêng tư yên tĩnh cho nhà quản lý nhưng cũng tạo ra khoảng cách vơ hình nhất định đối với cấp dưới. Lãnh đạo phịng/ban ln cố gắng hướng tới khơng khí làm việc thoải mái, mỗi tháng hoặc quí đều tổ chức sinh nhật cho người lao động nhằm tạo khơng khí thoải mái hoặc cuối tuần có những buổi tiệc nhẹ gắn kết mọi người.
Bảng 3.13: Kết quả khảo sát yếu tố “Phong cách lãnh đạo” TCL
Tầm quan trọng
Yếu tố “Phong cách lãnh đạo”
Mức độ thực hiện Độ trung bình Độ lệch chuẩn Ký hiệu Độ trung bình Độ lệch chuẩn
3.15 0.79 Lãnh đạo phân chia công việc hợp lý,
xử sự công bằng với nhân viên. LĐ1 3.10 0.84 3.38 0.83
Lãnh đạo thường xuyên giúp đỡ, truyền cảm hứng, khích lệ nhân viên cải tiến trong công việc.
LĐ2 2.69 0.46 3.49 0.56 Lãnh đạo ghi nhận sự cố gắng trong
công việc của nhân viên. LĐ3 3.42 0.49 3.42 0.71 Lãnh đạo luôn khéo léo, ý tứ trong phê bình nhân viên. LĐ4 3.14 0.63 3.35 0.75 Anh/chị cảm thấy nể phục phẩm chất,
hành vi và tài năng người lãnh đạo. LĐ5 2.86 0.34
(Nguồn: Dữ liệu khảo sát của người viết)
. Cấp quản lý ln giúp đỡ nhân viên tìm cách giải quyết nếu có khúc mắc trong công việc qua trao đổi trực tiếp hoặc email, group chat…Nhà lãnh đạo chủ yếu đánh giá người lao động dựa trên mức độ quan trọng, kết quả công việc mà chưa căn cứ vào cố gắng, nỗ lực của họ trong lúc thực hiện công việc, khiến nhân viên cho rằng những công sức mà họ bỏ cũng nên được ghi nhận. Lãnh đạo cấp cao có khơng gian riêng sẽ gọi người lao động mắc sai sót vào phịng riêng để góp ý.
Hạn chế
Với ý kiến “Lãnh đạo phân chia công việc hợp lý, đối xử công bằng” với mức chưa cao 3,10 điểm. Nhìn chung, cơng việc tại TCL khơng q áp lực, cá nhân
người lao động đảm nhận khối lượng công việc hợp lý. Tuy nhiên do có sự chênh lệch trong trình độ, cung cách được đào tạo, quản lý thiếu kỹ năng bao quát…nên phân chia cơng việc có sự bất cân xứng. 30,5% ý kiến khảo sát cho rằng họ đang đảm nhận nhiều cơng việc hơn những nhân sự khác cùng vị trí. Đơi lúc, khơng thể tránh khỏi sự chỉ đạo độc đốn, tn thủ mệnh lệnh mà chưa có sự trao đổi qua lại giữa nhân viên và người chỉ huy nhằm tìm kiếm giải pháp tốt hơn. Một số ý kiến nêu có trường hợp: “Người lao động làm việc lâu năm tiếng nói có sức nặng, trong
xử lý giải quyết mâu thuẫn nội bộ công ty của lãnh đạo có một số quyết định chưa thỏa đáng khiến cho nhân viên cảm thấy chưa cơng bằng, từ đó nảy sinh chống đối ngầm”. Với sự phân cấp cịn lớn, người lao động trực tiếp ít được tiếp xúc với lãnh
đạo cấp cao, chỉ thông qua cuộc họp trang trọng tồn cơng ty. Có 41,75% nhân viên cảm thấy người lãnh đạo tạo sự hứng khởi, tinh thần làm việc và truyền cảm hứng cho họ. Trên thực tế, việc truyền cảm hứng, giá trị động viên giữa người lãnh đạo với các thành viên đang làm việc tại TCL chưa đạt hiệu quả mong muốn. Xuất phát từ thực tế là cấp lãnh đạo TCL mang phong cách uy nghiêm nhưng giao tiếp với nhân viên xa cách, người lao động cảm thấy nể sợ hơn là nể phục. Tại TCL, có 58,2% người lao động tham gia khảo sát cho rằng những nỗ lực của họ chưa được ghi nhận chính xác, cơng bằng. Cấp trên cũng chưa thể hiện sự tin tưởng, tôn trọng cấp dưới khi giao việc. Khi phê bình nhân viên, một số cá nhân thiếu tế nhị phê bình trực tiếp với cấp dưới tại khu vực làm việc chung khiến người bị phê bình cảm thấy tự ti, xấu hổ. Do đó, 14, 03% người lao động không đồng ý “Lãnh đạo luôn tế nhị, khéo léo trong phê bình nhân viên”.