2.5.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Trong thời gian qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế cả nước, nhiều cơ chế và chính sách phát triển du lịch đã được hình thành tạo môi trường cho du lịch phát triển. Các chủ trương, chính sách này đã được thể chế hóa bằng các văn bản quy phạm pháp luật. Luật Du lịch, văn bản pháp lý cao nhất, đã được Quốc hội thông qua và có hiệu lực từ ngày 01-01-2006. Pháp lệnh xuất nhập cảnh và các văn bản liên quan đã được sửa đổi bổ sung, thủ tục hải quan liên tục được cải tiến, áp dụng miễn thị thực đơn phương hoặc song phương cho công dân Nhật Bản, Hàn Quốc, Liên bang Nga, bốn nước Bắc Âu và các nước ASEAN.
Bộ Luật lao động 2012 được Quốc hội thông qua và có hiệu lực từ ngày 01-05-2013 là luật có ảnh hưởng rất quan trọng đến hoạt động quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Nó cũng ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển NNL ở khía cạnh đáp ứng đúng yêu cầu của công việc về an toàn lao động.
Bộ tài liệu tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam trong khuôn khổ triển khai dự án phát triển NNL du lịch Việt Nam giữa Liên minh châu Âu và Chính phủ Việt Nam. Đây là bộ tài liệu chuẩn dùng để đào tạo nâng cao tiêu chuẩn và chất lượng NNL, đồng thời công nhận kỹ năng phục vụ của người lao động. 2.5.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
Cạnh tranh thu hút nhân lực: Cạnh tranh trên thương trường ngày càng
khốc liệt, không chỉ trong thu hút khách hàng mà cả trong săn tìm nhân sự có năng lực đảm nhiệm các vị trí quản lý quan trọng. Nhiều doanh nghiệp du lịch nhận định việc thu hút - giữ được "chất xám" đang trở thành vấn đề sống còn đối với họ. Trên thực tế, việc tuyển dụng lao động luôn gây khó khăn cho hầu hết các
doanh nghiệp du lịch. Nguyên nhân là do việc phải tìm kiếm kỹ năng tay nghề chuyên môn và kinh nghiệm phù hợp, do các doanh nghiệp cạnh tranh thu hút lao động của nhau và do doanh nghiệp không đủ nguồn lực để đáp ứng yêu cầu của người lao động về điều kiện làm việc và mức lương bổng thích đáng.
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và sự chuyển mình mạnh mẽ của ngành, nhiều dự án kinh doanh khách sạn cao cấp thuộc các thương hiệu quốc tế như: Hilton, Accor, Intercontinental, Starwood,... đã triển khai nhanh chóng tại Việt Nam, kéo theo nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành vấn đề đầy thách thức của cơ chế thị trường. Trước thực tế “đỏ mắt” nhưng không tuyển được quản trị viên cao cấp, một số doanh nghiệp phải chọn giải pháp “nhập khẩu lao động” là người nước ngoài. Điều này cho thấy nguồn cung lao động chưa dồi dào sẵn có cho doanh nghiệp.
Khả năng cung ứng lao động: Theo dự báo của Viện Nghiên cứu phát
triển du lịch, đến năm 2015, ngành Du lịch cần tới 620.000 lao động trực tiếp, đến năm 2020, con số này lên tới 870.000 người. Đánh giá chung, chất lượng nguồn nhân lực trong ngành kinh doanh khách sạn và cơ sở lưu trú ở Việt Nam hiện nay đều chưa đáp ứng được nhu cầu và chuẩn mực quốc tế.
