Nắm rừ những điểm yếu - năng lực bản thõn, nhận diện chớnh xỏc những nguy cơ tiềm ản và đặc biệt là những cơ hội trong tầm tay, cỏc ngõn hàng đó cú đủ thụng tin để đưa ra quyết định hỡnh và lựa chọn một chiến lược kinh doanh phự hợp nhất.
Ngụi sao Giai đoạn tăng trưởng Dấu hỏi Giai đoạn ra nhập thị trường Bũ sữa Giai đoạn bóo hoà Con chú (Dog)
Giai đoạn suy giảm M ứ c đ ộ tă n g tr ư ở ng n gà nh N gõ n h àn g Thị phần của NH Thấp Cao Cao Thấp
Tổng hợp rất nhiều những tài liệu về chiến lược kinh doanh, cú thể thấy rất nhiều chiến lược đưa ra với những tờn gọi rất khỏc nhau như:
- Chiến lược kinh doanh nội địa - chiến lược quốc tế - chiến lược toàn cầu; - Nhúm chiến lược liờn quan đến sản phẩm - thị trường: Chiến lược phỏt triển sản phẩm, chiến lược phỏt triển thị trường, chiến lược thõm nhập.
- Chiến lược tăng trưởng kinh doanh: Chiến lược tăng trưởng hướng nội, chiến lược tăng trưởng hướng ngoại, chiến lược mua lại – sỏp nhập.
- Chiến lược liờn quan đến phõn bổ nguồn lực: Chiến lược tập trung, chiến lược đa dạng hoỏ.
- Nhúm chiến lược định hướng Marketing: Chiến lược hiệu quả mạng lưới, chiến lược tạo sự khỏc biệt cho sản phẩm, chiến lược quan hệ với khỏch hàng.
- Nhúm chiến lược liờn quan đến cạnh tranh: Chiến lược phũng thủ, chiến lược tấn cụng sườn, chiến lược rỳt lui…
Những chiến lược này được hiểu thể nào? Chiến lược nào là tốt nhất cho mỗi tổ chức? Để giải quyết những vấn đề đú cần phải cú một “điểm chuẩn” để định hướng mà trước hết là vấn đề sứ mệnh, tầm nhỡn và mục tiờu của tổ chức. Về cơ bản một tổ chức hoạt động vỡ lợi nhuận (kinh doanh đớch thực) phải nhắm đến hai vấn đề “bảo vệ mỡnh” và “sinh lợi”. Thực chất cả hai mục tiờu đều là tăng “khả năng sinh lợi”, tức là chờnh lệch giữa những gỡ mà khỏch hàng sẵn sàng chi trả và chi phớ để cung ứng sản phẩm dịch vụ đú.
Trờn cơ sở nghiờn cứu cỏc chiến lược của nhiều tỏc giả, để phự hợp với mục tiờu nghiờn cứu chiến lược kinh doanh của một ngõn hàng luận văn tập trung vào việc nghiờn cứu cỏc chiến lược dựa trờn 3 nền tảng là “phạm vi thị trường” “ngành nghề kinh doanh” và “Hệ thống năng lực của tổ chức”.
- Phạm vi thị trường: Là thị trường - người sử dụng dịch vụ trọng phạm vi một quốc gia, phạm vi nhiều quốc gia khỏc nhau, hay trờn phạm vi toàn cầu. Trờn từng phạm vi đú, tổ chức cú thể lựa chọn cho mỡnh từng phõn khỳc thị trường hoạc theo đuổi chiến lược bao phủ thị trường. Một ngõn hàng nhỏ hoạt động kinh doanh quốc tế thường lựa chọn cho mỡnh thị trường mục tiờu hẹp trong khi cỏc tập đoàn ngõn hàng tài chớnh lớn lại thớch lựa chọn thị trường mục tiờu là thị trường toàn cầu.
- Ngành – lĩnh vực kinh doanh: Là một sự mở rộng của sản phẩm, nhúm sản phẩm dịch vụ một ngõn hàng thương mại quyết định kinh doanh. Một ngõn hàng cú
thể lựa chọn kinh doanh chuyờn sõu, kinh doanh đa năng, kinh doanh đa lĩnh vực trong ngành tài chớnh, tập đoàn đa ngành.
