Công nghệ thông tin:
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã tác động mạnh mẽ tới nền kinh tế và xã hội. Nó ảnh hưởng đến cách thức sử dụng dịch vụ của dân cư, tạo ra những nhu cầu mới, đòi hỏi mới về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Nếu dịch vụ bán lẻ là tên gọi để thể hiện một mảng dịch vụ của ngân hàng thì kỹ thuật - công nghệ là phương tiện để thực hiện mảng dịch vụ này.
Trong thời đại bùng nổ CNTT, mọi ngân hàng đều phải tự vươn lên để đủ sức hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. CNTT là chìa khóa để mở cánh cửa hội nhập ngân hàng. Không những đem lại những thay đổi về phương thức phân phối sản phẩm dịch vụ tài chính, CNTT sẽ cải tiến và phát triển sản phẩm làm rút ngắn chu kỳ
sống của các sản phẩm và công nghệ, thay đổi phương thức kinh doanh của ngân hàng, hình thành hệ thống quản lý thông tin khách hàng tập trung.
Dịch vụ NHBL là cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các DNVVN thông qua mạng lưới chi nhánh, khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện điện tử viễn thông CNTT. Do vậy, dịch vụ NHBL chỉ được thực hiện nhờ CNTT, cụ thể là:
- CNTT là tiền đề quan trọng để lưu trữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch trực tuyến thực hiện. Trên cơ sở đó, một loạt các dịch vụ ngân hàng và các tiện ích bán lẻ trở thành hiện thực.
- CNTT hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL tiên tiến như: các sản phẩm chuyển tiền tự động, các sản phẩm huy động vốn dân cư dưới nhiều hình thức như gửi tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu, các sản phẩm cho vay tiêu dùng, cán bộ nhân viên, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.
- Nhờ khả năng trao đổi thông tin tức thời, công nghệ giúp cho công tác quản lý của ngân hàng tốt hơn, tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung các giao dịch có tính chất phân tán như: trung tâm chuyển tiền - giao dịch chuyển tiền, trung tâm xử lý thẻ - giao dịch thẻ. Việc tập trung và chuyên môn hóa hoạt động tác nghiệp không những làm tăng cường độ chính xác trong xử lý giao dịch, giảm chi phí tra soát đối chiếu mà còn giúp ngân hàng có điều kiện tập trung vào công tác chăm sóc khách hàng và giảm chi phí nhân công lao động.
- CNTT có tác dụng tăng cường khả năng quản trị trong ngân hàng. Hệ thống quản trị tập trung sẽ cho phép dữ liệu được khai thác mọi lúc, mọi nơi một cách chính xác và nhất quán, là công cụ đắc lực để Ban lãnh đạo đưa ra quyết định một cách đúng đắn và kịp thời.
Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại:
Kinh doanh dịch vụ NHBL chỉ có thể thành công nếu có định hướng chiến lược đúng đắn. Chiến lược phát triển dịch vụ càng chi tiết thì càng dễ dàng cho thực thi chính sách. Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của NHTM bao gồm: Chiến lược KH (xác định thị trường mục tiêu và định vị cho sản phẩm), chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển mạng lưới, chiến lược sản phẩm và đào tạo nhân sự…
Năng lực tài chính là yếu tố quan trọng để NH có thể thực hiện các kế hoạch, chiến lược đã vạch ra. Để phát triển dịch vụ, ngân hàng phải có tiềm lực tài chính
vững mạnh trang bị bằng công nghệ hiện đại, mua sắm máy móc, thiết bị đa dạng… Yêu cầu này càng cần thiết trong dịch vụ bán lẻ (số lượng KHCN đông và lượng giao dịch lớn), đòi hỏi đầu tư lớn vào mạng lưới cung ứng dịch vụ tại các điểm giao dịch khang trang, thuận tiện, có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, các chi nhánh hiện đại, cung cấp dịch vụ đa phương tiện. Sức ép về cạnh tranh khiến các ngân hàng muốn tồn tại và phát triển thì cần phải huy động được tối đa tiềm lực tài chính, luôn phát triển các sản phẩm mới để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng với giá cả thấp nhất.
Thời gian tới tính chất cuộc cạnh tranh dịch vụ bán lẻ sẽ phải đi vào chiều sâu chất lượng dịch vụ. Điều này tạo sức ép lên các ngân hàng phải nâng cao tiềm lực tài chính, đầu tư hơn cho công nghệ, đa dạng hóa dịch vụ, tìm kiếm nhiều đối tượng khách hàng. Ngay cả các ngân hàng nước ngoài dù hiện tại vẫn tập trung vào khách hàng cao cấp nhưng về lâu dài không loại trừ họ sẽ đẩy mạnh phát triển dịch vụ cho các khách hàng thu nhập thấp hơn. Và khi đó cuộc đua cạnh tranh mảng NHBL ở Việt Nam sẽ càng ngày càng gay gắt hơn.
Nghệ An là một trong những tỉnh thời gian gần đây có nền kinh tế phát triển năng động với nhiều tiềm năng. Đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các NHTM trên địa bàn. Tuy nhiên, với sự mở rộng màng lưới ngày càng nhiều của các NHTM tạo nên sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt và đối diện nhiều tiềm ẩn rủi ro trong hoạt động kinh doanh nhất là những khoản cấp tín dụng. Nghệ An hiện có 45 chi nhánh ngân hàng, với tổng nguồn vốn huy động năm 2012 là 38.838 tỷ đồng và tổng dư nợ là 70.409 tỷ đồng.
