Chệch hướng chiến lược do sự nhận thức cứng nhắc về sứ mệnh:
Phỏt triển quan hệ kinh tế, thương mại và đầu tư giữa hai nước Việt Nam và Lào là sứ mệnh cao cả, là nền tảng để LVB trở thành một “thế lực” khụng thể thay thế. Như vậy, sứ mệnh của LVB rất rừ ràng là “phỏt triển” nhưng LVB lại nhận thức sứ mệnh của mỡnh là “hỗ trợ cỏc doanh nghiệp, cỏ nhõn cú quan hệ kinh doanh Lào- Việt”. Sự nhận thức đú cú hai điểm sai lầm:
- Tự loại bỏ bản thõn LVB ra khỏi quan hệ kinh tế Việt – Lào: Bản thõn LVB cũng là một biểu hiện của quan hệ kinh tế giữa hai nước. Giả sử LVB cú thể trở thành một tập đoàn tài chớnh hựng mạnh như ANZ, thỡ vị thế của LVB sẽ tương ứng với vị thế của ANZ trong quan hệ giữa Australia với New-Zealand. ANZ Bank sẽ là mụ hỡnh tham khảo quan trọng đối với LVB.
- Trong xu hướng tự do hoỏ tài dịch vụ tài chớnh, tất cả cỏc ngõn hàng khỏc tại Việt Nam, Lào, hay bất cứ Ngõn hàng nào khỏc đều cú thể đỏp ứng thậm chớ là tốt hơn những gỡ mà LVB cung cấp cho đối tượng khỏch hàng cú quan hệ Lào-Việt mà khụng cú bất cứ rào cản nào về mặt luật phỏp và chớnh trị. Điều đú cú nghĩa rằng vấn đề là hành động của ngõn hàng mà khụng phải là những gỡ LVB đó nghĩ và được giao phú.
chọn chiến lược kinh doanh quốc tế:
Một ngõn hàng hoạt động trờn nhiều quốc gia khỏc nhau phải đối mặt với việc lựa chọn chiến lược phự hợp. Trong thời kỳ tập trung khỏch hàng hay thời kỳ triển khai ngõn hàng đa năng, cú thể nhận thấy một số đặc điểm trong chiến lược kinh doanh của LVB:
- Nỗ lực cung cấp đa dạng tới mức tối đa cỏc sản phẩm dịch vụ cho nhúm khỏch hàng mục tiờu trờn cả khu vực thị trường Việt Nam và Lào;
- Khụng cú sự khỏc biệt trong danh mục sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khỏch hàng tại cỏc chi nhỏnh;
Từ những đặc điểm này cú thể đi đến hai giả định: (1) Cỏc chi nhỏnh trong hệ thống “mạnh ai nấy làm”, thực hiện cung cấp cỏc sản phẩm dịch vụ được quy định trong giấy phộp hoạt động; (2) Cỏc chi nhỏnh đó thực hiện chiến lược “khụng phõn biệt”, đồng nhất đối với mọi chi nhỏnh trờn mọi khu vực thị trường. Giả định thứ nhất bị bỏc bỏ, bởi trong hầu hết cỏc kỳ họp Hội đồng quản trị, cỏc nhà chiến lược cũng đó định kỳ chỉ ra những phương hướng, giải phỏp hoàn thành kế hoạch kinh doanh hàng năm. Như vậy, cỏc chiến lược gia của LVB đó lựa chọn chiến lược “khụng phõn biệt”.
Sự khỏc biệt về mọi mặt tại hai khu vực thị trường rất cao, chiến lược của LVB đó đi vào tỡnh thế “lưỡng nan”. Chiến lược và chớnh sỏch kinh doanh tại Việt Nam thực chất đó trở thành “chiến lược nộp gúc thị trường” kết hợp với “theo sau”. Trong khi tại Lào, thị trường ngõn hàng bỏn lẻ chưa thực sự sụi động.