- Hệ thống năng lực tổ chức: Cỏc tổ chức cú thể sử dụng những năng lực cốt lừi của mỡnh để thực hiện cỏc chiến lược kinh doanh khỏc nhau. Theo M.Porter cú hai nhõn tố chớnh là: Khả năng về chi phớ thấp và khả năng khỏc biệt hoỏ. Thờm nữa đú là nhõn khả năng vượt qua cỏc rào cản thị trường như rào cản thị trường quốc gia. Những khả năng này cú được là dựa trờn một số trụ cột:
+ Hiệu quả: Cỏc nhõn tố tỏc động tới tớnh hiệu quả của ngõn hàng gồm năng suất của hệ thống, sức mạnh của vốn, sức mạnh cụng nghệ, hiệu suất do quy mụ. Hiệu quả là nền tảng cơ bản nhất tạo cho mỗi ngõn hàng cú được năng lực chi phớ thấp.
+ Chất lượng: Chất lượng dịch vụ ngõn hàng là nhõn tố tạo sức cạnh tranh ngày càng quan trọng. Chất lượng dịch vụ tỏc động đến năng lực của ngõn hàng trờn hai khớa cạnh. Thứ nhất, chất lượng dịch vụ cao tạo cho ngõn hàng sự nổi tiếng, thương hiệu mạnh. Thứ hai, chất lượng cao cú nghĩa là ngõn hàng cú khả năng cung cấp dịch vụ cho nhiều đối tượng với mức độ hoàn hảo, thời gian nhanh chúng, khụng cú lỗi, như vậy một lần nữa làm cho năng suất hệ thống cao hơn.
+ Cải cỏch: là điều kiện quan trọng giỳp cỏc ngõn hàng cú khả năng giành thắng lợi trong cạnh tranh với cỏc đối thủ. Hơn thế nữa cải cỏch là điều kiện để ngõn hàng cú thể vụ hiệu hoỏ cạnh tranh với tư cỏch là người khai phỏ thị trường, dũng sản phẩm mới – “chiến lược đại dương xanh”.
+ Định hướng khỏch hàng: Nhõn tố này càng trở nờn quan trọng khi dịch vụ ngõn hàng đó trở thành một ngành kinh doanh năng động. Định hướng khỏch hàng bao gồm khả năng cung ứng cỏc dịch vụ cỏ biệt hoỏ với mức chuẩn hoỏ cao, chất lượng vượt trội và hệ thống dịch vụ phụ hoàn hảo.
+ Khả năng quản lý rủi ro: Bản chất kinh doanh dịch vụ ngõn hàng hàm chứa rủi ro rất cao. Cú nhiều loại rủi ro tiềm ẩn cỏc ngõn hàng luụn phải đối mặt: Rủi ro thanh khoản, rủi ro lói suất, rủi ro ngoại hối, rủi ro tớn dụng, rủi ro hệ thống, rủi ro đạo đức. Quản lý tốt rủi ro chớnh là tạo ra hiệu quả hoạt động, chất lượng dịch vụ…
Một cỏch thức kết hợp giữa 3 nhõn tố phự hợp là một chiến lược giỳp cho cỏc ngõn hàng thực hiện thành cụng mục tiờu của mỡnh trong mụi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Hỡnh 1.5. dưới đõy mụ tả sự kết hợp của cỏc 3 nền tảng chiến lược.
lược kinh doanh hữu ớch. Tuỳ thuộc vào mục tiờu, năng lực cỏc ngõn hàng lựa chọn một chiến lược thớch hợp.
