Bảng 2.15: Hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hình thức Phương pháp sử dụng Công cụ Phát triển qua hình thức đánh giá nhân viên Phương pháp bảng điểm Đánh giá nhân viên
Sử dụng KBIs (Key Behavioral Indicators- Các chỉ số trọng yếu đo lường thái độ) là phiếu đánh giá thái độ thực hiện công việc bao gồm các tiêu chuẩn năng lực và tiêu chuẩn chi tiết của mỗi loại năng lực dành cho mỗi cấp nhân viên. Năng lực được đề cập là những kỹ năng, kiến thức, thái độ thông qua công việc, lối sống, học tập và nghiên cứu.
MDP (My Development Plan- Kế hoạch phát triển cá nhân) là Bảng chi tiết kế hoạch các lĩnh vực cần phát triển cho nhân viên. Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân nào sẽ giúp nhân viên cải thiện thành tích và hiệu quả trong công việc hiện tại. Doanh nghiệp có thể cung cấp những nguồn lực và hỗ trợ thêm như thế nào để nhân viên có thể thực hiện mục tiêu phát triển sự nghiệp và công việc chuyên môn.
Phát triển qua giao việc, hướng dẫn Áp dụng phương pháp “before-and- after” – trước và sau. Cho người học quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo người hướng dẫn
Giải thích rõ cho người mới về toàn bộ công việc. Thao tác mẫu cách thức thực hiện và sau đó để người học làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần. Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn và giải thích cho người học cách thức để thực hiện công việc tốt hơn. Khuyến khích khi họ thực hiện công việc đạt được chất lượng yêu cầu.
Công tác đánh giá nhân viên là một văn bản quan trọng, ảnh hưởng đến công tác phát triển NNL, chu kỳ đánh giá được tiến hành sáu tháng một lần cho mỗi nhân viên. Ngoài ra, KBI được thực hiện đánh giá nhân viên khi hết thời gian thử việc hoặc nhân viên đề bạt ở vị trí mới. Với một số vị trí cấp cao còn tiến hành đánh giá 360 độ. Tuy nhiên, vì là bảng đánh giá thái độ thực hiện công việc nên KBI được xây dựng và áp dụng chung cho toàn bộ nhân viên khối trực tiếp cũng như khối gián tiếp mà chưa cụ thể hóa cho từng khối nhân viên đảm đương các công việc khác nhau, tức chưa có sự phân biệt trong cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hành chính, nhân viên kỹ thuật, nhân viên trực tiếp và gián tiếp phục vụ khách. Tuy nhiên, bản chất của đánh giá là do con người thực hiện và vì vậy nó luôn mang tính chủ quan nên đôi khi tạo ra các cực lệch trong đánh giá. Do đó, kết quả là đánh giá nhân viên chưa được xác đáng. 2.2.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhận thức và quan tâm đến tầm quan trọng của công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ lành nghề của nhân viên, công ty chủ động tổ chức đào tạo. Ý kiến thu thập từ cán bộ đào tạo cho thấy: các khóa học đã cung cấp kiến thức và kỹ năng thiết thực, các kinh nghiệm quý báu và nhiều thông tin mới, cập nhật, có tác dụng và hiệu quả đối với nhân viên. Do đó nhiều bộ phận đã đề nghị lãnh đạo công ty tiếp tục cho đi đào tạo hoặc liên kết với cơ sở đào tạo để tổ chức lớp kịp thời đáp ứng việc phổ cập kiến thức và kỹ năng tối thiểu, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Về hình thức và nội dung các chương trình đào tạo phát triển NNL tập trung nâng cao chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho nhân viên. Các lớp ngắn hạn thường tập trung vào bồi dưỡng kiến thức về thực hành buồng, bàn, bar, bếp, spa, kỹ thuật điện, nước… Bên cạnh đó, khu nghỉ mát đặc biệt chú trọng đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh. Đơn vị đã tuyển dụng biên chế ba giáo viên tiếng Anh và một giáo viên người nước ngoài để chủ động tổ chức đào tạo tiếng Anh. Theo cách này, bộ phận đào tạo sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Còn hình thức đào tạo dài hạn do nhân viên tự đăng ký học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng cá nhân, sau đó được công ty xem xét hỗ trợ.