Nguy cơ mất thị phần do quy mụ vốn nhỏ bộ, và những hạn chế trong huy động vốn:
Cỏc hạn chế cụ thể là cỏc quy tắc phỏp lý và chuẩn mực kinh doanh quốc tế. Mặt khỏc đú cũn là yờu cầu đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh của ngõn hàng. Đối với thị trường tại Lào, vấn đề cũn xuất phỏt từ thực trạng yếu kộm của thị trường Lào. Tại Việt nam, yếu kộm cũn phần lớn do chiến lược và chớnh sỏch kinh doanh. Những yếu kộm này dẫn đến một số nguy cơ rừ nột sau:
- Khả năng mở rộng quy mụ hoạt động, hệ thống mạng lưới chi nhỏnh, điểm giao dịch là rất khú khăn, nguy cơ bị suy giảm thị phần là rất rừ ràng;
- Lợi thế quy mụ khụng cú làm cho chi phớ hoạt động bị đẩy cao và chỉ số hiệu quả hoạt động yếu kộm;
- Mức đầu tư cho cụng nghệ, đầu tư phỏt triển nhõn sự, đầu tư cho hoạt động nghiờn cứu phỏt triển bị bú hẹp đe doạ lợi thế cạnh tranh về mọi mặt ngay tại thị trường Lào.
- Riờng đối với cỏc chi nhỏnh tại Việt Nam, nguy cơ trước mắt là quy định về vốn chủ sở hữu đối với Chi nhỏnh ngõn hàng nước ngoài đưa đến ỏp lực tăng vốn và hàng loạt cỏc vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn vốn tăng gấp bội số này.
Đối với cỏc nhõn tố thực thi chiến lược:
- Mụ hỡnh tổ chức khụng hiệu quả:
Cú nhiều cơ sở để khẳng định tớnh khụng hiệu quả của mụ hỡnh tổ chức hệ thống LVB hiện tại. Cụ thể:
+ Mõu thuẫn lợi ớch giữa cỏc chi nhỏnh và hội sở chớnh: Hội sở chớnh vừa thực hiện điều hành chớnh sỏch lại vừa là đơn vị kinh doanh. Quỏ trỡnh ban hành chớnh sỏch kinh doanh, đặc biệt là chớnh sỏch tỷ giỏ hối đoỏi, chớnh sỏch định giỏ vốn giữa hội sở chớnh và cỏc chi nhỏnh bị xung đột.
+ Mụ hỡnh quản lý độc lập giữa cỏc chi nhỏnh, khụng gắn kết: Mỗi chi nhỏnh hoạt động với một hội sở chớnh ảo khụng cú sự liờn kết và thống nhất chung cỏc hoạt động kinh doanh.
+ Tổ chức cỏc phũng, ban chức năng tại Hội sở chớnh mang tớnh trựng lắp, khụng rừ ràng về chức năng. Mỗi phũng, ban chồng chộo ấy lại đảm nhận hai chức năng là chức năng kinh doanh và chức năng điều hành chớnh sỏch.
Hệ quả của mụ hỡnh quản lý chi nhỏnh độc lập là những mối đe doạ:
+ Thiếu tớnh mở trong mụ hỡnh tổ chức: Việc phỏt triển chiến lược cần phải điều chỉnh toàn hệ thống gõy tổn thất chi phớ và xỏo trộn kinh doanh;
+ Hiệu quả kinh doanh bị hạn chế do phõn tỏn nghiệp vụ;
+ Cường độ, hiệu lực điều hành thực thi chiến lược từ Ban Tổng giỏm đốc đối với chi nhỏnh bị hạn chế.
- Chiến lược, chớnh sỏch nhõn sự cú nhiều bất cập:
+ Thiếu chiến lược nhõn sự dài hạn; cỏc chớnh sỏch nhõn sự cứng nhắc dập khuụn là nguồn gốc của những nguy cơ tiềm tàng: Phản ứng chậm với những biến động trong mụi trường hoạt động kinh doanh; Tầm ảnh hưởng của Lónh đạo, đặc biệt là cỏc lónh đạo cỏc chi nhỏnh trong việc hỡnh thành và củng cố văn hoỏ kinh doanh là khụng thực hiện được; Cỏc thỳc đẩy nhõn sự chưa được thực thi do đú làm mất đi tớnh năng động, sỏng tạo và gắn bú với LVB trong hệ thống nhõn sự; Năng suất lao động và hiệu quả lao động thấp.
Nhõn sự trong cơ quan chưa thực sự hiểu biết về LVB, về những gỡ đang thực hiện.
- Thực trạng cụng nghệ yếu kộm, và nguy cơ lạc hậu
Sản phẩm dịch vụ nghốo nàn Chủ yếu là khoản vay nhỏ. Cỏc dịch vụ ngõn hàng hiện đại, dịch vụ ngõn hàng quốc tế gần như khụng thực hiện.
Xung đột giữa văn hoỏ LVB và giỏ trị văn hoỏ truyền thống quốc gia