Một ngõn hàng hạng trung tại Việt Nam quyết định lựa chọn phõn khỳc thị trường khỏch hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ cú quan hệ kinh doanh quốc tế trong khu vực Đụng Dương để cung cấp dịch vụ ngõn hàng doanh nghiệp (Corporate Banking) và để cạnh tranh, ngõn hàng này sử dụng cỏc nguồn lực của mỡnh vào việc cỏ biệt hoỏ sản phẩm dịch vụ cho khỏch hàng của mỡnh tại từng quốc gia một. Chiến lược ngõn hàng này đang ỏp dụng là “Chiến lược tập trung xuyờn quốc gia”. Tập trung thể hiện ở tập trung vào phõn khỳc khỏch hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, gúi dịch vụ ngõn hàng doanh nghiệp, tạo sự chuẩn hoỏ cao cho từng quốc gia. Xuyờn quốc gia thể hiện ở việc chọn phạm vi kinh doanh là 3 quốc gia trong khu vực Đụng Dương thay vỡ chỉ hoạt động tại Việt Nam.
Hỡnh 1.7. Cỏc dạng chiến lược cơ bản của một NHTM
Năng lực của NH Lĩnh vực Kinh doanh NH cú thể tham gia Chuyờn sõu Đa năng Đa lĩnh vực tài chớnh Tập đoàn đa ngành Chi phớ thấp Khỏc biệt hoỏ
Vượt rào cản thị trường
Phạm vi của TT Quốc tế
Quốc gia Xuyờn quốc gia
Quốc tế Toàn cầu Thị trường mục tiờu hẹp
Vớ dụ như Ngõn hàng Đầu tư và Phỏt triển Việt Nam thực hiện đa dạng hoỏ lĩnh vực trong ngành tài chớnh tại Việt Nam dựa trờn sức mạnh nguồn lực tài chớnh được gọi là chiến lược kinh doanh “đa dạng hoỏ tài chớnh quốc gia”.
Một vớ dụ khỏc nữa là HSBC với khẩu hiệu “The World local Bank” – ngõn hàng toàn cầu am hiểu địa phương. HSBC đặt ra mục tiờu am hiểu tường tận từng khu vực thị trường của mọi quốc gia và cung cấp dịch vụ ngõn hàng phự hợp nhất, hiệu quả nhất dựa trờn mạng lưới toàn cầu. Chiến lược lược mà HSBC theo đuổi gọi là chiến lược “tập trung toàn cầu”.
1.2.2.2. Định hướng chiến lược của một ngõn hàng
Nếu như xỏc định một lựa chọn chiến lược trong số cỏc chiến lược giải quyết cõu hỏi chiến lược nào thỡ việc xỏc định định hướng chiến lược sẽ giỳp cho cỏc tổ chức trả lời cõu hỏi: thực hiện theo đường hướng nào? Ngay từ định nghĩa về chiến lược kinh doanh, đó xỏc định được định hướng là một phần khụng thể thiếu của mỗi chiến lược. Lựa chọn định hướng khỏc nhau cũng cú nghĩa là ngõn hàng đó quyết định theo đuổi chiến lược khỏc nhau. Một ngõn hàng thương mại phải lựa chọn một hướng đi nhất quỏn. Tuy nhiờn tớnh nhất quỏn lại phải đảm bảo tớnh linh hoạt. Tuỳ sản phẩm dịch vụ, khu vực thị trường, vị thế ngõn hàng, nguồn lực ngõn hàng… hướng đi cú thể khỏc nhau đặc biệt là phải được kết hợp hiệu quả. Vớ dụ, Ngõn hàng Sài Gũn Thương tớn Việt Nam – Sacombank bắt đầu chiến lược kinh doanh quốc tế bằng việc mở chi nhỏnh tại Lào, Trung Quốc. Họ phải lựa chọn đường hướng là “Thõm nhập thị trường” trờn cơ sở củng cố sức mạnh Marketing. Đồng thời, Sacombank lại phải thực thi đường hướng củng cố hoạt động kinh doanh tại Việt Nam một cỏch liờn tục.