Về cơ chế và kế hoạch đào tạo, hàng năm căn cứ vào nhu cầu đào tạo phục vụ kinh doanh du lịch, các bộ phận sẽ đăng ký nhu cầu đào tạo, phòng đào tạo sẽ lập danh mục đào tạo, đối tượng, số lượng cũng như thời gian và chi phí đào tạo để trình phê duyệt.
Bảng 2.16: Thống kê quy mô đào tạo chuyên môn
Đơn vị tính: người
Số lượt người tham gia đào tạo
% so với số có nhu cầu đào tạo
% so với tổng số nhân viên Năm Tổng số nhân viên Tổng số có nhu cầu Ngoại ngữ Chuyên môn Ngoại ngữ (%) Chuyên môn (%) Ngoại ngữ (%) Chuyên môn (%) 2008 367 416 310 106 74,5% 25,5% 84,5% 28,9% 2009 348 393 295 98 75,1% 24,9% 84,8% 28,2% 2010 360 447 312 135 69,8% 30,2% 86,7% 37,5% 2011 362 503 318 185 63,2% 36,8% 87,8% 51,1% 2012 376 550 337 213 61,3% 38,7% 89,6% 56,6%
Nguồn: Báo cáo từ bộ phận đào tạo
Bảng 2.16 là bảng thống kê chung thể hiện quy mô đào tạo đã đạt được một số kết quả trong giai đoạn 2008-2012, bao gồm đạo tạo tiếng Anh và cả đào tạo chuyên môn ngắn hạn của đơn vị.
Bảng 2.17: Thống kê các loại hình đào tạo chuyên môn
Đơn vị tính: người Năm Tổng số được đào tạo Quản lý cấp trung Nghiệp vụ du lịch Nghiệp vụ chuyên môn Sơ cấp cứu và đuối nước Vệ sinh an toàn thực phẩm Phòng cháy chữa cháy Cứu hộ trên biển 2008 106 3 22 11 16 31 23 2009 98 2 17 6 17 31 25 2010 135 3 27 12 25 38 30 2011 185 5 30 20 40 60 30 2012 213 5 40 25 45 60 35 3 Tổng 737 18 96 49 98 160 108 3
Nhìn chung, qua bảng 2.16 và 2.17 cho thấy công ty tập trung ưu tiên đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên, đặc biệt là đối tượng nhân viên trực tiếp giao tiếp với khách. Đào tạo chuyên môn phân bổ đều khắp các bộ phận; không có hoặc rất ít đào tạo về hoạch định chính sách, cán bộ quản lý cao cấp; chủ yếu đào tạo cán bộ quản lý cấp trung là giám sát, tổ trưởng. Việc tổ chức đào tạo huấn luyện hàng năm tăng giảm thất thường, chủ yếu là các lớp đào tạo huấn luyện bắt buộc hàng năm theo quy định của ngành, do đó khu nghỉ mát chủ động mời các đơn vị bên ngoài đến giảng dạy như trường Cao đẳng văn hóa nghệ thuật và du lịch Nha Trang đào tạo kiến thức cơ sở về du lịch; Hội chữ thập đỏ Khánh Hòa về tập huấn sơ cấp cứu và đuối nước; Chi cục An toàn vệ sinh thực phẩm tỉnh Khánh Hòa về đào tạo an toàn vệ sinh thực phẩm trong chế biến thực phẩm.
Về thời điểm đào tạo, hiện tại đang áp dụng đào tạo tại ba thời điểm: đào tạo định hướng cho nhân viên mới đầu nhận việc, đào tạo trong thời gian làm việc và đào tạo để chuẩn bị cho công việc mới.
Về kinh phí đào tạo, mỗi năm căn cứ trên kế hoạch dự kiến về công tác đào tạo mà xây dựng mức chi phí đào tạo cho từng nghề, ở từng cấp trình độ.
Sau đây là bảng thống kê chi phí đào tạo bên ngoài qua các năm, không bao gồm chi phí đào tạo tiếng Anh và đào tạo chuyên môn khác do đơn vị chủ động tổ chức.
