2.4.3 Năng lực tài chính
2.4.3.6 Chất lượng tín dụng
- Tình hình Nợ nhóm 2 và Nợ xấu:
+ Trong điều kiện mà nguồn thu phụ thuộc quá lớn vào thu nhập từ hoạt động cho vay thì việc quản lý nợ xấu, nợ nhóm 2 là vấn đề quan trọng hàng đầu.
+ Trong 04 năm (ngoại trừ năm 2010) Vietinbank Ninh Thuận có tỷ lệ nợ nhóm 2, nợ xấu đề thấp hơn rất nhiều so với tồn địa bàn, điều đó phản ánh việc quản lý tín dụng tương đối tốt. Năm 2010 Vietinbank Ninh Thuận phát sinh nợ xấu lên đến 16.836 triệu đồng là của duy nhất 01 khách hàng; tuy nhiên Chi nhánh đã chủ động áp dụng các biện pháp kiên quyết để đòi nợ, cho nên đã thu hồi được, đưa tỷ lệ nợ xấu về mức an tồn.
Bảng 2.27: Chất lượng tín dụng của Chi nhánh từ năm 2008 đến 2011
NĂM CHỈ TIÊU 2008 2009 2010 2011 Dư nợ Vietinbank (tỷ đồng) 214,923 404,030 557,474 698,714 1 Nợ nhóm 2 (tỷ đồng) 1,955 0,805 0,222 0,657 Tỷ lệ Nợ nhóm 2 (%) 0,91 0,2 0,04 0,09 2 Tổng Nợ xấu (tỷ đồng) 0,139 0 16,836 0,923 Tỷ lệ Nợ xấu (%) 0,06 - 3,02 0,13
3 Cho vay không bảo đảm bằng tài sản
(tỷ.đ)
17 42 112 89
- Tỷ lệ ( % ) 8,0 10,41 20,1 12,8
4 Tỷ lệ cho vay TDH (%) 41,0 56,0 69,0 65,5
- Tỷ lệ cho vay TDH trên địa bàn (%) 27,5 35,6 40,0 32,7 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Vietinbank Ninh Thuận) [22]
+ Nguyên nhân mà Vietinbank Ninh Thuận ln có tỷ lệ nợ nhóm 2, nợ xấu thấp hơn mức chung của toàn địa bàn là:
* Việc thẩm định khách hàng vay vốn, phương án, dự án được tiến hành kỹ
càng, cẩn trọng; phải đáp ứng các tiêu chí mà Vietinbank quy định thì mới tiến hành cấp tín dụng; Do đó chất lượng tín dụng được giữ vững nhưng tăng trưởng tín dụng rất chậm so với yêu cầu đề ra.
* Việc kiểm tra sau khi cho vay, kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay, kiểm tra và định giá TSBĐ lại theo định kỳ, được làm thường xuyên; cho nên đã phát hiện nhiều trường hợp rủi ro do sử dụng sai mục đích, khả năng tài chính suy giảm
…vv….để rút giảm dư nợ kịp thời, không để xảy ra rủi ro.
* Đối với các khách hàng phát sinh nợ cần chú ý, nợ nhóm 2, nợ xấu; Chi
nhánh tiến hành đánh giá phân tích tìm ra ngun nhân từ đó đề ra biện pháp giải
quyết kịp thời phù hợp để hỗ trợ khách hàng vượt qua khó khăn. Đối với các trường hợp khơng thể tiếp tục hỗ trợ, thì áp dụng các biện pháp kiên quyết thu hồi nợ (yêu cầu khách hàng bán TSBĐ, khởi kiện ra Tòa án ..), tuyệt đối không che dấu nợ xấu.
- Tỷ lệ cho vay không bảo đảm bằng tài sản và tỷ lệ cho vay TDH luôn đạt mức chỉ tiêu do TSC giao và nằm trong phạm vi an toàn.