Phỏt triển chiến lược kinh doanh Cỏc chiến lược tổng quỏt - Phạm vi thị trường; - Lĩnh vực kinh doanh; - Năng lực Lựa chọn cỏc định hướng - Thõm nhập thị trường; - Phỏt triển thị trường; - Phỏt triển sản phẩm; - Củng cố; - Hội nhập ngang; - Hội nhập dọc; - Đa dạng hoỏ; - Rỳt lui Lựa chọn phương phỏp - Phỏt triển nội lực - Sỏp nhập, mua lại. - Liờn doanh, liờn kết. - Liờn minh chiến lược
1.2.2.3. Phương phỏp phỏt triển kinh doanh
Định hướng chiến lược chỉ được thực hiện một cỏch hiệu quả khi cỏc ngõn hàng xỏc định đỳng một phương phỏp chiến lược chuẩn. Cú rất nhiều phương phỏp phỏt triển chiến lược nhưng tất cả chỳng đều thuộc một trong số cỏc phương phỏp hoặc là một dạng biến thể nào đú của 5 phương phỏp sau:
- Phỏt triển nội lực: Là phương phỏp thực hiện cỏc chiến lược kinh doanh thụng qua nỗ lực và cỏc nguồn lực của bản thõn ngõn hàng. Trong bản thõn phương phỏp hướng nội này cú một số dạng thức biến tướng như thiết lập cỏc đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào một đơn vị hiện cú như chi nhỏnh, phũng giao dịch hay như thiết lập một đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn, độc lập với đơn vị kinh doanh hiện cú. Phương thức này rất phự hợp với những ngõn hàng, tập đoàn tài chớnh lớn với nguồn lực dồi dào và khả năng thớch ứng nhanh. Chiến lược phỏt triển hướng nội giỳp cho cỏc ngõn hàng kiểm soỏt chặt chẽ cỏc hoạt động kinh doanh của mỡnh, đảm bảo bớ mật kinh doanh và khụng phải chia sẻ lợi ớch. Bờn cạnh đú, chiến lược hướng nội cũng thỏch thức cỏc ngõn hàng trờn khớa cạnh như hao tổn nhiều nguồn lực hơn, rủi ro cũng lớn hơn. Vớ dụ về chiến lược hướng nội cú thế thấy một số ngõn hàng như: HSBC, Standard Chaterd Bank đó thành lập ngõn hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam bờn cạnh cỏc chi nhỏnh ngõn hàng nước ngoài của họ đó hoạt động tại Việt Nam.
- Sỏp nhập mua lại hay cũn gọi là chiến lược thụn tớnh: Chiến lược đặc biệt gặp khú khăn trong lĩnh vực ngõn hàng tài chớnh bởi rào cản rất lớn từ phớa luật phỏp của cỏc quốc gia. Tại Lào và Việt Nam chớnh phủ đều quy định chặt chẽ tỷ lệ nắm giữ cổ phần của cỏc tổ chức nước ngoài đối với cỏc ngõn hàng. Thụn tớnh là một cỏch thức nhanh gọn nhất để thực thi chiến lược mở rộng thị phần và tăng cường tiềm lực kinh doanh. Tại Việt Nam, việc HSBC mua cổ phần của Techcombank, ANZ mua cổ phần của Sacombank… là sự thụn tớnh một phần mà cỏc ngõn hàng nước ngoài đang thực hiện đối với hệ thống tài chớnh Việt Nam. Cỏc ngõn hàng trong nước cũng bắt đầu chuẩn bị cho chiến lược này. VCB đó mua cổ phần của Eximbank, VIBank, OCB, MB…
- Liờn doanh liờn kết: Áp lực cạnh tranh lớn, cỏc tổ chức ngõn hàng nhỏ khụng thể thực hiện cỏc chiến lược theo phương thức nội lực nhưng cũng khụng muốn bị xoỏ sổ bởi chiến lược thụn tớnh của cỏc tập đoàn ngõn hàng lớn. Giải phỏp 1 Xõy dựng dựa trờn mụ hỡnh của Johnson và Scholes trang 204 cuốn Exploring Corporate Strategy, Prenttice Hall International, London – 1993.
hữu ớch cỏc ngõn hàng nhỏ tại cỏc nước đang phỏt triển ưa thớch là phương phỏp liờn doanh – liờn kết. Liờn doanh liờn kết gồm cả liờn kết cỏc ngõn hàng với nhau và liờn kết chiến lược giữa tổ chức ngõn hàng và phi ngõn hàng.
