3.2.1.1. Nhóm giải pháp xây dựng chiến lƣợc khách hàng
Khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của NHTM. Để phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại cần phải xây dựng một chiến lược khách hàng hợp lý, phải xác định được nhu cầu và phương thức mà khách hàng mong muốn thực hiện giao dịch với ngân hàng, cách thức tiếp cận công nghệ cao của khách hàng. Từ đó đòi hỏi Vietinbank Đắk Lắk trong chiến lược hoạt động kinh doanh của mình phải xác định được những nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là những khách hàng quan trọng, khách hàng tiềm năng, cách thức lựa chọn sử dụng dịch vụ ngân hàng của họ. Điều này là hết sức cần thiết để từng bước chiếm lĩnh thị trường và mở rộng thị phần. Để làm tốt điều này thì đòi hỏi Vietinbank Đắk Lắk phải xây dựng cho mình chiến lược khách hàng phù hợp.
Thứ nhất, Vietinbank Đắk Lắk phải xây dựng phong cách phục vụ chuyên
nghiệp thể hiện ở cách thức giao tiếp chuyên nghiệp, tốc độ xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, khả năng tư vấn cho khách hàng tốt nhất, hình thức bên ngoài cũng phải thể hiện sự chuyên nghiệp nhằm tạo niềm tin nơi khách hàng.
Thứ hai, ban lãnh đạo Chi nhánh phải quán triệt tất cả các cán bộ công nhân viên
trong nội bộ Chi nhánh bằng sự đoàn kết, gắn bó, phối hợp nhịp nhàng và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Lúc nào cũng nên hướng tới lợi ích chung của Chi nhánh và của cả hệ thống, không được có thái độ thờ ơ, ích kỷ trước khó khăn của đồng nghiệp. Chi nhánh cũng cần tạo môi trường và điều kiện làm việc năng động, chế độ đãi ngộ phải đảm bảo giữ được nhân tài, phát huy tối đa tính sáng tạo của cán bộ nhân viên, xây dựng phong trào thi đua, thể dục thể thao, văn hóa, công tác đoàn thể để nhân viên yên tâm ổn định công tác.
Thứ ba, chi nhánh phải cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng và
với mức giá hợp lý. Muốn vậy, Chi nhánh cần thực hiện việc phân khúc thị trường cho từng loại đối tượng khách hàng để từ đó thiết kế các sản phẩm phù hợp đối với từng khách hàng cụ thể. Cần chú trọng liên kết các sản phẩm và tạo tính đồng bộ của sản phẩm, dịch vụ cũng như kết hợp hài hòa giữa các sản phẩm cũ và sản phẩm mới, giữa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống và dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đồng thời phải đảm bảo các sản phẩm được cung cấp có chất lượng cao và có mức giá hợp lý. Do vậy, việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng nghĩa với việc phải làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Điều này lại phụ thuộc rất lớn vào văn hóa giao tiếp, cách ứng xử của cán bộ, nhân viên trong ngân hàng với khách hàng và giá cả của sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Giá cả các sản phẩm dịch vụ thì Chi nhánh có thể thực hiện điều tra thăm dò phản ứng khách hàng để đề xuất với Vietinbank TW xây dựng một biểu lãi suất và phí dịch vụ phù hợp với đặc điểm thị trường và khách hàng đồng thời có tính cạnh tranh cao.
Thứ tư, Chi nhánh cần cân nhắc kỹ lưỡng trong các quyết định mua sắm mới
hoặc sửa chữa, nâng cấp tiện nghi giao dịch cũ trên cơ sở tiết kiệm chi phí nhưng vẫn tạo được không gian giao dịch lịch sự, tiện lợi, tạo không khí thoải mái cho khách hàng.
dựng phần mềm quản lý khách hàng cho phép tính toán doanh số thanh toán theo từng loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và theo từng khách hàng để dễ dàng hơn trong việc thống kê và quản lý.
3.2.1.2. Nhóm giải pháp quảng cáo và tiếp thị sản phẩm
Để tiếp cận khách hàng, Chi nhánh cần củng cố hình ảnh của mình thông qua các hoạt động truyên truyền, quảng cáo dưới các hình thức khác nhau.
