1.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong tổ chức du lịch
Theo Giáo trình Kinh tế Du lịch khách sạn (2005), Sở Giáo dục và Đào tạo Hà Nội do Đinh Thị Thư chủ biên thì NNL trong tổ chức du lịch được hiểu là
lực lượng lao động tham gia vào quá trình hoạt động SXKD của doanh nghiệp, bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp bao gồm những công việc trực tiếp phục vụ khách du lịch như trong khách sạn, nhà hàng, lữ hành, các cửa hàng bán lẻ phục vụ khách du lịch, v.v… như lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, hướng dẫn viên. Lao động gián tiếp bao gồm những công việc cung ứng, hỗ trợ cho các hoạt động trực tiếp phục vụ khách du lịch như: cung ứng thực phẩm cho khách sạn, nhà hàng, cung ứng hàng hóa cho các cửa hàng bán lẻ phục vụ khách du lịch, đội ngũ quản lý, đào tạo nhân lực du lịch, xây dựng khách sạn, sản xuất, các trang thiết bị phục vụ khách du lịch v.v… Lẽ tất nhiên các lao động trực tiếp phục vụ khách bao giờ cũng có ảnh hưởng trực tiếp và lớn nhất đến chất lượng dịch vụ, sản phẩm du lịch.
1.3.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức du lịch
Nội dung công tác phát triển NNL của một tổ chức du lịch cần đạt những mục tiêu cụ thể sau: đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp, chất lượng NNL phải được nâng cao; nâng cao năng lực thực hiện (phát triển kỹ năng nghề và khả năng làm việc nhóm) một cách thường xuyên để NNL đáp ứng được yêu cầu ở mỗi vị trí công tác; chiến lược, các cơ chế, chính sách phát triển NNL phải gắn chặt với chiến lược, kế hoạch kinh doanh đề ra của tổ chức du lịch; tổ chức triển khai phát triển NNL mang tính hệ thống, thường xuyên và chặt chẽ từ cấp công ty đến từng bộ phận nghiệp vụ. Như vậy, nghiên cứu phát triển NNL của tổ chức du lịch cần quan tâm những đặc điểm của lực lượng lao động trực tiếp thể hiện ở số lượng, cơ cấu, chất lượng NNL và công tác tổ chức, quản lý phát triển NNL.
a. Đánh giá nguồn nhân lực hiện có
Đánh giá NNL hiện có trong phát triển NNL tập trung vào xem xét hiện trạng NNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của tổ chức. Đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp: Đối với doanh nghiệp du lịch, NNL thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bổ NNL tại các bộ phận nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Việc đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc vào việc hoạch định, thu hút và tuyển chọn nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch kinh doanh đề ra.
Chất lượng NNL của một doanh nghiệp du lịch thể hiện ở khả năng thực hiện nhiệm vụ, tức là năng lực của từng vị trí công tác. Nâng cao chất lượng NNL cũng chính là phát triển NNL về mặt chất lượng. Trong doanh nghiệp du lịch, nâng cao chất lượng NNL là việc thực thi các giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người làm du lịch. Để phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho nhân viên. Đây là nội dung quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NNL.
Để nâng cao chất lượng NNL về mặt đạo đức, tác phong, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải xây dựng đội ngũ nhân viên đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản sau: có tác phong công nghiệp; có ý thức kỷ luật tự giác; có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn; sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi, thích ứng với những thay đổi.
b. Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Lập kế hoạch phát triển NNL (là một bước trong hoạch định NNL) là quá trình xây dựng bản kế hoạch sau khi đã tiên liệu, dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai, đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lượng lao động cần thiết tại mọi thời điểm để hoàn thành kế hoạch công việc, đồng thời phân công và bố trí sử dụng NNL, định hướng chương trình đào tạo mới, đào tạo lại và bồi dưỡng thường xuyên nhằm đạt được cơ cấu NNL hợp lý.
c. Thực hiện phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển NNL tại doanh nghiệp là một quá trình rèn luyện tạo điều kiện cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng mới và thay đổi quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.
Hình 1.3: Sơ đồ các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực
Nguồn: Quản lý đào tạo và phát triển NNL công ty – chương trình đào tạo CHRO (General Administration of training and human resource development)
Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp phải chủ động tiến hành công tác hoạch định NNL kết hợp so sánh dự báo nhân lực với kiểm kê thực trạng NNL hiện có, để đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ánh khá đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần kiếm thêm NNL mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng bên ngoài. Có một số phương pháp xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp như:
Phương pháp 1: Đánh giá thực trạng đào tạo nhân sự tại chỗ
Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc của các nhân viên hiện có. Đánh giá cho được mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu công tác và từng cụm chuyên môn, từng cá nhân. Xác định các yêu cầu nhân sự đặt ra cho doanh nghiệp dựa trên mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu Nội dung chương trình Phương pháp đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đạt được sự hiểu biết về kỹ năng mong muốn của nhân
viên
Đánh giá kết quả đào tạo
Phương pháp 2: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực
Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực của từng nhân viên theo tính chất công việc. Xác định chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đi đôi với chiến lược phát triển SXKD vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo.
Phân tích thực trạng chất lượng NNL tại doanh nghiệp, để xác định nhân viên nào không cần đào tạo thêm (đã hội đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết) và nhân viên nào cần đào tạo bổ sung.