- Liờn minh chiến lược: Khụng yờu cầu cỏc bờn tham gia vào nhau mà dựa trờn sự hợp tỏc chặt chẽ cựng nhau thực hiện một phần hoặc một nhúm cỏc cụng việc đem lại hiệu quả cho cỏc bờn tham gia. Đặc biệt trong lĩnh vực nghiờn cứu phỏt triển, triển khai hệ thống sản phẩm dịch vụ mới hoàn toàn mỗi ngõn hàng kể cả cỏc ngõn hàng quốc tế lớn cũng khụng đủ khả năng thực hiện. Khi đú họ cần tới một liờn minh. Cú hai liờn minh dịch vụ thẻ ngõn hàng tại Việt Nam là Banknet do BIDV chủ trỡ, và hệ thống thẻ Smartlink do VCB chủ trỡ. Liờn minh thẻ cho phộp cỏc ngõn hàng trong liờn minh được dựng chung hệ thống ATM của cỏc ngõn hàng.
1.2.3. Thực thi chiến lược kinh doanh ngõn hàng
Sứ mệnh, mục tiờu, chiến lược tổng quỏt, định hướng chiến lược và phương thức chiến lược đó được xỏc định. Sự thành cụng hay thất bại của chiến lược kinh doanh phụ thuộc cũn lại vào việc thực thi chiến lược đú như thế nào và sự điều chỉnh kịp thời hiệu quả. Cỏc vấn đề cơ bản để chiến lược của một ngõn hàng thành cụng sẽ được nghiờn cứu tại mục này. Phần tiếp theo sẽ là cỏc vấn đề lý luận của việc kiểm soỏt và điều chỉnh chiến lược.
1.2.3.1. Mụ hỡnh tổ chức 7S của Mc.Kinsey
Gần như khụng thể liệt kờ chớnh xỏc cỏc nhõn tố tạo nờn sự thành cụng của chiến lược kinh doanh bởi chớnh sự phức tạp của mụi trường kinh doanh, sự linh hoạt của khoa học quản lý. Đó cú rất nhiều nỗ lực của cỏc nhà quản lý và cỏc nhà khoa học để thiết lập một mụ hỡnh thực hiện chiến lược nhưng tất cả cũng mới chỉ đạt được ở mức tương đối và khỏi quỏt. Một trong những cụng cụ được sử dụng là mụ hỡnh cơ cấu 7S của M.Kinsey.
Cơ cấu 7S được đề cập đầu tiờn trong cuốn The Art of Japanese Management, 1981 London: Penguin Books của tỏc giả Richard Pascale và Anthony Athos về sau được M.Kensey một tổ chức tư vấn chiến lược toàn cầu thừa nhận.
Hỡnh 1.9. Cơ cấu 7 yếu tố thực hiện chiến lược
Cỏc chữ S trong mụ hỡnh bao gồm Strategy - Chiến lược kinh doanh,
Structure – Cơ cấu tổ chức, System - Hệ thống, Style – phong cỏch, Staff – nhõn viờn,
Skill - Kỹ năng và Shared Values – Cỏc giỏ trị được chia sẻ.
Một chiến lược kinh doanh chỉ cú thể hiệu quả khi đạt được sự phự hợp giữa cỏc yếu tố S này. Nếu một thành phần thay đổi sẽ cú thể ảnh hưởng đến tất cả cỏc nhõn tố khỏc. Trong suốt quỏ trỡnh thực hiện, chiến lược thường xuyờn được điều chỉnh vỡ thế cỏc nhõn tố S cũng phải được điều chỉnh phự hợp. Thụng thường cỏc ngõn hàng tập trung nhiều vào 3 nhõn tố đú là chiến lược, hệ thống và cơ cấu trong khi cỏc nhõn tố khỏc lại khụng được quan tõm đỳng mức.
1.2.3.2. Mụ hỡnh cấu trỳc tổ chức của một ngõn hàng thương mạiMụ hỡnh tổ chức là điều kiện đầu tiờn phải xem đến để đảm bảo chiến lược Mụ hỡnh tổ chức là điều kiện đầu tiờn phải xem đến để đảm bảo chiến lược kinh doanh cú hiệu quả. Trong hoạt động kinh doanh, mụ hỡnh tổ chức thường được thiết lập trờn 07 cơ sở: