- Những xu hớng hoặc trào lu xã hội: Xu hớng sử dụng điện thoại di động, xu hớng thắt cà vạt khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học
8.2.3 Văn hóa theo kiểu tên lửa đợc định hớng
Văn hóa tên lửa định hớng có đặc trng là chú trọng tới sự bình đẳng trong nơi làm việc và định hớng công việc, công việc ở đây điển hình là công việc của nhóm hoặc các đội dự án. Nếu nh trong văn hóa tháp Eiffel mỗi công việc đều có
giới hạn và đợc định rõ thì trong văn hóa này mỗi ngời phải làm mọi cách để hoàn thành công việc chung. Tên của loại hình văn hóa này bắt nguồn từ tổ chức NASA, một nhà tiên phong trong việc thành lập các đội dự án để nghiên cứu về các vấn đề không gian và lắp ráp tên lửa định hớng. Trong một nhóm làm việc lớn, hơn một trăm nhà kỹ s thuộc các chuyên môn chịu trách nhiệm chế tạo thiết bị hạ cánh trên mặt trăng. Công việc có thể cần đến các kỹ s bất cứ lúc nào vì thế kỹ s thuộc mọi chuyên môn phải hợp tác chặt chẽ và hòa hợp với mọi thành viên trong nhóm.
Để thành công, cách thức phối hợp tốt nhất là thông qua các kế hoạch dự án. Ví dụ trong một dự án tên lửa định hớng, ý kiến của những ngời trong thứ bậc cao chỉ có u tiên thứ yếu, điều quan trọng nhất là chuyên môn của từng cá nhân. Bên cạnh đó, mọi ngời trong nhóm đều bình đẳng vì mức độ họ cống hiến cho công trình không đợc biết trớc. Mọi thành viên đều tôn trọng lẫn nhau vì họ có thể sẽ cần đến sự hỗ trợ của ngời kia bất cứ lúc nào. Loại hình văn hóa này rất hợp với văn hóa quốc gia các nớc Mỹ và Anh, một điều giải thích tại sao các công ty đa quốc gia về lĩnh vực kỹ thuật cao thờng hoạt động ở những nơi này.
Văn hóa tên lửa định hớng thờng xuất hiện trong những nhóm làm việc của các chuyên gia. Ngoài ra, mục tiêu của nhóm làm việc dự án thờng chỉ có một thời gian nhất định. Một khi mục tiêu đó đã đợc hoàn thành, các thành viên trong nhóm sẽ chuyển tới những đội làm việc khác. Đôi khi có trờng hợp đặc biệt xảy ra trong các công ty đa quốc gia khi một công ty có văn hóa tên lửa định hớng kết hợp với một công ty khác mang văn hóa truyền thống hơn nh văn hóa tháp Eiffel, thì liên doanh đó sẽ trở thành một dạng “cấu trúc ma trận”. Tất nhiên nếu tính đến bản chất của cả hai tổ chức, có thể sẽ xảy ra những mâu thuẫn về văn hóa, do cấu trúc mang tính cấp bậc quan chức nh văn hóa tháp Eiffel đối ngợc hoàn toàn với sự linh hoạt của văn hoá tên lửa định hớng trong các nhóm làm việc.
Phơng thức học hỏi và thay đổi của nhân sự trong văn hóa tên lửa định hớng khác biệt rõ ràng với văn hóa tháp Eiffel và văn hóa gia đình. Cấu trúc của tên lửa có thể đợc gọi là mang tính “điều khiển học”, tức là trọng tâm đợc đặt vào những mục tiêu cụ thể, và tiến trình đợc phản ánh trực tiếp bằng những kết quả trong từng giai đoạn. Bên cạnh đó tất cả sự thay đổi đều đặc biệt thận trọng và sáng suốt vì mục tiêu chung luôn không thay đổi. Học hỏi ở đây tức là tìm cách sống hài hòa với mọi ngời, đóng vai trò là một thành viên tích cực, năng động và có nhiều đóng góp, đề cao thực tiễn hơn lý thuyết, và tập trung vào các giải pháp cho những khó khăn trong nhiệm vụ. Hơn nữa, trong loại văn hóa này, quá trình thẩm định thờng là công việc của những đồng nghiệp, cấp dới chứ không phải chỉ có ông chủ. Khi cả ông chủ, đồng nghiệp, cấp dới đều tham gia vào công việc thẩm định, ngời ta gọi đó là những thông tin phản hồi 360 độ, một quá trình thẩm định khá phổ biến trong những tổ chức mang nét văn hóa này.
Khác với văn hóa gia đình và tháp Eiffel, những thay đổi trong loại văn hóa này diễn ra rất nhanh. Khi mục tiêu đã hoàn thành, các thành viên lại phân tán vào
những nhóm làm việc mới với những nhiệm vụ mới. Các thành viên thờng chuyển từ nhóm này sang nhóm khác, chỉ có lòng trung thành với nghề nghiệp và dự án đang làm là lớn và bền vững.
Trompenaars nhận thấy rằng động lực cho nhân sự trong văn hóa tên lửa
định hớng thờng là chính bản chất của họ chứ không liên quan gì đến tiền bạc, lợi lộc. Thành viên trong nhóm đều rất hăng say và luôn xác định làm hết sức mình để đạt đợc mục tiêu của công việc. Ví dụ thành viên một nhóm nghiên cứu chế tạo loại máy vi tính mới cho thị trờng Châu á sẽ đợc tác động mạnh mẽ bởi mong muốn tạo đợc loại máy móc tối tân nhất trong lĩnh vực khoa học công nghệ, dễ sử dụng và khi tung ra sẽ càn quét cả những thị trờng rộng lớn. Tất cả những thứ khác đều xếp sau mục tiêu trên hết của nhóm. Do vậy cả những xung đột trong nhóm lẫn giữa các nhóm đều giảm đến mức tối thiểu và những vấn đề lặt vặt giữa các thành viên đợc gạt sang một bên; mọi ngời đều quá chuyên tâm với mục tiêu chính của dự án đến nỗi họ không còn bận tâm đến những bất đồng lặt vặt.
Trompenaars đã ghi nhận: Loại văn hóa này có xu hớng mang tính cá nhân cao vì nó cho phép rất nhiều các chuyên gia làm việc cùng nhau trong một nền tảng tạm thời. Bộ mặt chung của nhóm làm việc luôn thay đổi. Chỉ có tiêu chí lựa chọn nhân sự vào các vị trí là không hề thay đổi. Nhóm làm việc là một cơ chế chia sẻ lòng say mê của từng thành viên, song chính nhóm làm việc rồi sẽ giải tán khi dự án kết thúc. Thành viên trong nhóm là những ngời nhiều ý kiến, có phong cách riêng, thông minh song sự phụ thuộc vào nhau lại là một phơng tiện giúp họ tồn tại. Đó là cách giúp họ đi hết đợc chặng đờng. Họ không có nhu cầu tìm hiểu sâu xa về ngời khác và cũng tránh làm nh vậy và nhân viên đợc trả theo hiệu quả công việc.