VietinBank Cửa Lò cũng như mọi chi nhánh ngân hàng khác đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt. Nhận thức được điều đó, Chi nhánh luôn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Chính vì vậy quản trị chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của Chi nhánh, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, đòi hỏi Chi nhánh phải có một dự định chiến lược với mục tiêu rõ ràng và có khát vọng để chiến thắng, hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã hoạch định.
Việc tạo lập một chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh là nhằm nắm bắt các điểm mạnh, cơ hội và hạn chế những điểm yếu, đe dọa. Để hình thành các lựa chọn về sản phẩm, thị trường và khả năng khác biệt hóa cũng như việc đầu tư cải tiến để theo đuổi các lựa chọn. Việc tận dụng chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh cũng nhằm lập
ra các kế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực và các năng lực hiện có của Chi nhánh để giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong thị trường ở Nghệ An.
Các chiến lược cạnh tranh nói trên được thể hiện rõ nét qua việc xây dựng, triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm tại Chi nhánh. Để thành công trong cạnh tranh, Chi nhánh phải hiểu rõ các phản ứng của khách hàng và cải tiến liên tục mục tiêu phát triển nhanh chóng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, các tiện ích ngân hàng. Phối hợp tối ưu chất lượng hoạt động, thời gian cung ứng nhanh chóng và đúng lúc với chi phí và giá cả thấp. Bám sát các yếu tố theo mô hình PEST (về chính trị, luật pháp, về các yếu tố kinh tế, các yếu tố xã hội, và các yếu tố công nghệ), đồng thời phân tích theo dõi để cạnh tranh theo mô hình năm lực lượng của Porter (cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn, cạnh tranh với nhà cung cấp, cạnh tranh với đối thủ tiềm ẩn, cạnh tranh với khách hàng và các đối thủ thay thế). Để tạo lợi thế cạnh tranh, Chi nhánh áp dụng 3 cách tiếp cận cơ bản sau: Chiến lược chi phí thấp; Chiến lược tạo sự khác biệt; Chiến lược phân khúc khách hàng nhằm hướng vào khe hở thị trường. Những cách tiếp cận đó nhằm củng cố vị thế và tạo nền tảng cần thiết để tăng trưởng.
Yếu tố con người:
Phát triển thị trường bán lẻ đòi hỏi những điều kiện nhất định: mạng lưới rộng khắp, chi phí cố định lớn (thuê địa điểm, đầu tư hạ tầng công nghệ), đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp phù hợp với tính chất bán lẻ. Trong ba điều kiện chủ yếu nêu trên, hai điều kiện đầu có thể nhanh chóng thiết lập nếu có đủ nguồn lực vật chất. Tuy nhiên, điều kiện thứ ba lại không dễ dàng tạo ra bởi chúng liên quan đến yếu tố con người – nhân tố quan trọng nhất cho quá trình cải cách và phát triển. Nhân lực tốt không những làm chủ mạng lưới, công nghệ mà còn là nhân tố quyết định việc cải tiến mạng lưới, công nghệ, quy trình… và điều quan trọng hơn là tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với khách hàng. Một NHTM chỉ có thể phát triển bền vững nếu có một nền tảng khách hàng bền vững. Máy móc, công nghệ, thiết bị không thể làm thay con người trong lĩnh vực này. Chính vì thế, nhận thức đúng tầm quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực đối với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ là điều tối cần thiết, đặc biệt đối với các NH có nguồn gốc từ các NHTM nhà nước vốn được coi là yếu về chất lượng nguồn nhân lực so với các ngân hàng ngoài quốc doanh và các ngân hàng nước ngoài (PGS.TS. Nguyễn Văn Hiệu - Trường Đào tạo & PTNNL VietinBank).
Con người là yếu tố quan trọng giữ vai trò chủ yếu trong thành công hay thất bại của hoạt động NH. Nhất là trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, yếu tố
con người lại càng quan trọng. Từ việc nắm bắt, dự đoán nhu cầu của KH để tạo ra sản phẩm dịch vụ thích hợp đến việc đưa sản phẩm đến tận tay KH đòi hỏi cán bộ ngân hàng phải có trình độ, am hiểu về các dịch vụ ngân hàng, tư vấn cho khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ thích hợp nhất phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng ngoài trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, cần phải có kỹ năng tiếp thị và giao tiếp tốt, bên cạnh đó là các hiểu biết về văn hóa xã hội, đòi hỏi phải có độ nhạy bén cao trong việc thuyết phục các KHCN mua hàng.
Thói quen của con người về dịch vụ ngân hàng là yếu tố cần quan tâm trong quá trình cải tiến hay triển khai một dịch vụ, sản phẩm mới. Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của các NHTM, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực cốt lõi và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người trong hoạt động NHBL được hiểu là khả năng của đội ngũ nhân viên trong toàn hệ thống. Nguồn nhân lực với những thành tố then chốt mang lại sự thành công cho các NHTM khi triển khai mô hình NHBL thể hiện trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và năng suất của đội ngũ nhân viên (ThS. Nguyễn Hữu Hưng – VietinBank).