Nhìn tổng thể, bức tranh chung về lao động chất lượng cao vừa thiếu về số lượng vừa yếu về chất lượng. Theo Báo cáo của Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch, hiện cả nước có 284 cơ sở tham gia đào tạo du lịch, tuyển sinh khoảng 22.000 sinh viên/năm. Thế nhưng chỉ có một phần nhỏ trong tổng số lao động có trình độ cao này có thể đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực trung cao cấp của thị trường lao động. Lý giải điều này, một chuyên gia nhân sự cho rằng các chương trình đào tạo ở các trường nặng về lý thuyết, nhẹ thực hành nên phần đông sinh viên ra trường đều thiếu kỹ năng thực hành, tiếp cận công việc chậm, hiệu quả làm việc thấp; khả năng sáng tạo, làm việc độc lập mờ nhạt. Do vậy, để tạo ra nguồn nhân lực cao cấp, chất lượng cao là sự hiệp lực từ nhà đào tạo - người sử dụng lao động - người lao động. Cả “ba nhà” này đều phải hướng tới mục tiêu tạo ra nguồn nhân lực cao cấp, đạt chuẩn “Pro” - (chuyên nghiệp), đáp ứng xu hướng toàn cầu hóa của thị trường lao động.
2.5.3. Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ
Trong những năm tới các điểm mạnh của công ty đối với công tác phát triển NNL sẽ tiếp tục được phát huy:
Thứ nhất, doanh nghiệp đã tạo thương hiệu tốt trên thị trường (là điều tự
hào, hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong đơn vị) nên cố gắng gìn giữ và duy trì đừng để tiếng dữ đồn xa, nó sẽ ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.
Thứ hai, có quy trình bố trí sử dụng minh bạch dựa trên năng lực thực sự
của ứng viên để bố trí và đãi ngộ.
Thứ ba, công tác đào tạo và phát triển NNL tiếp tục được quan tâm, đầu
tư, chi phí hợp lý thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, đào tạo về kỹ năng và chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình.
Thứ tư, nguồn nhân lực trẻ, đủ sức khỏe, được đào tạo bài bản, có trình độ, tay nghề.
Thứ năm, xây dựng chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh hơn, đồng thời cải thiện môi trường làm việc tốt hơn để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định và có cơ hội để phát triển toàn diện.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Chương 2 đã trình bày kết quả đánh giá của tác giả về công tác đào tạo và phát triển NNL. Từ các kết quả phân tích và đánh giá, các hạn chế chủ yếu của phát triển NNL đã được chỉ rõ trong luận văn. Các hạn chế đó là: chất lượng NNL còn thấp, không đồng đều, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển nhanh và bền vững; công tác đào tạo, bồi dưỡng chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại; công tác phát triển NNL chưa được quan tâm đúng mức, chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, chưa tính đến lâu dài. Chương 2 cũng cho thấy việc hoàn thiện công tác tổ chức quản lý đào tạo và phát triển NNL của đơn vị là hết sức cần thiết và có ý nghĩa quyết định tới nâng cao năng lực đào tạo và phát triển NNL chuyên môn của công ty.
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HỒNG HẢI ĐẾN NĂM 2015 3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực
3.1.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực du lịch
Phát triển NNL du lịch là những hoạt động nhằm tăng cường số lượng và nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của lực lượng lao động đang và sẽ làm việc trực tiếp trong ngành du lịch. Phát triển NNL du lịch đặc biệt là NNL có chất lượng cao là yếu tố cực kỳ quan trọng để đạt năng lực cạnh tranh cao của mỗi điểm đến du lịch nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng.
Theo định hướng “Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030” được phê duyệt tại Quyết định số 2473/QĐ-TTg thì quan điểm của ngành là đến năm 2020 phát triển du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có tính chuyên nghiệp cao, có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đồng bộ, hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lượng cao, đa dạng, có thương hiệu, mang đậm bản sắc văn hóa dân tộc, cạnh tranh được với các nước trong khu vực và thế giới.
