Công tác lập kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Một phần của tài liệu phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần du lịch hồng hải đến năm 2015 (Trang 116)

Kết luận trong phần phân tích thực trạng cho thấy khu nghỉ mát có bám vào kế hoạch kinh doanh hàng năm để thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL, nhưng xét sự ổn định và phát triển bền vững cần phải lập kế hoạch tổng thể phát triển NNL với độ dài là 5 năm và kế hoạch chi tiết hàng năm theo nhu cầu thực tế, sắp xếp thứ tự ưu tiên, có sự tham gia góp ý của người lao động, có như vậy thì mới có sự cam kết thực hiện từ người lao động.

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn đáp ứng được một số nội dung cơ bản sau đây:

Một là, kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đúng người, đúng

việc; Mọi nhân viên dù ở vị trí công tác nào cũng qua đào tạo chuyên môn công tác đó; Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; Sau khóa

bồi dưỡng, nâng cao nhân viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại bộ phận.

Hai là, đánh giá NNL hiện tại và phân loại các nhóm cần đào tạo: nhóm

cán bộ quản lý; nhóm chuyên môn nghiệp vụ; nhóm kỹ thuật; nhóm kinh doanh, dịch vụ khách hàng; nhóm hành chính.

Ba là, lựa chọn các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất

của các nhóm trên bao gồm: đào tạo tập trung, đào tạo theo địa chỉ sử dụng; bồi dưỡng ngắn ngày, đào tạo thông qua hội thảo, tham quan, khảo sát…

Căn cứ vào dòng nhân lực của đơn vị trong giai đoạn 2008-2012, nếu không xét đến các yếu tố thay đổi do mở rộng sản xuất… thì tỉ lệ bình quân mỗi năm khu nghỉ mát có khoảng 24,7% (xem bảng 2.3) lao động nghỉ việc. Vì vậy, việc lập kế hoạch đào tạo nhân lực thay thế cho số lao động này nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu về lao động khi cần thiết là rất quan trọng.

Ước tính, số lao động cần thiết phải đào tạo để thay thế số lao động thiếu trong năm 2015 là 380 người x 24,7% = 94 người. Với số lao động dự báo tăng trong năm 2015 là 4 người. Vậy tổng số lao động phải đào tạo mới là 98 người.

Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển là rất cần thiết vì nó giúp bộ phận đào tạo chủ động trong thực hiện và giám sát thực hiện kế hoạch đào tạo với các nội dung: chương trình cụ thể; đối tượng; số lượng; thời gian và độ dài khóa học; phương pháp (các tổ chức đào tạo và giảng viên), kinh phí và trách nhiệm thực hiện. 3.2.3. Giải pháp thực hiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo 3.2.3.1. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị

trí công việc

Theo kết quả điều tra có đến 72/198 nhân viên (chiếm 36,4%) chưa biết các kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm hiệu quả và 52,0% cho rằng năng lực học còn hạn chế do đó cần xem xét áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng nhân viên tại từng vị trí thì mới có thể nâng cao năng lực.

Thông thường nhu cầu đào tạo tại công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.

Các bước tiến hành như sau:

- Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của khu nghỉ mát, có nghĩa là xác định những mục tiêu đạt được của từng cấp quản lý.

- Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc.

- Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc.

- Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu năng lực: là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được công ty yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định:

Mức điểm 5: thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn thành công việc.

Mức điểm 1: thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc.

- Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế: là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc.

- Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa là xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.

- Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.

Như vậy, việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng giai đoạn.

Việc phân tích này lẽ ra phải được xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí thì mới có thể xác định chính xác khe hở năng lực. Việc này đòi hỏi cần nhiều thời gian và công sức với lượng dữ liệu khổng lồ phải thu thập và phân tích trên phạm vi rộng. Do đó với khả năng có hạn, thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ phân tích đến từng vị trí với mục đích giới thiệu phương pháp áp dụng.

Trong phần trình bày tại Phụ lục 4 đã xác định được rất nhiều “khe hở năng lực” (chưa đạt được tỷ lệ năng lực 100%) cần đào tạo bổ sung. Nhưng vì nguồn lực đào tạo có hạn, thời gian và ngân sách có giới hạn nên không thể đào tạo tất cả các năng lực có khe hở. Do vậy, việc lên kế hoạch đào tạo sẽ ưu tiên cho những năng lực có mức độ quan trọng và khe hở năng lực lớn. Cụ thể những năng lực nào có mức độ quan trọng là 3 và tỉ lệ năng lực của nó nhỏ hơn 70% thì được đào tạo bổ sung những năng lực này để đáp ứng được yêu cầu công việc ở vị trí này (xem bảng 3.4).