Phương pháp 3: Công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển mới
Nhu cầu tăng bổ sung = (Nhu cầu cần có - số hiện có) + Nhu cầu thay thế
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = [21]
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần tiến hành hoặc kết hợp với các đơn vị đào tạo khác xây dựng nội dung và phương án đào tạo. Tùy vào hoàn cảnh thực tế mà chọn hình thức đào tạo phù hợp với tổ chức và cá nhân người lao động như:
- Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó nhân viên sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc. Nhân viên vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc, vừa nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một cao. Hình thức đào tạo này dưới sự hướng dẫn tại chỗ của người có kỹ năng cao, lành nghề hơn.
- Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn công việc: Quá trình này bắt đầu
bằng sự giới thiệu và giải thích của người có tay nghề hoặc chuyên môn cao, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc dưới sự chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Luân phiên thay đổi công việc: là quá trình chuyển một cách có hệ thống
một cá nhân từ công việc này sang công việc khác, giúp nhân viên có được nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu công ty, hiểu rõ hơn các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối quan hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề, phối hợp đồng bộ trong công việc.
Nhu cầu đào tạo 1 - % rơi rớt trong đào tạo
- Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: là phương pháp đào tạo mà người học được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế, bao gồm các phương pháp như cử đi học ở các trường lớp, đào tạo từ xa, đào tạo trực tuyến, hội thảo.
Sau khi lựa chọn phương án đào tạo phù hợp và tiến hành thực hiện đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả là một điều rất quan trọng cho sự phát triển của người lao động. Đánh giá kết quả đào tạo để vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. Trong thực tế, doanh nghiệp rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là những khóa bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng là lý do chính khiến không ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư đào tạo và phát triển NNL của mình, mà thường có khuynh hướng tuyển dụng nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu cầu công việc. Cho nên thực tế trên thị trường lao động, không ít những doanh nghiệp cạnh tranh rút chất xám hoặc nhân sự giỏi, có chất lượng của nhau, thay vì có kế hoạch chủ động đào tạo và phát triển nhân viên tại chỗ.
Hiệu quả của đào tạo và phát triển NNL là yếu tố mang tính chất vô hình được hòa tan trong giá thành sản phẩm hoặc trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Cho nên chỉ có thể đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu quả đào tạo dựa trên các căn cứ sau:
- Đánh giá theo hai giai đoạn: Giai đoạn tiếp thu đào tạo và Giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo.
- Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà người học đã lĩnh hội, tiếp thu qua đào tạo.
- Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tế sau đào tạo. Việc đánh giá này là cả một quá trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế có những hiệu quả không được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp người học được đào tạo xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn công việc [21].
1.3.3. Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến công tác phát triển nguồn nhân lực của tổ chức du lịch lực của tổ chức du lịch
Quá trình phát triển nguồn nhân lực nói chung và quá trình phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch nói riêng chịu sự tác động của
nhiều nhân tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và các nhân tố nhân tố bên trong của tổ chức. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành du lịch mà các nhân tố ảnh hưởng tập trung vào các nhân tố sau đây:
1.3.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế, các chu kỳ kinh tế như tăng trưởng, suy thoái hay lạm
phát, thu nhập, mức sống… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của doanh nghiệp đối với NNL. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển NNL của doanh nghiệp.
Dân số, tốc độ tăng dân số ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng NNL cũng
như ảnh hưởng đến chiến lược cơ cấu lao động trong doanh nghiệp.
Đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, sẽ có tác động định hướng
đến chiến lược nhân lực của quốc gia liên quan đến vấn đề đào tạo nhân lực và phát triển nhân tài. Chiến lược phát triển NNL của doanh nghiệp đặc biệt ở khía cạnh thu hút NNL mới cũng cần xem xét trong bối cảnh tham chiếu đến các chiến lược đào tạo và phát triển NNL của quốc gia.
Chính sách kinh tế-xã hội và pháp luật của Nhà nước. Đối với lĩnh vực
phát triển NNL, pháp luật của Nhà nước mà tiêu biểu là Luật Lao động điều tiết tổng quát các vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của người lao động và người sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm tránh các hành xử tùy tiện liên quan đến vấn đề tuyển dụng, hợp đồng lao động, thôi việc, sa thải và các chế độ theo quy định…Chính sách phát triển du lịch của Nhà nước tác động đến sự phát triển du lịch, trong đó chính sách đào tạo phát triển NNL ngành du lịch ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển NNL của doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển NNL doanh nghiệp du lịch cần gắn liền với pháp luật lao động và các cơ chế chính sách của Nhà nước và tình hình thực tế của thị trường lao động.
Các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành
vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển NNL nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của NNL tại doanh nghiệp.
1.3.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển NNL là vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng của thị trường lao động, của cơ sở đào tạo.
Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động
mạnh đến số lượng và chất lượng NNL của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển NNL từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là NNL chất lượng cao. Bởi lẽ, các đặc điểm chuyên môn nghề nghiệp, yêu cầu về NNL của các doanh nghiệp trong cùng ngành du lịch luôn có sự tương đồng.
Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung
cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong các thời kỳ khác nhau. Ngoài ra, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng phải được xem là nhân tố quyết định chất lượng NNL của doanh nghiệp trong tương lai.
Như vậy, hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung cầu trong thị trường lao động ngành du lịch, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về NNL và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển NNL của mỗi doanh nghiệp.
1.3.3.3. Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về NNL bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, quyết định nội lực phát triển NNL của doanh nghiệp. Trong công tác phát triển NNL của doanh nghiệp, các nhân tố này là chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng NNL, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi trường văn