Đối với tỉnh Khánh Hòa, mục tiêu được xác định rõ trong Chương trình hành động của ngành Du lịch được đề ra trong Nghị quyết 06-NQ/ĐH Đại hội đại biểu tỉnh Đảng bộ tỉnh Khánh Hòa lần thứ XVI (nhiệm kỳ 2010-2015). Mục tiêu đề ra đến năm 2015 đón được 3,1 triệu lượt khách trong đó quốc tế 900 ngàn lượt người. Về doanh thu du lịch phấn đấu đạt 4.300 tỷ đồng, với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 2012-2015 là 15%. Phấn đấu đến năm 2020, thương hiệu du lịch Nha Trang- Khánh Hòa có uy tín trong nước và khu vực, đón được 5,2 triệu lượt khách trong đó khách quốc tế có 1,4 triệu lượt khách. Doanh thu du lịch đạt được 9.500 tỷ đồng, với tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2015-2020 đạt 15%. Về nhu cầu lao động trong du lịch đến năm 2020 là 113.000 người, trong đó lao động trực tiếp là 38.000 người và lao động gián tiếp là 75.000 người
Để đạt được những mục tiêu đề ra ngành du lịch nói chung và bản thân doanh nghiệp du lịch nói riêng phải phát triển sản phẩm du lịch; đầu tư hệ thống hạ tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ du lịch đi đôi với đào tạo và phát triển NNL đảm bảo chất lượng, số lượng, cân đối về cơ cấu ngành nghề và trình độ đào tạo đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập quốc tế. Bên cạnh đó phải mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế trong việc đào tạo, phát triển NNL thông qua hợp tác đào tạo, nghiên cứu học tập trao đổi kinh nghiệm. Có thể nói, phát triển NNL vừa có tính cấp bách, vừa mang ý nghĩa chiến lược và cũng là vấn đề có ý nghĩa hết sức quan trọng, phải đặt lên vị trí hàng đầu trong quá trình phát triển của du lịch Việt Nam nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng.
3.1.2. Quan điểm, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Hồng Hải Du lịch Hồng Hải
3.1.2.1. Quan điểm
Từ thực trạng nguồn nhân lực của khu nghỉ mát cũng như việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đối với việc phát triển NNL của công ty trong những năm tới kết hợp với yêu cầu phát triển NNL của Six Senses, vấn đề phát triển NNL của công ty cổ phần du lịch Hồng Hải cần xuất phát từ những quan điểm sau:
Thứ nhất, công tác phát triển NNL là vấn đề trọng tâm, là điều kiện cơ bản
nhất để khu nghỉ mát có NNL chất lượng cao, toàn diện, đáp ứng yêu cầu về số lượng, chất lượng và cơ cấu, đảm bảo tính chuyên nghiệp, đủ sức cạnh tranh với thị trường du lịch đang sôi động.
Thứ hai, nghiên cứu, chọn lọc các mô hình quản lý, phát triển NNL của
các khu nghỉ phù hợp với điều kiện hiện tại của đơn vị để cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển NNL. Đồng thời, tận dụng triệt để các cơ hội, tạo điều kiện cho NNL công ty học tập kinh nghiệm tại các khu nghỉ mát ở nước ngoài trong tập đoàn Six Senses.
Thứ ba, phát triển NNL phải khắc phục những hạn chế còn tồn tại, xây
dựng hoàn thiện chính sách phát triển nghề nghiệp, nâng cao nhận thức, kỹ năng phát triển NNL của trưởng bộ phận. Gắn phát triển NNL với quản trị NNL để kiện toàn các chức năng thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ NNL tạo ra động lực làm việc và phấn đấu.
Thứ tư, phát triển NNL trên cơ sở xem đội ngũ cán bộ nhân viên là nguồn tài sản quý giá, là xung lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy công ty phát triển. Do đó, công ty cần xây dựng thành công văn hóa Six Senses phù hợp với môi trường doanh nghiệp để góp phần phát triển NNL, tạo tinh thần đoàn kết, gắn bó bền chặt của nhân viên.
Thứ năm, phát triển NNL phải gắn với tăng năng suất lao động, phù hợp
với điều kiện đặc thù của khu nghỉ mát nhằm phát huy tiềm năng và thế mạnh của mình. Đồng thời phải tận dụng được hết các cơ hội, vượt qua mọi thách thức, khai thác triệt để NNL địa phương, đặc biệt là lực lượng lao động đã qua đào tạo.
