Mặc dù công tác phát triển NNL của khu nghỉ mát đã có những tiến bộ và đạt được một số kết quả quan trọng trong những năm trở lại đây, qua phân tích cho thấy còn tồn tại một số hạn chế chủ yếu ở những nội dung sau đây:
Thứ nhất, chất lượng NNL còn hạn chế, dẫu đã có những bước phát triển
nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển nhanh và bền vững.
+ Thực trạng chất lượng và cơ cấu NNL hiện nay cho thấy tỷ lệ nhân lực có trình độ chuyên môn và trình độ đã qua đào tạo dễ gây sự “ngộ nhận” chất lượng cao. Xét một cách tổng thể, NNL có trình độ văn hóa và chuyên môn không đồng đều (sau đại học là 0,5% và đại học là 20,7%, chưa tốt nghiệp phổ thông trung học là 27,9%), còn hạn chế về nhiều mặt, thiếu các kỹ năng mềm liên quan đến công tác phục vụ khách như kiến thức tâm lý của du khách, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, khả năng xử lý tình huống v.v…
+ Tỷ lệ lao động sử dụng thành thạo ngoại ngữ còn nhiều hạn chế, đặc biệt là ngoại ngữ hiếm và lao động cấp quản lý thành thạo hai ngoại ngữ.
+ Tỷ lệ lao động được đào tạo về du lịch còn chưa cao đạt 65,7% so với tiêu chuẩn Việt Nam về xếp hạng khách sạn. Có sự chênh lệch khá lớn về chất lượng của đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp, sự khác biệt không chỉ thể hiện ở chuyên môn được đào tạo mà còn thể hiện ở ý thức và thái độ làm việc.
+ Cán bộ quản lý cấp trung chưa hội đủ các tiêu chuẩn kiến thức về quản trị khách sạn du lịch. Công tác quản trị chủ yếu theo kinh nghiệm, giải quyết vấn đề theo vụ việc. Người lao động cấp dưới thiếu chủ động, sáng tạo và tự tin nên việc duy trì chất lượng dịch vụ đã đề ra cũng gặp khó khăn.
Thứ hai, cơ cấu lao động chưa có sự ổn định cao, đặc biệt là đội ngũ lao
động trực tiếp. Tỷ lệ lao động nghỉ việc, chuyển sang đơn vị du lịch khác có xu hướng tăng trong những năm gần đây.
Thứ ba, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL còn nhiều bất cập
+ Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng là rất lớn song năng lực đào tạo của các cơ sở đào tạo nghề du lịch trên địa bàn tỉnh còn hạn chế, duy nhất có một Trung tâm
dạy nghề nghiệp vụ du lịch khách sạn quốc tế Yasaka-Sài Gòn- Nha Trang có đầy đủ cơ sở thực hành kỹ năng và cũng chỉ đào tạo những kỹ năng nghề cơ bản, khả năng đào tạo chuyên sâu chưa đáp ứng được yêu cầu NNL chất lượng cao.
+ Bộ phận đào tạo của đơn vị còn lúng túng vì chưa xác định được khoảng cách giữa thực tế và yêu cầu, khả năng đào tạo có thể rút ngắn được khoảng cách đó hay không, do đó hạn chế thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực người lao động. Việc phân tích, đánh giá kết quả đào tạo, những công việc đã và chưa làm trong công tác đào tạo chưa được xem xét và rút kinh nghiệm một cách nghiêm túc.
+ Công tác đào tạo tại chỗ còn chưa cao, thiếu các chương trình đào tạo chuyên nghiệp, bộ phận đào tạo chỉ mới chú trọng đến nhu cầu trước mắt, chưa chú ý đến phát triển lâu dài. Đầu tư xây dựng các chương trình đào tạo mới chưa được quan tâm đúng mức, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo.
+ Kế hoạch đào tạo chỉ được lập cho từng năm, đáp ứng nhu cầu trước mắt, chưa tính đến lâu dài. Không có kế hoạch đào tạo dài hạn nên một khi NNL chuyên môn bị thiếu hụt, mất cân đối thì cho dù có tuyển dụng kịp thời, vẫn không đảm bảo NNL chất lượng cao ngay được.
+ Công tác đào tạo đôi khi là bắt buộc, chưa khuyến khích sự tự nguyện tham gia của nhân viên. Người lao động chưa có động lực, không nhìn thấy sự phát triển nào sau đào tạo nên cũng không muốn tham gia học tập. Nhiều nhân viên, kể cả quản lý cấp trung chưa nhận thức thật đầy đủ về công tác đào tạo và phát triển NNL.
Những tồn tại, hạn chế trong quá trình phát triển NNL tại công ty xuất phát từ những nguyên nhân chủ yếu sau đây:
(a) Chính sách thu hút NNL và nguồn tuyển dụng chưa phù hợp:
Công ty chưa rõ ràng chính sách về thu hút và trọng dụng nhân tài như chính sách hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp cá nhân cho người lao động, chính sách lương cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm do đó vẫn còn nhiều nhân viên đội nón ra đi.
Nguồn tuyển dụng bổ sung thiếu hụt nhân lực của công ty hiện nay chủ yếu từ phát triển nội bộ nên nhiều ứng viên bên ngoài mất cơ hội tìm việc đồng thời công ty cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn được ứng viên tốt nhất. Thị trường NNL trong tình trạng thừa lao động giản đơn nhưng thiếu lao động chuyên môn.
(b) Chế độ đào tạo và đào tạo lại còn chứa đựng nhiều bất cập:
Do công ty chưa xây dựng được kế hoạch tổng thể dài hạn về đào tạo NNL nên đã kéo theo nhiều hạn chế:
Một là, do chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn nên chưa hoạch định được
nhu cầu đào tạo dài hạn cho từng bộ phận và từng giai đoạn trong dài hạn nên làm cho công tác đào tạo còn bị động và mang tính chất đối phó với tình hình.
Hai là, đào tạo theo tỉ lệ quy định tiêu chuẩn xếp hạng nên đôi khi đào tạo
còn theo số lượng hơn là chất lượng đạt được.
Ba là, công ty chưa có biện pháp bắt buộc đến công tác bồi dưỡng huấn
luyện kiến thức cho trưởng bộ phận như quản lý nhà nước, pháp luật, ngoại ngữ thứ hai. Đây là những tiêu chuẩn hầu như chưa đạt của cán bộ cấp quản lý.
(c) Việc thực hiện chính sách kích thích, động viên và duy trì còn bất cập:
Đối với việc đánh giá nhân viên: Việc đánh giá không mang lại kết quả
mong muốn do vẫn còn mang tính hình thức, cảm nhận, đánh giá chưa sát, thực hiện theo phương pháp một chiều, phần lớn cấp trên đánh giá cấp dưới. Kết quả đánh giá chưa thật sự được nhân viên khắc phục sở đoản, phát huy sở trường.
Đối với chính sách lương: Mức lương chưa được canh tranh, chỉ ngang
bằng với mức lương cùng vị trí với các đơn vị du lịch khác trong đất liền. Vì vậy chính sách lương của khu nghỉ mát cũng cần được xem xét lại, bổ sung các hệ số tính lương nếu cần thiết để đảm bảo công bằng và cạnh tranh hơn.
Đối với chính sách thưởng: Công ty có chính sách thưởng quý, thưởng
năm khi đạt doanh số. Mức thưởng chỉ căn cứ vào thời gian công tác thực tế trong năm và mọi nhân viên được hưởng đồng đều như nhau, chưa xem xét mức độ đóng góp và hiệu quả mang lại, thậm chí nhân viên vi phạm cũng được thưởng. Điều này chưa thực sự kích thích, động viên nhiều người hăng say làm việc.
Ngoài ra, thưởng cho các danh hiệu thi đua như nhân viên xuất sắc tháng, giám sát xuất sắc quý lại không phải là mục tiêu của nhiều nhân viên vì khi bầu
chọn trong nhiều trường hợp chỉ mang tính hình thức, thậm chí có bộ phận là sự “hoán chuyển” danh hiệu cho nhau để hầu như ai cũng có. Từ đó cho thấy việc thưởng các danh hiệu thi đua không đáp ứng được các ý nghĩa và mục tiêu đề ra ban đầu.
Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm: Cơ hội được thăng tiến thì không
nhiều, nên người lao động cũng không thiết tha việc học tập nâng cao trình độ để được xem xét vào vị trí cao hơn.