Thứ nhất, thông qua các nhân viên của Vietinbank Đắk Lắk. Đây là cách tiếp cận nhanh chóng và hiệu quả nhất vì nhân viên chính là người đại diện của ngân hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là bộ mặt của ngân hàng và quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Một nhân viên tốt sẽ tạo thiện cảm cho cả ngân hàng, nhiều nhân viên tốt sẽ thu hút được khách hàng và tất cả mọi nhân viên đều tốt sẽ tạo ra sự thành công cho ngân hàng. Vì vậy, Chi nhánh cần tập huấn thường xuyên cho họ kỹ năng marketing ngân hàng và khuyến khích họ phát triển kỹ năng này thông qua các hình thức thi đua, khen thưởng xứng đáng.
Thứ hai, thông qua mạng lưới kênh phân phối bao gồm trụ sở của Chi nhánh, các phòng giao dịch, các điểm đặt máy ATM và POS. Cần phải chỉnh trang hình ảnh quảng cáo tại các máy ATM.
Thứ ba, thông qua tờ rơi. Các tờ rơi cần được thiết kế với mẫu mã đẹp, ấn tượng, thông tin đầy đủ, cập nhật và được đặt tại các vị trí dễ nhìn như các quầy giao dịch, cửa ra vào. Ngoài ra, có thể thuê sinh viên phát tờ rơi tại các trung tâm mua sắm, siêu thị, chợ…
Thứ tư, thông qua các hoạt động xã hội. Chi nhánh tiếp tục tiến hành các hoạt động trao học bổng cho các em học sinh nghèo vượt khó, xây nhà tình nghĩa, ủng hộ người nghèo nhằm nâng cao hình ảnh và uy tín của Vietinbank trong tâm trí người dân. Khi đó các phương tiện truyền thông sẽ là người quảng cáo trung thực nhất về hình ảnh thương hiệu của Vietinbank và lúc đó mức độ tin cậy sẽ rất cao.
Bên cạnh đó, cần tăng cường tiếp thị đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), đây là lực lượng khách hàng tiềm năng lớn. Để tiếp cận và thuyết phục đối tượng này sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì Chi nhánh cần: tiếp thị trực tiếp đến từng DNVVN đặc biệt là các doanh nghiệp mới thành lập, ưu đãi về phí và lãi suất cho vay trong thời gian đầu sử dụng dịch vụ, tổ chức hội nghị khách hàng dành cho DNVVN, tư vấn cho doanh nghiệp các sản phẩm dịch vụ thích hợp với nhu cầu và lĩnh vực đầu tư của doanh nghiệp, tư vấn sản phẩm trọn gói.
3.2.1.3. Nhóm giải pháp phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói
Để phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói thì giải pháp đầu tiên là phải hoàn thiện mô hình các phòng ban chức năng, từ đó phát huy vai trò đầu mối, phân công thực hiện theo hướng một phòng ban làm đầu mối từ việc tiếp cận ban đầu đến hướng dẫn khách hàng sử dụng tất cả các tiện ích của ngân hàng.
Tận dụng tối đa ưu thế của sản phẩm trọn gói, tư vấn cho khách hàng sử dụng sản phẩm trọn gói vì sẽ được ưu đãi về phí dịch vụ khi sử dụng trong gói sản phẩm.
Gắn việc phát triển các dịch vụ ngân hàng truyền thống với phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Khi khách hàng đến mở tài khoản thanh toán tại ngân hàng thì cần phải tư vấn cho khách hàng đăng ký và sử dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử.
Lập kế hoạch quảng bá thương hiệu, triển khai tiếp cận khách hàng trên diện rộng, đưa việc phục vụ các dịch vụ trọn gói đến từng doanh nghiệp và từng cá nhân.
Nghiên cứu cải tiến nghiệp vụ (về công nghệ, tiện ích, quy trình…) để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn trong mối quan hệ trọn gói với Vietinbank Đắk Lắk về các dịch vụ ngân hàng truyền thống và các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
3.2.1.4. Mở rộng mạng lƣới kênh phân phối
Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại phải đi kèm với nâng cao năng lực xử lý của hệ thống, mở rộng mạng lưới giao dịch, nâng cao chất lượng phục vụ, nhất là đảm bảo an ninh, an toàn cho người sử dụng dịch vụ, không để quá tải hệ thống dẫn đến
chất lượng dịch vụ kém và làm giảm lòng tin của khách hàng.