2.4.3.7. So sánh chỉ tiêu chất lượng hoạt động với các NHTM trên địa bàn
- Chỉ tiêu Bình quân / 01 CBCNV của các NHTM:
Bảng 2.28: Chỉ tiêu bình quân / 1 CBCNV của các NHTM năm 2010 và 2011
ĐVT : tr.đ
Số CBCNV Huy động vốn Dư nợ cho vay Dịch vụ Lợi nhuận
Các NH trên địa bàn 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 Địa bàn 472 498 7.156 8.103 8.403 9.787 34 41 111 244 1 Agribank 200 214 6.080 6.222 7.975 8.377 20 26 145 199 2 BIDV 98 105 9.941 11.555 13.946 15.536 75 77 99 448 3 Vietinbank 47 52 12.524 14.681 11.861 13.437 53 53 169 330 4 VCB 29 29 1.052 2.939 3.576 9.600 0 25 0 108 5 Sacombank 44 44 4.060 4.706 3.430 4.514 26 43 159 146 6 ACB 32 32 6.654 8.647 3.017 4.962 12 21 -61 33 7 EAB 22 22 8.042 7.196 4.348 5.258 29 41 26 173
Với mạng lưới nhỏ và số lượng CBCNV ít hơn nhiều so với Agribank Ninh Thuận và BIDV Ninh Thuận; nhưng chỉ tiêu bình quân /01CBCNV của Vietinbank Ninh Thuận cao hơn rất nhiều so với mức bình quân của địa bàn, đứng hàng đầu về huy động vốn; đứng hàng thứ 2 về dư nợ cho vay, thu dịch vụ và lợi nhuận. Điều này chứng tỏ năng suất lao động của Vietinbank Ninh Thuận đạt mức cao.
- Chỉ tiêu tỷ lệ Nợ nhóm 2 / Nợ xấu:
Tỷ lệ nợ nhóm 2 và Nợ xấu của Vietinbank Ninh Thuận qua các năm hầu như thấp nhất địa bàn, các khoản nợ xấu phát sinh đều được xử lý kịp thời, phản ánh tình hình quản trị chất lượng tín dụng của Vietinbank Ninh Thuận tương đối tốt.
Bảng 2.29 : Tỷ lệ Nợ nhóm 2 / Nợ xấu của các NHTM từ năm 2018 đến 2011
NĂM CHỈ TIÊU
2008 2009 2010 2011 I Tỷ lệ nợ nhóm 2 tồn địa bàn (%) 26,80 12,89 8,22 8,24
1 Vietinbank Ninh Thuận 0,91 0,20 0,04 0,09
2 Agribank Ninh Thuận 39,36 24,28 16,36 13,82
3 BIDV Ninh Thuận 18,09 6,93 4,61 4,28
4 VCB Ninh Thuận - - - 16,87
5 Sacombank Ninh Thuận - 0,31 0,16 0,20
6 ACB Ninh Thuận - - 0,27 22,09
7 EAB Ninh Thuận - 0,38 1,42 1,07
II Tỷ lệ nợ xấu toàn địa bàn (%) 5,5 1,71 1,82 1,37
1 Vietinbank Ninh Thuận 0,06 - 3,02 0,13
2 Agribank Ninh Thuận 6,15 2,75 2,40 3.06
3 BIDV Ninh Thuận 6,67 1,56 1,1 0,39
4 VCB Ninh Thuận - - - 0,47
5 Sacombank Ninh Thuận - 0,18 0,88 0,33
6 ACB Ninh Thuận - - - 0,70
7 EAB Ninh Thuận - - 0,51 1,46
(Nguồn: Báo cáo năm của Chi nhánh NHNN Tỉnh Ninh Thuận ) [19]
2.4.4.1. Nguồn nhân lực
- Thế mạnh về nguồn nhân lực:
+ Một là về chất lượng nguồn nhân lực: đa phần CBCNV đều tốt nghiệp các
trường Đại học chính quy, cơng lập có uy tín như: Đại học Ngân hàng TP.Hồ Chí Minh, Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh …vv .cho nên có chất lượng tốt, nhạy bén trong công tác, sử dụng thành thạo ngoại ngữ và vi tính tương.
+ Hai là độ tuổi bình qn của tồn bộ CBCNV Vietinbank Ninh Thuận là 33,
của Lãnh đạo cấp Phòng là 37 và của BGĐ là 48 – Đây là độ tuổi năng động, sáng tạo và đủ bản lĩnh chín chắn vững vàng trong hoạt động kinh doanh. Sự chênh lệch
độ tuổi giữa CBCNV, Lãnh đạo Phòng và Ban Giám đốc phù hợp, đảm bảo sự kế
cận, đủ để bổ sung cho nhau những yếu điểm từng thế hệ.
+ Ba là đa phần Lãnh đạo và CBCNV còn trẻ do đó nhiệt tình, nhiệt huyết với
cơng việc; khơng ngại khó, ngại khổ, sẵn sàng làm việc hết sức mình để khẳng định mình, khẳng định thương hiệu và vị thế của “Vietinbank” trên địa bàn.
- Tồn tại và nhược điểm của nguồn nhân lực:
+ Một là thiếu quan hệ xã hội, kiến thức về chính trị- kinh tế - văn hóa - xã hội
và kinh nghiệm giao tiếp, xử lý tình huống. Trong điều kiện của Việt Nam hiện nay, khi kinh doanh vẫn chủ yếu dựa trên nền tảng quan hệ, thì nhược điểm này cản trở rất lớn đến sự thành công trong hoạt động kinh doanh của Vietinbank Ninh Thuận.
+ Hai là thiếu kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện một cách chuyên
nghiệp, thiếu kỹ năng đưa ra biện pháp giải quyết hiệu quả để đạt mục tiêu.
+ Ba là chưa vận dụng được các kiến thức đã được đào tạo vào thực tế công
tác nghiệp vụ chuyên môn; phát sinh biểu hiện làm việc máy móc, theo kinh nghiệm, theo lối mịn của người đi trước, khơng căn cứ vào các quy chế, quy định, quy trình và hướng dẫn cơng tác nghiệp vụ chuyên môn. Không thường xuyên cập nhật, nâng cao trình độ về nghiệp vụ chun mơn, về kỹ năng sống, quan hệ, giao tiếp; kiến thức về chính trị - kinh tế - văn hóa và xã hội.
+ Bốn là phần lớn CBCNV còn bị động, không chủ động trong công tác
nghiệp vụ, chuyên mơn, cịn trơng chờ sự chỉ đạo từ cấp trên. Chưa năng động, sáng tạo trong công tác nghiệp vụ chuyên môn.
Bảng 2.30: Chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh từ năm 2018 đến 2011 NĂM 2008 2009 2010 2011 S T T CHỈ TIÊU SL Tỷ lệ (%) SL Tỷ lệ (%) SL Tỷ lệ (%) SL Tỷ lệ (%) 1 Số lượng CBCNV 38 42 47 52 2 Tuổi bình qn : - Tồn bộ CBCNV 33 33 33 33 - Lãnh đạo Phòng 38 36 37 37 - Ban Giám đốc 42 46 47 48 3 Trình độ chun mơn a Trên Đại học : 1 2,6 1 2,4 1 2 1 1,9 b Đại học : 29 76,4 33 78,6 39 83 47 90,4 - Chính quy 22 23 28 35 - Tại chức / Từ xa 7 10 11 12 c Khác 8 21 8 19 7 15 4 7,7 - Bộ phận nghiệp vụ 3 7,8 3 7 3 6,5 1 1,9 -Bộ phận hành chính 5 13,2 5 12 4 8,5 3 5,8
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Vietinbank Ninh Thuận) [22]
2.4.4.2. Quản trị và điều hành
- BGĐ của Vietinbank Ninh Thuận được đào tạo chính quy, bài bản và có độ tuổi phù hợp (bình quân 48) đủ đảm bảo kết hợp sự kinh nghiệm, từng trải với sự năng động, sáng tạo trong công tác nghiệp vụ chuyên môn và quản trị điều hành. Có kinh nghiệm giao tiếp và quan hệ xã hội rộng, đảm bảo đáp ứng yêu cầu công tác đặt ra.
+ Một là cơ chế điều hành Kế hoạch kinh doanh do HĐQT và Ban TGĐ quyết
định và giao từ trên xuống, khơng căn cứ tình hình thực tế tại địa phương, cho nên
làm cho BGĐ Vietinbank Ninh Thuận hồn tồn bị động trong cơng tác điều hành Kế hoạch kinh doanh. Mặt khác kế hoạch kinh doanh được giao cho các Chi nhánh từ khi cổ phần hoá (2009) đến nay thường quá cao so với khả năng có thể thực hiện
được (các chỉ tiêu đều tăng từ 50% - 300%) làm cho BGĐ rất khó khăn trong việc
giao kế hoạch lại cho các Phòng / Tổ nghiệp vụ của Chi nhánh.
+ Hai là BGĐ Vietinbank Ninh Thuận chưa xây dựng được Chiến lược phát
triển kinh doanh của Chi nhánh trong ngắn hạn và dài hạn, để làm nền tảng hoạch định các mục tiêu, biện pháp và các bước đi phù hợp. Ngồi ngun nhân chủ quan
về phía Chi nhánh, thì ngun nhân khách quan cịn là do TSC chưa chỉ đạo cho các Chi nhánh tiến hành xây dựng và bảo vệ Chiến lược phát triển kinh doanh.
+ Ba là trong công tác chỉ đạo điều hành còn chưa sâu sát, quyết liệt, chưa định hướng được các mục tiêu và chỉ ra các giải pháp thực hiện cho Lãnh đạo cấp
Phòng / Tổ và CBCNV thực hiện. Cho nên hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa cao (cơng tác tín dụng / cơng tác phát triển dịch vụ)
2.4.4.3. Năng lực kiểm soát
- Cơng tác kiểm tra, kiểm sốt đối với các hoạt động nghiệp vụ để phát hiện, ngăn ngừa và khắc phục các rủi ro tác nghiệp, rủi ro hoạt động luôn được
Vietinbank Ninh Thuận chú trọng thực hiện một cách thường xuyên và liên tục. - Công tác kiểm tra, kiểm soát được giao cho 03 bộ phận thực hiện:
+ Phịng Kiểm tra, kiểm sốt nội bộ: trực thuộc Ban Kiểm tra, Kiểm soát của TSC, được đặt tại Chi nhánh gồm 02 thành viên.
+ Phịng Quản lý rủi ro và Nợ có vấn đề : + Bộ phận hậu kiểm của kế toán : - Các cơng cụ để kiểm sốt:
+ Ban hành các Quy định, Quy chế, Quy trình và Hướng dẫn nghiệp vụ để cho các bộ phận chấp hành thực hiện.
+ Phân định thẩm quyền, giới hạn và hạn mức truy cập, vấn tin, phê duyệt, duy trì, các thơng số trong hệ thống cho từng bộ phận, từng vị trí của CBCNV, từng cấp Lãnh đạo và của Ban Giám đốc.
+ Sử dụng công cụ kỹ thuật để kiểm soát: như phê duyệt bằng phương pháp
“tĩnh mạch lòng bàn tay” để xác định đúng người đủ thẩm quyền; Chặn hạn mức
phê duyệt GHTD tối đa đối với Chi nhánh theo phân cấp ủy quyền của Tổng Giám
đốc giao cho Chi nhánh theo từng thời kỳ ..vv…
- Biện pháp kiểm tra kiểm soát:
+ Kiểm tra trực tiếp trên hồ sơ giấy và thực tế: tiến hành kiểm tra trực tiếp hồ sơ giấy của cơng tác Tín dụng; cơng tác kế toán, Kho quỹ ..vv…
+ Kiểm tra thông qua việc truy xuất các báo cáo từ hệ thống INCAS: phát hiện các khoản vay có lãi suất thấp hơn sàn quy định ..vv..
+ Thực hiện kiểm tra chéo giữa các bộ phận: giữa Phòng Khách hàng và Phòng QLRR; giữa Phòng Khách hàng và Phịng Tiền tệ kho quỹ ..vv..
- Chính nhờ việc ý thức được tầm quan trọng của công tác kiểm tra kiểm soát
đối với hoạt động nghiệp vụ, sử dụng có hiệu quả các cơng cụ, các biện pháp kiểm
tra kiểm soát; cho nên trong các năm qua có thể nói năng lực kiểm sốt của Vietinbank Ninh Thuận tương đối tốt, khơng có vụ việc nào xảy ra làm ảnh hưởng
đến hoạt động, hiệu quả kinh doanh. Các sai sót nghiệp vụ, các rủi ro tác nghiệp
ln được kịp thời phát hiện và có biện pháp khắc phục ngay không xảy ra hậu quả.
2.4.5. Năng lực Marketing
2.4.5.1. Những thành công bước đầu trong công tác Marketing
- Nhận thức rất rõ về tầm quan trọng và vị trí của cơng tác Marketing đối với hoạt động kinh doanh NH hiện nay, do đó Vietinbank Ninh Thuận đã chủ động tiến hành công tác marketing, quảng cáo thương hiệu, hình ảnh và các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank dưới nhiều hình thức một cách hiệu quả:
+ Quảng cáo thương hiệu tại trục đường trung tâm của Thành phố Phan Rang Tháp Chàm; Thiết lập các Pano quảng cáo tại các Điểm đông dân cư.
+ Quảng cáo thông qua các Tập gấp, Tờ rơi, Thư ngỏ ..gửi cho khách hàng. + Quảng cáo tại khu vực giao dịch của Chi nhánh và Phòng Giao dịch…
- Vietinbank Ninh Thuận đã ban hành “Chính sách tiếp thị, khuyến mãi, chăm sóc khách hàng”. Thơng qua đó đã quy định rất rõ các đối tượng khách hàng cần
chăm sóc, phân nhóm khách hàng, chính sách chăm sóc khách hàng …vv…làm cơ sở cho các Phòng / Tổ thực hiện.
- Căn cứ trên phân tích nhu cầu, thị hiếu và đặc tính khách hàng trên địa bàn Ninh Thuận, Vietinbank Ninh Thuận đã chủ động xây dựng các chương trình
marketing bán sản phẩm phù hợp, hấp dẫn đối với khách hàng : chương trình Tiết kiệm dự thưởng (08 năm đã tiến hành 16 lần Tiết kiệm dự thưởng của riêng Chi
nhánh); khuyến mãi thanh tốn chuyển tiền…..Có thể nói Vietinbank Ninh Thuận
đã bước đầu thành cơng với sản phẩm Tiết kiệm dự thưởng do Chi nhánh phát hành
riêng, nói đến Tiết kiệm dự thưởng là khách hàng nói đến Vietinbank Ninh Thuận. - Khi có các sản phẩm mới (cho vay, huy động vốn, dịch vụ) Vietinbank Ninh Thuận đều truyền thông đến khách hàng dưới hình thức: Tập gấp, Thư ngỏ ..vv,…
- Vietinbank Ninh Thuận đã tiến hành giao nhiệm vụ cho các CBCNV trực
tiếp đi tìm kiếm khách hàng cho vay, huy động vốn và dịch vụ. Với việc cán bộ
Ngân hàng chủ động tìm đến với khách hàng đã nâng cao khả năng cạnh tranh trong việc thu hút khách hàng, đồng thời hạn chế bớt rủi ro trong công tác cho vay.
2.4.5.2. Những tồn tại và hạn chế trong công tác Marketing
- Một là về mơ hình tổ chức của Vietinbank khơng có thành lập bộ phận
chuyên trách về Marketing, tạo lập thị trường; mà chức năng marketing được phân cho các Phòng / Tổ nghiệp vụ tùy theo chức năng nhiệm vụ để đảm nhiệm.
Quan điểm của Vietinbank là cán bộ phải đa năng, phải tìm kiếm tiếp thị và
cung cấp trọn gói tất cả các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng (từ huy động vốn, cho vay, bán sản phẩm dịch vụ thẻ, thanh toán chuyển tiền, bảo hiểm phi nhân thọ, bảo hiểm nhân thọ…vv…) theo mơ hình ngân hàng bán lẻ; cho nên khơng cịn gọi là “Phịng Tín dụng” mà gọi là “Phịng Khách hàng”, khơng cịn “cán bộ tín dụng” mà gọi là “cán bộ quan hệ khách hàng”. Nếu tuyển dụng được những cán bộ đa
năng để làm công tác quan hệ khách hàng đáp ứng yêu cầu đặt ra là một điều lý
tưởng. Tuy nhiên thực tế, khó có cán bộ đa năng về nhiều mặt : người có khả năng về tiếp thị tạo lập thị trường, thì lại khơng có khả năng thao tác cụ thể về các mặt