Bảng 2.18: Chi phí đào tạo qua các năm 2008-2012 Năm Nội dung ĐVT/năm
2008 2009 2010 2011 2012 Tổng doanh thu triệu đồng 92.714 108.804 139.407 163.861 185.326 Tổng chi phí đào tạo triệu đồng 362 244 238 342 383
Tổng số lao động Người 367 348 360 362 376
Lượt người đào tạo Người 106 98 135 185 213
Bình quân chi phí
đào tạo /người triệu đồng 3,42 2,49 1,76 1,85 1,80
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ báo cáo đào tạo
Qua Bảng 2.18 cho thấy, số lượt người lao động được đào tạo, chi phí đào tạo qua các năm có tăng lên và tốc độ tăng ngày càng lớn, điều đó thể hiện công tác đào tạo và phát triển của công ty được quan tâm đúng mức.
Về quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên được cử đi đào tạo, tất cả các trường hợp đào tạo, người lao động được hưởng chế độ lương, thưởng, phụ cấp lương, phí phục vụ đủ 100% như trong thời gian đang làm việc. Ngoài ra, nếu người lao động được cử đi đào tạo ngoài đơn vị hoặc nước ngoài được công ty mua vé máy bay, tàu xe, lưu trú và hỗ trợ công tác phí như tiền ăn, phí liên lạc… Vì vậy, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại khu nghỉ mát theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo theo tỷ lệ thời gian cam kết. Thông thường thời gian cam kết phục vụ sau đào tạo từ một đến hai năm tính từ ngày kết thúc đào tạo.
2.2.3.3. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phần lớn nhân viên nhận thức vai trò của đào tạo đến sự phát triển năng lực bản thân và phát triển công ty. Tuy nhiên, họ cũng hiểu được việc đánh giá hiệu quả đào tạo là một việc không hề đơn giản, rất khó đo lường. Do đó, công ty chỉ xem xét ở khía cạnh chương trình đào tạo, đánh giá mức độ hài lòng về nội dung, giảng viên đào tạo, tổ chức thi kiểm tra tiếng Anh định kỳ sáu tháng một lần chứ chưa chuyên sâu đánh giá việc áp dụng vào thực tế kiến thức đã học. Ngoài ra, cá nhân người lao động chưa mạnh dạn đặt mục tiêu nghề nghiệp, chưa biết đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra đề nghị yêu cầu đào tạo phát triển nghề nghiệp cho bản thân. Đây chính là một nhân tố kìm hãm sự phát triển chất lượng NNL trong đơn vị.
2.2.3.4. Chế độ động viên, khuyến khích vật chất và tinh thần
Về tiền lương, được phân phối theo lao động, phụ thuộc vào kết quả lao
động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc của từng người, từng bộ phận; những người thực hiện các công việc đòi hỏi trách nhiệm, trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào kết quả chung thì được trả lương cao; mức lương cơ bản của người lao động hiện nay đều cao hơn mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định; hàng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho người lao động vào ngày 5 và lương ứng vào ngày 20 của tháng.
Trong cơ cấu thu nhập tiền lương người lao động nhận được sẽ gồm hai phần: Lương cơ bản, các khoản phụ cấp (nếu có) và lương từ phí phục vụ
(service charge). Lương cơ bản là lương ổn định, làm căn cứ để tham gia bảo hiểm xã hội. Lương từ phí phục vụ là một phần tiền thu nhập kích thích năng suất làm việc của người lao động, người nào có năng suất làm việc cao thì được hưởng cao và ngược lại, được tính theo tiêu chí: ngày công làm việc thực tế và hệ số thành tích. Trong thời gian thử việc người lao động được hưởng 100% lương và phụ cấp, không được hưởng phí phục vụ. Ngoài ra, người lao động còn được thưởng lương năng suất khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Về đánh giá, công ty đã xây dựng các tiêu chí đo lường kết quả thực hiện
công việc của nhân viên như: nội quy lao động, mức độ hoàn thành công việc, khen ngợi của khách… Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả phí phục vụ, khen thưởng, cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Ở một chừng mực nào đó việc này cũng có tác dụng kích thích sự nhiệt tình, thúc đẩy sự cống hiến, sáng tạo của nhân viên.