Chi nhánh cần thành lập các phòng giao dịch mới ở các huyện, khu vực có đông dân cư và kinh tế phát triển như khu vực phía Nam thành phố, huyện Eahleo…
Mở rộng kênh phân phối điện tử bằng cách lắp đặt thêm các máy ATM ở các trung tâm mua sắm, khách sạn, bệnh viện, trường học…
3.2.1.5. Nhóm giải pháp về nhân sự
Với mô hình hiện nay còn tình trạng chồng chéo quyền hạn, chức năng giữa các phòng ban làm giảm hiệu quả năng suất kinh doanh cũng như tăng khối lượng công việc của mỗi cán bộ, góp phần trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả chăm sóc và phục vụ khách hàng. Cụ thể: phòng kế toán đảm nhận vai trò đầu mối đối với hầu hết các nhóm dịch vụ ngoài tín dụng và tài trợ thương mại, như: thu chi tiền mặt, hạch toán kế toán, thanh toán chuyển tiền, mua bán ngoại tệ, thu đổi ngoại tệ, chi trả kiều hối, dịch vụ tài khoản cá nhân và doanh nghiệp, hạch toán giải ngân và thu nợ, thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử… Phòng bán lẻ mới được tách ra từ phòng tín dụng hoạt động theo mô hình ngân hàng bán lẻ mới chưa phát huy được hết vai trò đầu mối từ việc tiếp cận ban đầu đến hướng dẫn khách hàng sử dụng tất cả các tiện ích của ngân hàng, mà chỉ phát huy mảng tín dụng với thế mạnh vốn có. Đặc biệt bộ phận thẻ thuộc phòng kế toán phải nâng cao hơn nữa vai trò của mình trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại chứ không chỉ dừng lại ở việc tiếp nhận và xử lý các nghiệp vụ đơn thuần. Bộ phận tín dụng và quản lý tài khoản doanh nghiệp cần kết hợp để việc tiếp thị sản phẩm mang lại hiệu quả cao vì khách hàng có nhu cầu cần thiết dịch vụ trên nên dễ bán chéo sản phẩm.
Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm cập nhật kiến thức chuyên môn, cập nhật các thay đổi của luật, kiến thức công nghệ thông tin nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác. Các nhân viên của Chi nhánh cần phải có trình độ nhất định về tin học và nắm vững quy trình nghiệp vụ để tránh những rủi ro về công nghệ khi sử
dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại như kiểm tra, đối chiếu dữ liệu khi nhập vào hệ thống tránh sai sót gây tổn thất cho ngân hàng cũng như khách hàng.
Phải có chính sách sắp xếp, phân bổ nhân sự hợp lý, đúng người đúng việc dựa trên khả năng chuyên môn, tố chất và nguyện vọng của mỗi cán bộ nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người. Bên cạnh đó, định kỳ đánh giá mức độ thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên để có sự điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Trong mỗi phòng ban cũng cần có sự luân chuyển nghiệp vụ để nhân viên có cơ hội tiếp cận những công việc mới, nắm bắt tổng quát mọi quy trình nghiệp vụ của phòng để có thể linh hoạt thay thế tiếp quản công việc khi cần thiết.
3.2.2. Nhóm giải pháp phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại
3.2.2.1. Hoàn thiện và tăng cƣờng các dịch vụ ngân hàng hiện đại đã có
Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền
Để tăng cường chất lượng dịch vụ thanh toán chuyển tiền năm 2010 Vietinbank đã đổi mới toàn diện về mô hình, cho phép thanh toán tập trung qua trung tâm thanh toán thay vì chuyển điện thanh toán về các chi nhánh như mô hình cũ. Trên cơ sở đó việc thanh toán được nhanh chóng và chính xác hơn rất nhiều cũng như hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro tác nghiệp trong quá trình chuyển tiền đến và đi tại chi nhánh. Chi nhánh cần nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách nâng cao trình độ, thái độ khi tiếp xúc khách hàng của các giao dịch viên; phân công công việc khoa học nhằm giảm tải áp lực công việc từ đó hạn chế tối đa các sai sót trong quá trình tác nghiệp của cán bộ giao dịch.