Theo Bảng 3.4 thì Công ty cần tập trung đào tạo năng lực Giao tiếp bằng

lời nói, là khả năng sử dụng ngôn ngữ bằng lời một cách hiệu quả để đạt được

mục đích mong muốn. Các kỹ năng về kiến thức liên quan để nâng cao năng lực giao tiếp bằng lời nói mà công ty cần đào tạo như sau:

- Văn phạm giao tiếp hiệu quả - Kỹ năng lắng nghe

- Kỹ năng nói

- Kỹ năng sử dụng ngôn ngữ không lời

- Kiến thức các kiểu giao tiếp bằng lời khác nhau

- Hiểu biết về các ngăn cách của giao tiếp bằng lời hiệu quả Bảng 3.2: Năng lực cần đào tạo bổ sung

Stt Năng lực Quản lý Giám sát Tổ trưởng Nhân viên

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức

1 Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ

chức O O

3 Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm O O

II. Năng lực làm việc chuyên môn

7 Lập kế hoạch hành động O O

9 Giải quyết vấn đề của khách O O

12 Năng động, sáng tạo O O O

13 Quản lý NNL O O

III. Năng lực làm việc với người khác

15 Giao tiếp bằng lời nói O O O O

18 Kèm cặp O

20 Làm việc nhóm O O

IV. Năng lực phát triển cá nhân

21 Học hỏi O O O

23 Liêm chính, trung thực O

25 Linh hoạt O O

Nguồn: Tổng hợp từ Phụ lục 4

Đối với cán bộ quản lý trưởng/phó bộ phận cần đào tạo bổ sung các năng lực: quyết đoán, dám chịu trách nhiệm; giải quyết vấn đề của khách; tác động đến NNL, năng động, sáng tạo và linh hoạt; giao tiếp hiệu quả bằng lời nói.

+ Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: tư tưởng trách nhiệm tập thể còn tồn tại trong các quyết định làm cho việc xử lý công việc chưa thật sự nhanh chóng, làm kìm hãm sự phát triển. Cần có những khóa đào tạo cho đội ngũ quản lý tiếp cận tư duy quản lý mới, đề cao vai trò và trách nhiệm cá nhân, biết sử dụng quyền hạn được ủy thác để hoàn thành trách nhiệm. Các kiến thức và kỹ năng cần trang bị là hiểu biết tầm quan trọng của vị trí đang đảm nhận; kỹ năng ngăn ngừa sai lầm; kỹ năng phục hồi.

+ Quản lý NNL: người quản lý phải biết tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết năng lực, đạt được năng suất lao động cao nhất, tâm lý lao động thật thoải mái. Muốn vậy cần đào tạo cho họ kỹ năng giao việc, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo…Ngoài ra, cần tạo môi trường làm việc thân thiện hơn để giảm căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và cấp dưới.

+ Năng động, sáng tạo, linh hoạt: vẫn còn một số cán bộ quản lý ngại đổi mới, khi thấy vấn đề mới phát sinh ngoài “quỹ đạo” thường gây ra những lúng túng nhất định. Cần đào tạo cho họ biết cách uyển chuyển, không quá cứng nhắc, máy móc khi giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến khách.

Đối với giám sát, tổ trưởng cần bổ sung các năng lực: quyết đoán, dám chịu trách nhiệm; lập kế hoạch, giải quyết vấn đề của khách; kiểm soát; năng động sáng tạo, học hỏi; lắng nghe; giao tiếp bằng lời nói. Cần trau dồi cho họ các kỹ năng: kiến thức về các nhu cầu của tổ chức; kỹ năng quan sát; kỹ năng cô đọng thông tin, đánh giá, phân tích thống kê; kỹ năng hợp tác, làm việc nhóm; kỹ năng kiểm soát quá trình; kiến thức về vòng tròn PDCA (Plan-Do-Check-Action: kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – hành động).

Đối với nhân viên cần bổ sung các năng lực: hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức; năng động sáng tạo; giao tiếp bằng lời nói; làm việc nhóm; liêm chính, trung thực. Theo đó cần trang bị cho họ những kiến thức về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng trình bày, kỹ năng chung sức…

3.2.3.2. Giải pháp về hợp tác đào tạo trong nước và quốc tế

Trong nước: Tăng cường hợp tác trong nước để phát huy hiệu quả mọi

nguồn lực cho phát triển NNL: coi trọng quan hệ liên kết, hợp tác với trường/cơ sở đào tạo du lịch để hình thành cơ chế đặt hàng, ký hợp đồng và hợp tác với các đơn vị đào tạo. Tiếp tục đẩy mạnh mối quan hệ hợp tác với Elite Hospitality group, Khoa Ngoại ngữ và khoa Kinh tế - bộ môn Quản trị du lịch trường Đại học Nha Trang, Khoa Du lịch trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang và tăng cường hợp tác một số đơn vị đào tạo du lịch tại thành phố Hồ Chí Minh. Việc thúc đẩy hợp tác còn góp phần tích cực nâng cao năng lực đào tạo và nghiên cứu khoa học cho các trường, qua đó tư vấn hoạch định phát triển NNL như lập kế hoạch và thực hiện đào tạo, bồi dưỡng.

Nước ngoài: Hợp tác với các khu nghỉ mát khác trong tập đoàn về phát

triển NNL bằng cách lựa chọn cán bộ nhân viên ưu tú đi học tập kinh nghiệm tại một số khu nghỉ mát trong hệ thống Six Senses. Ngoài ra, cần đẩy mạnh hợp tác trao đổi chuyên gia và đào tạo nhân lực chuyên môn thông qua hoạt động đào tạo chéo với các khách sạn, khu nghỉ ngoại hệ thống. Ví dụ như: Việt Nam cử người sang khu nghỉ mát khác ở nước ngoài hướng dẫn món ăn truyền thống Việt Nam đồng thời họ sẽ cử chuyên gia sang Việt Nam giảng dạy món ăn truyền thống của họ. Đây là hoạt động thiết thực tạo điều kiện cho đông đảo cán bộ nhân viên của công ty được trao đổi kinh nghiệm, nâng cao năng lực về chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng mềm và tác phong làm việc.

3.2.3.3. Tổ chức đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

Theo kết quả điều tra với điểm trung bình 3,22 chưa thật sự hài lòng về chương trình đào tạo. Do đó, việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này mà doanh nghiệp có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể như: phương pháp trắc nghiệm; phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm; phương pháp đánh giá bằng giá trị: tính kinh phí đào tạo đã bỏ ra và hiệu quả mang lại.

Đánh giá giai đoạn tiếp thu đào tạo tương đối dễ dàng, bằng cách đề nghị cán bộ đào tạo cho kiểm tra giữa và cuối kỳ, công ty xem xét trên cơ sở các kết

quả này để đánh giá về những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà nhân viên đã lĩnh hội và tiếp thu qua đào tạo.

Đánh giá giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo: chỉ mang tính tương đối; công ty nên xem xét chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại, được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho công ty trước và sau đào tạo.

3.2.4. Nhóm giải pháp hỗ trợ để phát triển nguồn nhân lực 3.2.4.1. Hoàn thiện chính sách thu hút và duy trì lao động 3.2.4.1. Hoàn thiện chính sách thu hút và duy trì lao động

Theo Steven S. Little – nhà tư vấn nổi tiếng về tăng trưởng doanh nghiệp đã đề cập trong tựa sách “7 nguyên tắc bất biến để phát triển doanh nghiệp nhỏ” thì vấn đề doanh nghiệp đối mặt không phải là tiền, vốn mà “tất cả chỉ là vấn đề con người, trước đây, bây giờ và sau này luôn luôn là vậy” [18]. Ông Steven đã khuyên rằng để thu hút được những người xuất sắc, ta cần hiểu rõ họ muốn làm việc ở đâu? Câu trả lời là: “những nhân viên giỏi nhất cũng muốn phát triển và học hỏi. Bạn sẽ làm gì để giúp họ? Hãy tạo cơ hội cho họ phát triển và họ cũng sẽ giúp doanh nghiệp bạn phát triển”.

Vì vậy, công ty cần thu hút người tài bằng chính sách cung cấp cho họ cơ hội học tập và tạo cho họ cơ hội phát triển. Phải mạnh dạn đầu tư đào tạo cho nhân viên giỏi, đừng sợ ra đi mà nên tập trung nhiều vào việc tạo ra môi trường cho họ ứng dụng những điều đã học vào nơi làm việc và tạo con đường phát triển nghề nghiệp cho họ lâu dài hơn là chỉ đơn thuần ràng buộc về vấn đề tài chính giữa công ty và nhân viên về chi phí đào tạo.

Ngoài ra, để có nhân viên giỏi, công ty cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn và phải luôn tuyển dụng, không được dễ dãi trong tiêu chuẩn tuyển dụng và đòi hỏi phải theo đúng quy trình tuyển dụng.

Hiện nay, duy trì người giỏi đã trở nên khó khăn hơn đối với doanh nghiệp du lịch vì có khá nhiều đơn vị du lịch ra đời, có nhiều chính sách đãi ngộ hấp dẫn. Bằng kinh nghiệm thực tiễn, ông Quốc Thúc- Phó Tổng giám đốc tập đoàn Massan và bà Trương Minh, chuyên gia nội dung về lĩnh vực nhân sự của Business Edge đã chỉ ra vấn đề “Giữ chân nhân viên giỏi tỷ lệ thuận với việc giữ

chân khách hàng tốt”. Giữ chân người giỏi là chiến lược không phải là biện pháp đối phó nhất thời. Đừng đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ thì lúc đó mới tìm cách níu chân, trong khi việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ lúc người lao động “bước vào cửa” với chính sách nhân sự minh bạch, nhất quán, công bằng trong đánh giá, cơ hội phát triển như nhau. Công ty cần sáng tạo khi công

Một phần của tài liệu phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần du lịch hồng hải đến năm 2015 (Trang 116)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(165 trang)