Về thăng tiến, công ty luôn tạo mọi cơ hội để nhân viên có đủ năng lực và
thành tích chuyên môn được thăng chức hoặc nhân viên được nâng cấp bậc công việc do cá nhân bộc lộ được năng lực tiềm năng để có thể đảm trách một vị trí cao hơn.
Về phúc lợi, công tác bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế được công ty thực
hiện rất tốt, được Bảo hiểm xã hội tỉnh Khánh Hòa khen thưởng năm 2012. Ngoài ra, nhân viên còn được công ty mua trọn gói bảo hiểm kết hợp con người và bảo hiểm bồi thường người lao động với mức đóng 600.000 đồng/nhân viên/năm. Đối với cán bộ từ cấp giám sát trở lên, có thời gian công tác liên tục ba năm thì được công ty mua tặng một hợp đồng bảo hiểm nhân thọ Bảo Việt thời hạn 5 năm, giá trị tối thiểu 50 triệu đồng. Đến thời hạn kết thúc hợp đồng, nếu nhân viên vẫn còn tiếp tục làm việc thì sẽ được nhận trọn vẹn số tiền này.
Việc trích lập và sử dụng đúng mục đích quỹ phúc lợi cho các hoạt động: tổ chức hoạt động họp mặt nhân viên hàng tháng, tổ chức tham quan trong và ngoài nước, cho người lao động mượn một khoản tiền tối thiểu 5 triệu khi gặp khó khăn về tài chính, trả dần mỗi tháng 500.000đồng… Đây là những nỗ lực động viên về tinh thần rất lớn đối với tập thể nhân viên.
Ngoài ra, một số chính sách phúc lợi khác như người lao động còn được quà và nghỉ hưởng nguyên lương nhân dịp kỷ niệm ngày sinh nhật hay quà chúc mừng nhân kỉ niệm ngày 8/3, 20/10.
Về khen thưởng, để động viên khuyến khích nhân viên không ngừng phát
huy sáng kiến theo chính sách “NIBI – New Idea Best Idea”, công ty cũng quy định mức thưởng một tháng lương cho sáng kiến áp dụng vào thực tiễn. Mỗi tháng các danh hiệu thi đua bình bầu nhân viên xuất sắc tháng; giám sát xuất sắc của quý được thưởng 500.000-700.000đồng/nhân viên và được trãi nghiệm một đêm ngủ tại villa khách cùng với người thân và tận hưởng các dịch vụ ẩm thực tại nhà hàng. Ngoài ra, thưởng lễ, tết và thưởng quý khi hoàn thành kế hoạch, với mức thưởng tối thiểu là nửa tháng lương/nhân viên.
Về hoạt động, xây dựng sân chơi bóng chuyền, bóng đá, nhà vui chơi và
thể thao, nhà ăn, nhà nghỉ… cho nhân viên lưu trú dài ngày trên đảo có thể sinh hoạt vui chơi lành mạnh. Tổ chức chiếu phim cho nhân viên ở lại đảo vào các đêm cuối tuần. Cuối tháng khu nghỉ mát tổ chức ngày “Tri ân nhân viên – Host Appreciate Day” để cảm ơn nhân viên, tri ân những cố gắng thực hiện công việc trong tháng và động viên nhân viên phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu tháng tới.
Về y tế, công ty rất quan tâm chăm lo sức khỏe cho người lao động. Tại
khu nghỉ có phòng y tế với bác sĩ trực ban 24/24; hợp đồng với trung tâm y tế hoặc bệnh viện tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho toàn thể nhân viên và khám chuyên khoa cho một số nhân viên làm việc bộ phận bếp, nhà hàng, spa.
Về văn hóa, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, đạo đức, tác
phong, tinh thần trách nhiệm của người lao động. Xây dựng cho nhân viên lòng tự hào với những giá trị được công ty tôn trọng như tính trung thực, tinh thần trách nhiệm cao và sự đoàn kết gắn bó trong tập thể; tôn vinh những tấm gương điển hình đã dành trọn tâm huyết, cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty. 2.3. Điều tra khảo sát ý kiến của nhân viên về công tác phát triển nguồn
nhân lực của công ty