Nói tóm lại, phát triển NNL phải tận dụng triệt để các cơ hội, phát huy tối đa các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, vượt qua mọi thử thách. Sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp nhằm đảm bảo tối ưu hóa số lượng và cơ cấu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc theo nhóm, đạo đức, tác phong người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu thực tiễn của công ty.
3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Trên cơ sở quan điểm phát triển NNL du lịch trong thời kỳ hội nhập quốc tế, yêu cầu phát triển của ngành giai đoạn đến năm 2015, thực trạng NNL và chiến lược của công ty đề ra là “phát triển nhanh, bền vững, an toàn và hiệu quả”, mục tiêu phát triển NNL đến năm 2015 được xác định như sau:
a. Mục tiêu tổng quát:
+ Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị NNL và đội ngũ chuyên gia về phát triển NNL đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất.
+ Phát triển NNL đáp ứng yêu cầu số lượng, đạt cơ cấu hợp lý trong các bộ phận hoạt động sản xuất kinh doanh, trình độ đào tạo phù hợp với tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN 4391:2009) về xếp hạng khách sạn nghỉ dưỡng. Theo đó, người quản lý và nhân viên phải đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ: người quản lý tốt nghiệp đại học du lịch, trưởng bộ phận có chứng chỉ cao đẳng nghề, nhân viên phục vụ 70% phải có chứng chỉ nghề và 30% được tập huấn nghiệp vụ du lịch .
+ Tập trung bồi dưỡng để nâng cao toàn diện chất lượng cho NNL hiện có nhằm tạo ra một bước phát triển mới về chất, đặc biệt là nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ đội ngũ lao động trực tiếp, đội ngũ quản lý.
+ Gắn phát triển NNL theo mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty và tập đoàn Six Senses với phát triển sự nghiệp cá nhân, tiến tới việc chăm lo nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động, gắn quyền lợi của họ với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Mục tiêu cụ thể:
- Xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên có đủ phẩm chất, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, nâng cao trình độ ngang tầm với quốc tế, hòa nhập với khu vực.
Bảng 3.1. Dự kiến số lượng và cơ cấu nhân lực công ty đến năm 2015
Đơn vị: người TT Chỉ tiêu Năm 2012 Tỷ lệ (%) Năm 2015 Tỷ lệ (%) 1 Tổng số lao động 376 385
Phân theo trình độ đào tạo
2 Trình độ trên đại học 2 0,53 5 1,3
3 Trình độ đại học, cao đẳng 117 31,12 150 38
4 Trình độ trung cấp 36 9,57 45 11,5
5 Trình độ sơ cấp 116 30,85 100 25
6 Trình độ dưới sơ cấp (qua đào tạo tại
chỗ hoặc huấn luyện ngắn hạn) 105 27,93 85 22
Phân theo loại lao động
7 Lao động gián tiếp 125 33,24 96 25
8 Lao động trực tiếp 251 66,76 289 75
Lao động nghiệp vụ trực tiếp
1-Lễ tân, chăm sóc khách hàng 9 3,59 26 9,00
2-Phục vụ buồng 26 10,36 40 13,84
3-Phục vụ bàn, bar 41 16,33 52 17,99
4-Nhân viên nấu ăn 19 7,57 30 10,38
5-Hướng dẫn viên (đã cấp thẻ) 5 1,99 9 3,11
6- Nhân viên xoa bóp 11 4,38 20 6,92
9
7-Nhân viên an ninh 19 7,57 26 9,00
- Hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp phù hợp với kế hoạch kinh doanh, kỹ năng làm việc theo nhóm. Đối với đào tạo đại học, ưu tiên tập trung cho các lĩnh vực du lịch, ngoại ngữ, quản trị kinh doanh nhà hàng khách sạn, tài chính kế toán, luật. Đối với bồi dưỡng ngoại ngữ: đảm bảo 100% nhân viên khối trực tiếp giao tiếp với khách tối thiểu có trình độ B ngoại ngữ tiếng Anh. Các trưởng/phó bộ phận phải có thêm chứng chỉ ngoại ngữ khác ngoài tiếng Anh. Tăng cường kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin và tiếng Anh giao tiếp đối với đội ngũ lao