Khi triển khai và phát triển dịch vụ NHBL, vốn, công nghệ và cơ sở hạ tầng công nghệ chính là yếu tố nền tảng, cần được quan tâm chú trọng hàng đầu. Công nghệ trong dịch vụ ngân hàng là nhân tố quyết định năng lực cạnh tranh, giúp ngân hàng triển khai nhiều dịch vụ mới, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đồng thời công nghệ còn là vũ khí quan trọng để chống lại tội phạm gian lận, ăn cắp thông tin, hạn chế rủi ro cho ngân hàng. Các ngân hàng cần tối ưu hoá các lĩnh vực công nghệ khác nhau như hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ, các trung tâm dữ liệu, trang thiết bị phần cứng, phần mềm có khả năng liên kết giữa hệ thống của ngân hàng mình cũng như hệ thống của các ngân hàng trong và ngoài nước khác. Đối với ngân hàng và cả khách hàng, yếu tố bảo mật thông tin là vô cùng quan trọng. Đây cũng là một trong những yếu tố tạo nên rào cản tâm lý của khách hàng khi tiếp cận với các dịch vụ NHBL. Việc này đòi hỏi ngân hàng phải đầu tư giải pháp tổng thể từ cơ sở hạ tầng đến các giải pháp phần mềm bảo mật và đội ngũ chuyên gia bảo mật cùng các chuyên viên giỏi nghiệp vụ ngân hàng.
Đối với trang thiết bị kỹ thuật hiện có:
- Củng cố và mở thêm đường mạng, đảm bảo cho hoạt động được trôi chảy và có hiệu quả theo mô hình mới từ hội sở đến các phòng giao dịch.
- Tăng tốc độ xử lý của máy chủ, nâng cấp đường truyền bằng cách đầu tư máy chủ hiện đại, tìm kiếm, lựa chọn những công ty có tốc độ đường truyền tốt. Thường xuyên kiểm tra, khắc phục tình trạng những sự cố, lỗi kỹ thuật của chương trình vận hành thường xảy ra do mất điện.
- Bố trí đội ngũ bảo trì, bảo dưỡng cho các xử lý kịp thời lỗi hỏng hóc của máy móc, đường truyền để bảo đảm hoạt động giao dịch của Chi nhánh thông suốt, hiệu quả, liên tục, ổn định.
- Bố trí đầy đủ các lưu điện tại các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, các địa điểm đặt POS để sẵn sàng cung cấp nguồn điện dự phòng khi xảy ra sự cố bảo đảm thời gian giao dịch với khách hàng.
Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng:
- Cần đầu tư nhiều hơn vào hạ tầng CNTT, lắp đặt thêm nhiều máy ATM, máy POS. Đẩy mạnh công tác phát triển thẻ ATM thông qua việc tiếp cận các đối tượng khách hàng tiềm năng. Mở rộng các tiện ích đi kèm cho khách hàng khi sử dụng thẻ ATM như dịch vụ cấp hạn mức thấu chi, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn tiền điện, tiền nước, phí bảo hiểm, tiền gửi tiết kiệm thông qua ngân hàng. Phát triển thêm số lượng các POS tại các nhà hàng, khách sạn, các shop mua sắm tiêu dùng, các trung tâm điện máy, các điểm bán vé máy bay... để nâng cao hiệu quả sử dụng thẻ ATM. Tăng cường việc tự động hóa trong các quy trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định thông tin, xử lý nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm thiểu các giải pháp quản lý hành chính.
- Ứng dụng các phần mềm nhằm hiện đại giao dịch ngân hàng như E-Banking, SMS-Banking, VnTopup cùng với các phần mềm tiên tiến khác để sử dụng và khai thác có hiệu quả, giảm dần việc giao dịch theo phương pháp trực tiếp nhằm tiết kiệm chi phí thuê trụ sở và chi phí nhân viên.
Việc ứng dụng phổ biến E-Banking là một xu thế tất yếu để phát triển dịch vụ NHBL và thương mại điện tử, tuy nhiên cùng với sự phát triển CNTT, xuất hiện ngày càng nhiều tội phạm là các Hacker xâm nhập vào Website của các ngân hàng để ăn cắp dữ liệu, mật khẩu của khách hàng để lấy tiền hoặc phát tán Virus gây hại, đã và đang đe dọa đến sự an toàn tài sản của ngân hàng và khách hàng. Do đó, ngay từ bây giờ Chi nhánh cần có những giải pháp cụ thể thiết thực về mặt phát triển CNTT, trong đó cần tính đến các yếu tố để cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao; Hỗ trợ thông tin kinh doanh và quản lý; bảo vệ dữ liệu của ngân hàng, bảo mật thông tin giao dịch của khách hàng, bảo đảm an toàn cho kênh thanh toán điện tử, và đảm bảo hoạt động của ngân hàng không bị ngừng trệ và không ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng. 3.2.5. Kiểm soát chặt chẽ chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
Ngoài việc gia tăng doanh thu thì việc tiết giảm chi phí ngoài lãi sẽ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh và việc định giá tài sản đúng cũng
sẽ ảnh hướng đến chi phí. Do vậy, để nâng cao hiệu quả kinh doanh không thể không quan tâm đến việc kiểm soát chi phí và đánh giá đúng tình trạng tài sản hiện có của Chi nhánh.
Có phương pháp tổ chức ghi nhận số liệu chi phí phát sinh hợp lý:
Chi phí cần được ghi nhận không chỉ theo tính chất chi phí như quy định hiện hành của kế toán tài chính mà có thể có nhiều tiêu thức khắc phục cho quá trình quản trị. Chi phí quản lý chung cần được tập hợp và có phương án phân bổ thích hợp cho các bộ phận, chi nhánh để có cơ sở đánh giá đúng kết quả kinh doanh từng bộ phận. Phân tích đánh giá các chi phí, bao gồm cả chi phí vật chất và chi phí thời gian tác nghiệp nhằm tìm kiếm nguyên nhân làm tăng chi phí quản lý, từ đó có biện pháp tiết kiệm chi phí, giảm thiểu hoặc loại bỏ chi phí không mang lại giá trị gia tăng cho ngân hàng như chi phí liên quan đến công đoạn xử lý nội bộ...
Thực hiện giá cả cạnh tranh trên cơ sở giảm thấp chi phí:
Lãi suất và phí dịch vụ của ngân hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác. Trong quá trình xác định các mức phí và lãi suất, các ngân hàng thường chịu ảnh hưởng bởi chi phí đầu vào và một số yếu tố bên ngoài như: chính sách của Chính phủ, ngân hàng trung ương, luật pháp, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các yếu tố về nhu cầu, lợi ích của khách hàng... Như hiện nay lãi suất cho vay và giá dịch vụ Chi nhánh đưa ra khá hợp lý, tuy nhiên lãi suất huy động vốn hơi thấp và một số dịch vụ có mức giá tương đối cao so với các ngân hàng trên cùng địa bàn. Trong thời gian tới CN nên chủ động nghiên cứu xem xét giảm thấp giá một số dịch vụ để thu hút được khách hàng, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của VietinBank và góp phần giảm chi phí SXKD cho nền kinh tế.
Để giảm giá dịch vụ thì Chi nhánh phải giảm bớt chi phí đầu vào bằng cách: Định biên lao động một cách hợp lý, tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có để nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh. Giảm bớt các chi phí hành chính như: chi phí điện thoại, chi phí điện nước, văn phòng phẩm... Thực hiện tiết kiệm, tránh lãng phí thông qua việc khoán chi phí cho các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, các phòng nghiệp vụ. Thực hiện các hoạt động Marketing và quảng cáo với mức chi phí hợp lý và thường xuyên đánh giá hiệu quả của các hoạt động này đối với sự phát triển của Chi nhánh.
Cải thiện cách thức định giá sản phẩm để ấn định giá bán hợp lý:
Cách thức định giá của ngân hàng hiện nay phần lớn dựa trên đối thủ cạnh tranh, theo quy định của nhà nước… chứ chưa dựa trên giá trị thực tế của sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng, theo mức độ rủi ro, theo địa điểm… nên trong nhiều trường hợp giá bán sản phẩm sẽ không hợp lý. Do vậy, CN cần nghiên cứu để có thể định giá theo giá trị, địa điểm, theo rủi ro, đặc biệt là các sản phẩm cho vay thương mại, cụ thể như sau:
- Lượng hóa được rủi ro cho từng đối tượng khách hàng, từng loại cho vay. Phát triển hình thức cung cấp dịch vụ trọn gói. Khi cung cấp một nhóm sản phẩm dịch vụ trọn gói có thể khách hàng sẽ phải trả phí cao hơn ở sản phẩm này nhưng lại được hưởng giá thấp hơn ở sản phẩm khác, trong khi ngân hàng có điều kiện thu hút khách hàng mà thu nhập lại không giảm, thậm chí có thể tăng do khách hàng muốn nhận được sản phẩm có tính tiện ích cao, nên sẵn sàng trả phí cao…
- Ứng dụng phương pháp thích hợp của kế toán quản trị để tính giá thành sản phẩm. Mặc dù việc tính giá thành sản phẩm trong ngân hàng là không đơn giản, không thể tính được chi tiết cho từng đơn vị sản phẩm như các doanh nghiệp, song vẫn có các yếu tố để dựa vào đó lượng định nó một cách tương đối. Việc tính toán được giá thành sẽ giúp ngân hàng ấn định giá bán hợp lý hơn, quản lý chi phí tốt hơn.
3.2.6. Xây dựng chính sách khách hàng bán lẻ
Chính sách ưu đãi đối với các khách hàng là điều quan trọng không thể thiếu để giữ chân khách hàng. Giải pháp tăng cường hoạt động quản trị và chăm sóc khách hàng đó là phân đoạn khách hàng. Như vậy, Chi nhánh cần phải phân đoạn khách hàng để có chính sách khách hàng riêng, phù hợp với từng nhóm.
Phân đoạn khách hàng là phân chia các khách hàng thành từng nhóm có những đặc điểm tương tự nhau để từ đó phân tích, xác định rõ đối tượng khách hàng mà Chi nhánh hướng tới trong các hoạt động kinh doanh của mình. Việc phân đoạn khách hàng nhằm khảo sát, cập nhật, tổng hợp tình hình định kỳ và đột xuất các thông tin về nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh, chính sách, pháp luật của Nhà nước, của VietinBank để đề xuất về những sản phẩm dịch vụ, lãi suất, chi phí... Thực hiện công tác dự báo và lập kế hoạch kinh doanh. Ngoài ra nhờ sự phân đoạn khách hàng, Chi nhánh có thế thiết kế phân tích chuỗi giá trị và phát triển thị
trường, cải tiến sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chi nhánh xác định tập trung lớn vào dòng khách hàng bán lẻ. Và một số dòng sản phẩm như: Cho vay chứng minh tài chính, Dịch vụ nhận chi trả tiền kiều hối.
Mục tiêu phân đoạn khách hàng: Tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng và tạo được sự hài lòng cho khách hàng; Là cơ sở áp dụng các chính sách khách hàng, tiếp thị thu hút khách hàng mục tiêu; Là cơ sở để xây dựng bộ sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng cụ thể và đầu tư phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu quả.
Nguyên tắc tổ chức thực hiện: Chi nhánh chủ động xây dựng chính sách khách hàng bán lẻ áp dụng cho từng đối tượng khách hàng tại Chi nhánh trên cơ sở hướng dẫn của Trụ sở chính VietinBank. Đối với phân khúc khách hàng bán lẻ tại Chi nhánh các phân khúc cụ thể: Khách hàng siêu giàu, khách hàng giàu, khách hàng SXKD, khách hàng vay chứng minh tài chính, chuyển tiền kiều hối, khách hàng theo độ tuổi... để xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng, tiếp nhận các phản ánh của khách hàng, kiểm tra mức độ hài lòng của khách hàng...
Dựa vào thực tế hoạt động của VietinBank Cửa Lò thời gian qua có thể phân đoạn khách hàng thành 3 phân đoạn: Phân đoạn khách hàng quan trọng, Phân đoạn khách hàng thân thiết, Phân đoạn phổ thông.
Chi nhánh chủ động phối hợp với các chi nhánh khác trong việc phục vụ khách hàng (vì khách hàng được xác định là khách hàng của toàn hệ thống VietinBank). Tìm hiểu khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh để lôi kéo chăm sóc và phục vụ. Tăng cường chất lượng dịch vụ ngân hàng đảm bảo ngày càng thỏa mãn cao nhu cầu khách hàng.
Đối với những khách hàng đang ở trong điều kiện xấp xỉ thuộc nhóm phân đoạn khách hàng cao hơn, Chi nhánh có thể linh hoạt trong việc áp dụng chính sách khách hàng. Đối với các khách hàng phát sinh mới tại Chi nhánh và chưa tới kỳ phân đoạn tiếp theo, Chi nhánh chủ động phân nhóm khách hàng và thực hiện các chính sách khách hàng phù hợp. Giao phân khúc khách hàng cho từng phòng ban nghiệp vụ liên quan để tập trung tiếp thị, xem xét nhu cầu khách hàng.
Chi nhánh chủ động xác định lại số lượng khách hàng quan trọng (khoảng 6 tháng một lần) dựa trên số dư tiền gửi và số dư nợ vay cộng quy đổi ra VND bình quân 6 tháng gần nhất (các ngày cuối tháng). Đối với khách hàng tiềm năng thì Chi nhánh
cần chủ động thu thập thông tin khách hàng và xác định. Khách hàng tiềm năng phải là khách hàng đã có mối quan hệ với VietinBank (đã có số CIF).
Theo chủ trương chung của toàn hệ thống thì các khách hàng quan trọng của VietinBank sẽ được cấp một chiếc thẻ VIP để nhận diện khách hàng. Như vậy, trong thời gian tới, Chi nhánh cần quan tâm hơn tới mô hình phòng giao dịch quy chuẩn, ở đó có quy định rõ luồng xử lý công việc khi khách hàng đến quầy giao dịch của Chi nhánh. Thực hiện tốt chính sách khách hàng là một trong những giải pháp quan trọng để mang lại hiệu quả trong việc đưa các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng.
3.2.7. Tăng cường hoạt động Marketing và chăm sóc khách hàng
Phần lớn đối tượng phục vụ của dịch vụ NHBL là các cá nhân nên công tác Marketing, quảng bá các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Tăng cường truyền tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng cập nhật được năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ ngân hàng, nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Phát triển công tác khách hàng giai đoạn tới là phải chuyển từ thế thụ động sang chủ động, không chờ khách hàng tìm đến ngân hàng mà ngân hàng phải chủ động tìm kiếm khách hàng. Thực hiện chính sách đa dạng hóa khách hàng, không phân biệt thành phần kinh tế, giữ khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng mới bằng cách cung cấp các dịch vụ tốt nhất với thái độ tận tình, hòa nhã, trí tuệ.
Một sản phẩm NHBL trước khi được quảng cáo đến người tiêu dùng bên ngoài cần được phổ biến trước trong nội bộ ngân hàng (thông qua các chương trình đào tạo), lấy ý kiến đóng góp từ đội ngũ cán bộ ngân hàng. Với cách làm này ngân hàng không chỉ có một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ NHBL, mà chính những cán bộ ấy đã trở thành những người khách hàng đầu tiên tự nguyện đến với ngân hàng, góp phần xây dựng ngân hàng ngày càng vững mạnh.
Trên thị trường, đại đa số các ngân hàng thành công đều thể hiện được năng lực khác biệt, vượt trội trong phân biệt và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng là chìa khóa để có thể giúp ngân hàng luôn là người chiến thắng trong thị trường năng động, cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, ngân hàng cần nỗ lực phát triển theo hướng lấy khách hàng là trung tâm. Việc phát hiện, thu hút
và giữ chân khách hàng đã trở thành vấn đề ngày càng được các ngân hàng quan tâm, chú trọng. Trước đây, khối NHTM quốc doanh luôn dẫn đầu thị trường về thị phần huy động vốn từ dân cư (do thói quen của khách hàng đặt niềm tin vào các ngân hàng do nhà nước nắm giữ vốn hơn). Nhưng hiện nay, khi trình độ dân trí ngày càng được nâng cao và khối các NHTM cổ phần luôn có những chính sách chăm sóc khách hàng cùng chính sách lãi suất ưu việt hơn thì thị họ ngày càng chiếm lĩnh được thị trường cả về thị phần huy động vốn và cung cấp dịch vụ, nhất là thị phần bán lẻ.
Để có thể duy trì lượng khách hàng hiện tại và có thể thông qua họ để giới thiệu