3.2.4.1. Hoàn thiện chính sách thu hút và duy trì lao động
Theo Steven S. Little – nhà tư vấn nổi tiếng về tăng trưởng doanh nghiệp đã đề cập trong tựa sách “7 nguyên tắc bất biến để phát triển doanh nghiệp nhỏ” thì vấn đề doanh nghiệp đối mặt không phải là tiền, vốn mà “tất cả chỉ là vấn đề con người, trước đây, bây giờ và sau này luôn luôn là vậy” [18]. Ông Steven đã khuyên rằng để thu hút được những người xuất sắc, ta cần hiểu rõ họ muốn làm việc ở đâu? Câu trả lời là: “những nhân viên giỏi nhất cũng muốn phát triển và học hỏi. Bạn sẽ làm gì để giúp họ? Hãy tạo cơ hội cho họ phát triển và họ cũng sẽ giúp doanh nghiệp bạn phát triển”.
Vì vậy, công ty cần thu hút người tài bằng chính sách cung cấp cho họ cơ hội học tập và tạo cho họ cơ hội phát triển. Phải mạnh dạn đầu tư đào tạo cho nhân viên giỏi, đừng sợ ra đi mà nên tập trung nhiều vào việc tạo ra môi trường cho họ ứng dụng những điều đã học vào nơi làm việc và tạo con đường phát triển nghề nghiệp cho họ lâu dài hơn là chỉ đơn thuần ràng buộc về vấn đề tài chính giữa công ty và nhân viên về chi phí đào tạo.
Ngoài ra, để có nhân viên giỏi, công ty cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn và phải luôn tuyển dụng, không được dễ dãi trong tiêu chuẩn tuyển dụng và đòi hỏi phải theo đúng quy trình tuyển dụng.
Hiện nay, duy trì người giỏi đã trở nên khó khăn hơn đối với doanh nghiệp du lịch vì có khá nhiều đơn vị du lịch ra đời, có nhiều chính sách đãi ngộ hấp dẫn. Bằng kinh nghiệm thực tiễn, ông Quốc Thúc- Phó Tổng giám đốc tập đoàn Massan và bà Trương Minh, chuyên gia nội dung về lĩnh vực nhân sự của Business Edge đã chỉ ra vấn đề “Giữ chân nhân viên giỏi tỷ lệ thuận với việc giữ
chân khách hàng tốt”. Giữ chân người giỏi là chiến lược không phải là biện pháp đối phó nhất thời. Đừng đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ thì lúc đó mới tìm cách níu chân, trong khi việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ lúc người lao động “bước vào cửa” với chính sách nhân sự minh bạch, nhất quán, công bằng trong đánh giá, cơ hội phát triển như nhau. Công ty cần sáng tạo khi công nhận và thưởng nhân viên, tìm những phương thức dễ áp dụng: ví dụ như khen ngợi họ trước toàn thể công ty, thưởng khoản tiền lớn khi họ hoàn thành mục tiêu, để nhân viên làm việc theo một lịch trình linh hoạt. Việc mang đến cho mọi người tinh thần làm chủ là điều rất quan trọng, nhân viên giỏi sẽ thấy công ty như một gia đình, trong đó có “bóng dáng” của mình.
Sơ đồ 3.1. Yếu tố quyết định để giữ nhân viên giỏi
(Nguồn: Hội thảo “làm thế nào để giữ được nhân viên giỏi – Provided by Business Edge Vietnam)
3.2.4.2. Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần
a. Đổi mới về chính sách tiền lương:
Theo kết quả điều tra thì 25,3% cho rằng mức lương chưa tương xứng và thua kém công việc tương tự nơi khác. Do đó, để khuyến khích các nhân viên sau khi được đào tạo vận dụng các kiến thức mình đã học vào việc rèn luyện để phát triển các năng lực cần thiết cho công ty, công ty cần phải có chế độ đãi ngộ phù hợp hơn như: lương bổ sung theo các năng lực mà nhân viên đạt được. Muốn vậy công ty phải bổ sung vào tiêu chuẩn đánh giá nhân viên các năng lực quan trọng cho công ty.
Hiện nay chế độ tăng lương mỗi năm còn thấp từ 5-10%, hầu như chia đều cho mọi người, nhưng đảm bảo công việc ổn định lâu dài cho mọi nhân viên. Điều này không khuyến khích nhân viên có nhiều đóng góp cho công ty. Do đó, công ty nên xây dựng chế độ lương bổng dựa theo thành tích đạt được của nhân viên. Khi đó nhân viên sẽ tích cực và sáng tạo hơn trong công việc, đồng thời họ sẽ hết lòng đào tạo và hỗ trợ cấp dưới hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
Yếu tố tạo nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên = Giữ nhân viên giỏi
Tiền thưởng quý, cuối năm được công ty thưởng cho nhân viên là như nhau cho mọi năm theo đúng qui định của nhà nước kể cả khi công ty đạt được lợi nhuận cao hơn. Khi đó nhân viên sẽ cảm thấy lợi nhuận của công ty chưa gắn liền với lợi ích của họ. Vì thế, trong tương lai công ty nên áp dụng nguyên tắc: tiền thưởng sẽ tỉ lệ thuận với lợi nhuận.
b. Đổi mới về công tác đánh giá:
Kết quả khảo sát điều tra cho thấy 23,7% nhân viên chưa đồng ý việc đánh giá là công bằng và 23,7% cho rằng việc đánh giá chưa thật sự giúp ích trong việc nâng cao chất lượng phục vụ. Vì vậy, những người làm công tác đánh giá nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Công ty cũng có thể mời chuyên gia hướng dẫn vấn đề này. Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.
Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu. Thông báo các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
c. Tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm: - Cung cấp những sai sót để kịp thời khắc phục.
- Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được. - Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho họ mà ta có thể bổ sung vào các dự án đào tạo nhân viên.
- Việc cung cấp thông tin phản hồi làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của công ty để từ đó họ có những định hướng rõ ràng trong công việc của mình để phù hợp với đường lối chung của công ty.
d. Đổi mới chính sách đề bạt, điều động nhân viên:
Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh; xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên và thực hiện thêm các chế độ như thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp; làm giàu công việc; mở rộng công việc; luân chuyển công việc; ủy quyền công việc và bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên.
3.2.4.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, khuyến khích học tập nâng cao trình độ nguồn nhân lực trình độ nguồn nhân lực
Như ta đã biết, bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp. Tuy nhiên, do những yếu điểm của mình như cơ sở vật chất, điều kiện địa hình kinh doanh, lương bổng, phúc lợi không bằng đơn vị khác nên khó thu hút lao động có trình độ và có tỷ lệ luân chuyển lao động sang doanh nghiệp khác cao. Chính vì vậy, công ty cần quan tâm tạo nên văn hóa Six Senses đặc thù Việt Nam, với những nét riêng có tính tiêu biểu cho truyền thống tốt đẹp, độc đáo của du lịch Việt Nam để mọi người gắn kết nhau hơn, mọi nhân viên thoải mái và yêu thích công việc, gắn bó và làm việc cho công ty lâu dài hơn.
Sơ đồ 3.2. Vòng tròn luân chuyển văn hóa tổ chức
(Nguồn: Phòng đào tạo)
Nhân viên làm việc ở khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay trước hết cần hiểu rõ công ty, công việc, được trao đổi và cung cấp thông tin. Sau đó môi trường làm việc tích cực, khích lệ sáng tạo phải tiếp tục được duy trì. Vì vậy, nội dung của giải pháp là:
Six Senses Ninh Vân Bay
1. Tạo ra văn hóa đặc trưng, trải nghiệm và khái niệm mới trong nhân viên
2. Tạo nên lòng nhiệt tình cũng như niềm tự hào và sự trung thành trong nhân viên
3. Đáp ứng mọi nhu cầu ngoài cả sự mong đợi của khách
4. Lợi nhuận cao, kinh doanh ổn định và mang lại sự hài lòng và thỏa mãn trong nhân viên
- Trong chương trình đào tạo cho nhân viên mới cần đề cập nội dung định hướng để họ hiểu rõ về định hướng phát triển, chiến lược, truyền thống của đơn vị và tập đoàn Six Senses.
- Xây dựng văn hóa ứng xử bằng các phong trào như “nụ cười mỗi ngày”, nói câu “xin chào” khi gặp nhau… sẽ làm cho nhân viên thân thiện nhau hơn. Khi đó năng lực giao tiếp của nhân viên sẽ được nâng lên.
- Tổ chức các cuộc hội thảo, họp định kỳ sẽ giúp nhân viên có điều kiện đào tạo cho nhau, trao đổi kinh nghiệm với nhau.
- Tổ chức các cuộc thi nghề như “Bàn tay vàng” cho các nhân viên bộ phận bếp, buồng phòng; cuộc thi “Người đồng hành số 1” cho nhân viên chăm sóc khách hàng… Qua đó, tôn vinh những nhân viên có kỹ năng giỏi và giúp nhân viên có kỹ năng chưa tốt rèn luyện hơn nữa các kỹ năng cần thiết cho công việc của mình.
- Xây dựng nên tờ báo của công ty để giúp nhân viên bày tỏ những cảm xúc, những suy nghĩ và nguyện vọng của mình. Qua đó, giúp công ty và các nhà quản lý có những điều chỉnh kịp thời để hoàn thiện phương pháp quản lý của mình. Ngoài ra, tờ báo cũng là nơi công ty triển khai những nội dung đào tạo.
- Xây dựng phòng truyền thống với bảng vàng ghi lại những thành tích cá nhân, tập thể các thành quả của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động nhằm làm cho tất cả cán bộ nhân viên đều cảm thấy tự hào với đóng góp của mình.
- Gắn đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên với xây dựng môi trường, hoàn thiện tác phong lao động chuyên nghiệp và phát triển văn hóa Six Senses Ninh Vân Bay với môi trường làm việc thân thiện, hài hòa. Đây là điều kiện quyết định tạo động cơ giúp nhân viên gắn bó với vị trí công tác và tự học tập để hoàn thiện năng lực bản thân.
Văn hóa Six Senses Ninh Vân Bay, bên cạnh việc duy trì và nâng cao văn hóa hành vi ứng xử trong nội bộ để mọi người quan tâm đến nhau, tôn trọng lẫn nhau thì việc xây dựng văn hóa hành vi ứng xử với bên ngoài cũng có tác dụng nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường. Ứng xử với bên ngoài khu nghỉ đòi hỏi nhân viên phải dựa trên lợi ích chung và thể hiện sứ mệnh căn bản của đơn vị, tránh các mâu thuẫn giữa lợi ích cá nhân và trách nhiệm trong công
việc. Để làm được điều này, công ty phát huy tinh thần làm việc nhóm trong đó mọi người hợp tác, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm, hỗ trợ lẫn nhau trên một môi trường giao tiếp cởi mở, không chỉ trích, không phê phán hay áp đặt tính cá nhân vào công việc.
Ngoài ra, kinh nghiệm thành công ở Thái Lan chỉ ra rằng thu nhập thật quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến nhân viên gắn bó. Bên cạnh các chính sách thu hút, tuyển dụng và đãi ngộ, khu nghỉ mát cần thực hiện chính sách chăm sóc và giúp nhân viên hài hòa công việc-cuộc sống, tạo điều kiện để nhân viên có thái độ tích cực, thể hiện hết khả năng, sáng tạo trong công việc vì mục tiêu chung. Tập đoàn Rosenbluth International, một doanh nghiệp đứng thứ hai thế giới về dịch vụ du lịch chỉ sau vài năm phát triển từ một công ty gia đình có bí quyết thành công chỉ ở một triết lý: “đặt nhân viên lên hàng đầu để khách hàng thực sự là thượng đế”.
3.2.4.4. Xây dựng hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự
Quản trị NNL bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống các thông tin và dịch vụ về NNL như: thông tin về tiền lương, tiền công; thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt; thông tin đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao động suốt quá trình làm việc tại đơn vị; các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ cho quá trình lập kế hoạch NNL; các tiêu chuẩn công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc; các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá; phân tích tiền lương; khảo sát thị trường lao động…
Đối với công ty có quy mô lao động lớn 380 nhân viên nên có phần mềm quản lý nhân sự để việc thực hiện quản lý nhân lực được nhanh chóng dễ dàng hơn. Thông tin quản lý NNL không chỉ những biểu mẫu quan trọng nêu trên mà còn các báo cáo cần thiết cho quản lý và phát triển NNL như tổng kết tình hình đào tạo nhân viên, bố trí nhân viên, bổ nhiệm, phân tích tổng quỹ lương giữa kế hoạch và thực hiện, các báo cáo đặc thù cho Sở Lao động, thương binh và xã hội, Bảo hiểm xã hội.
Việc lưu trữ tốt thông tin quản lý NNL giúp công ty dễ dàng tiếp cận thông tin về NNL của mình để ra các quyết định quản lý kịp thời; nó còn giúp cho cán
bộ chuyên trách NNL đưa ra các báo cáo về quản lý NNL đáp ứng nhu cầu của lãnh đạo và bên ngoài. Do đó giải pháp đưa ra là công ty nên đầu tư mua phần mềm quản lý nhân sự để thuận lợi trong công tác quản trị NNL.
3.3. Kiến nghị
Để các giải pháp trên có tính khả thi, có thể áp dụng và đem lại hiệu quả như mong muốn, Luận văn xin kiến nghị các đơn vị liên quan một số vấn đề sau:
+ Đối với các trường, trung tâm đào tạo
- Đào tạo NNL đáp ứng cho nhu cầu doanh nghiệp du lịch nên có sự phối hợp để đào tạo theo đơn đặt hàng của đơn vị.
- Cần có sự hợp tác giữa các đơn vị đào tạo và doanh nghiệp để tận dụng được thế mạnh của nhau, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.
- Thực hiện nhiều hình thức đào tạo đa dạng để thu hút nhiều đối tượng tham gia, đặc biệt là người lao động đã có tuổi như: đào tạo ngắn hạn, báo cáo chuyên đề, hội thảo,...
+ Đối với Khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay:
Với tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực và đào tạo sát với nhu cầu, cần triển khai áp dụng phương pháp xác định khe hở năng lực với tần suất một năm một lần là phù hợp với công ty. Khi áp dụng phương pháp xác định khe hở năng lực cho từng vị trí trở thành hệ thống hoàn chỉnh, phòng đào tạo sẽ có danh sách các năng lực cần được đào tạo bổ sung. Việc này không chỉ làm tăng hiệu suất đào tạo mà còn làm giảm việc mất thời giờ của nhân viên khác do đào tạo đại trà.
Ngoài ra, công việc đào tạo không chỉ là công việc của riêng phòng đào tạo hay của riêng nhân viên đào tạo mà còn là công việc chung của toàn bộ nhân viên. Nhân viên đào tạo chỉ có thể đảm trách những vấn đề đào tạo chung, còn về đào tạo kỹ năng, đào tạo công việc chuyên môn,… đòi hỏi phải có sự đào tạo của người quản lý trực tiếp. Do đó công ty nên có chính sách khuyến khích việc đào tạo này như là một yếu tố để đánh giá việc lên lương hay khen thưởng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG III
Chương 3 được bắt đầu từ việc trình bày về định hướng phát triển NNL của ngành và nhu cầu NNL của địa phương. Phân tích quan điểm, mục tiêu phát triển NNL của Công ty cổ phần du lịch Hồng Hải đến năm 2015, xét triển vọng đến năm 2020.
Từ việc phân tích thực trạng quản trị NNL tại công ty, đánh giá những mặt được cũng như những yếu kém còn tồn tại, đồng thời kết hợp với những lý luận