Dịch vụ thẻ
Để mở rộng và nâng cao thị phần thẻ trên thị trường, cần nghiên cứu, xác định nhóm khách hàng tiềm năng có thể khai thác trên địa bàn, từ đó đánh giá các khách hàng hiện tại.
hàng hạng thẻ chuẩn (hạn mức từ 10-49 triệu đồng), hạng xanh (hạn mức dưới 10 triệu đồng), tập trung chủ yếu vào các cán bộ nhân viên các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ chi lương của Vietinbank. Cụ thể:
Với các đơn vị hiện tại đang sử dụng dịch vụ chi lương qua thẻ của Vietinbank thì cần lập kế hoạch giới thiệu cho các cán bộ nhân viên đơn vị về sản phẩm, tiện ích và chính sách ưu đãi của Vietinbank khi phát hành thẻ tín dụng Cremium. Tận dụng các mối quan hệ sẵn có, khai thác tối đa danh sách cán bộ nhân viên đơn vị phát hành thẻ Cremium.
Với các đơn vị đang có kế hoạch tiếp cận phát hành thẻ ghi nợ E-parner tập thể để sử dụng dịch vụ cho lương qua thẻ, cần giới thiệu và bổ sung nội dung về chính sách ưu đãi thẻ tín dụng Cremium cho cán bộ nhân viên thuộc đơn vị trong hợp đồng cung cấp dịch vụ chuyển lương với đơn vị nhằm tăng thêm lợi thế cạnh tranh.
Tiếp tục duy trì chiến lược kinh doanh thẻ theo hướng cung cấp các sản phẩm chất lượng, vượt trội, không miễn phí đại trà công khai như những ngân hàng khác nhằm tạo sự khác biệt cung như duy trì và phát triển thương hiệu Vietinbank. Áp dụng chính sách ưu đãi phí dài hạn cho nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu, sau đó sử dụng các chính sách marketing để tăng tỷ lệ thẻ hoạt động và thu phí dịch vụ sau khi khách hàng sử dụng.
- Đối với thẻ ATM: do hiện nay gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các thẻ ATM
của các NHTM khác nên số lượng khách hàng đăng ký mới giảm dần theo từng năm. Vì vậy, Chi nhánh cần có biện pháp duy trì lượng khách hàng hiện có bằng việc tăng cường các đơn vị chấp nhận thẻ như siêu thị, nhà hàng, các cửa hàng thời trang… và tiếp thị thêm khách hàng mới thông qua việc trả lương qua tài khoản của khối DNVVN, mở tài khoản thanh toán cho học sinh, sinh viên đặc biệt là các học sinh đang học lớp 12 chuẩn bị thi vào đại học. Đồng thời gia tăng hiệu quả sử dụng thẻ, tập trung vào tỷ lệ thẻ hoạt động chứ không quá chú trọng vào số lượng phát hành thẻ
Đối với thẻ E-partner cần xác định các nhóm khách hàng sử dụng theo định hướng:
Nhóm khách hàng tập thể phát hành thẻ C-card, S-card liên kết cho cán bộ nhân viên, học sinh để sử dụng dịch vụ chi lương, thu học phí qua thẻ bao gồm các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
Nhóm khách hàng tập thể phát hành thẻ C-card liên kết công ty hoặc doanh nghiệp phát hành thẻ C-card liên kết thành viên cho khách hàng nhằm thuận tiện trong công tác chăm sóc và duy trì long trung thành của khách hàng các đơn vị như: công ty, điện máy, siêu thị…
Nhóm khách hàng sử dụng thẻ Pink-card, G-card: đây là nhóm khách hàng mang lại nguồn huy động và thu dịch vụ lớn cho ngân hàng. Cần chú trọng phát hàng cho ban lãnh đạo, những người có vai trò quan trọng trong việc quyết định dịch vụ thẻ tại các đơn vị, trường học… Mở rộng phát hành thẻ P-card cho các nữ cán bộ nhân viên thuộc khối văn phòng. Đặc biệt có thể khai thác lợi thế cạnh tranh từ thẻ Pink-card để dễ dàng tiếp cận nhiều doanh nghiệp có lãnh đạo hoặc nhiều cán bộ nhân viên là nữ.
Nhóm khách hàng sử dụng thẻ 12 con giáp: tận dụng lợi thế cạnh tranh từ sản