LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC
3.1. Khái quát chung về Sở Lao động – TB&XH tỉnh Đồng Tháp
3.1.3.3. Thực trạng về nâng cao động lực thúc đẩy cho sự phát triển cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức
Ở đơn vị hiện nay vẫn còn thiếu các chính sách, biện pháp tạo động lực cho đội ngũ CBCCVC yên tâm công tác. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng của CBCCVC chưa đáp ứng được yêu cầu và thu hút được CBCCVC chất lượng cao về làm việc trong các cơ quan QLNN.
Trong công tác quản lý CBCCVC ở đơn vị, nhiều năm qua mới quan tâm tới công tác quản lý hành chính nhân sự (chấm công, thực hiện chế độ ốm đau, thai sản, nghỉ phép, hưu trí...) mà ít quan tâm tới những vấn đề khác như tạo lập văn hoá tổ chức, văn hoá lãnh đạo, tạo lập môi trường làm việc tốt, quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển, sự thăng tiến của CBCCVC, quy hoạch CBCCVC, tôn vinh CBCCVC giỏi... Các chính sách đối với đội ngũ CBCCVC còn mang nặng tính hành chính, thiếu tính khuyến khích, động
Sự không phù hợp của chính sách nhân sự và công tác quản trị nội bộ không tốt cũng là nguyên nhân dẫn đến sự chưa hài lòng như: chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo khụng rừ ràng; theo dừi và kiểm soỏt nhõn viờn quỏ chặt làm giảm tính sáng tạo và làm tăng sự khó chịu do cảm giác không được tin tưởng; nhân viờn khụng nhận được chỉ đạo cụ thể như mục tiờu khụng rừ hoặc thay đổi liờn tục nên khó bắt kịp yêu cầu; nhân viên không được phát triển do tổ chức chưa thường xuyên quan tâm đến đào tạo, làm họ cảm giác bị “vắt” sức lực và trí tuệ thay cho cảm giác cống hiến; với người xuất sắc sếp lại giao quá nhiều việc, bị thử thách liên tục; thủ tục nội bộ phức tạp, thiếu sự hợp tác giữa các phòng, ban, đơn vị.
Để đánh giá về động lực và các khía cạnh tạo động lực cho người công chức, chúng tôi xem xét mức độ hài lòng trong công việc của công chức. Ở nhóm tuổi trẻ hơn thường có xu hướng so sánh các quyền lợi nhận được với quyền lợi của người lao động ở các cơ quan khác để đưa ra quyết định chuyển việc hay ở lại vì cơ hội di chuyển công việc đối với họ có thể nhiều hơn do tuổi còn trẻ và đã tích lũy được một số kinh nghiệm nhất định trong công việc nên có thể tìm kiếm được cơ hội việc làm tốt hơn nếu họ thực sự muốn di chuyển. Bởi vậy, đơn vị cần có chính sách thích hợp để khơi dậy hết tiềm năng và sức cống hiến của những người “vừa hồng, vừa chuyên”.
Đồng thời, việc xác định nhu cầu đào tạo đôi lúc chưa phù hợp dẫn tới cung cấp những chương trình không cần thiết. Kết hợp với việc xác định đối tượng đào tạo chưa đúng như người có khả năng, muốn học tập thì lại không được đáp ứng, có người không muốn học vì đã có tuổi hoặc khả năng tiếp thu chậm lại được lựa chọn đi học. Chính điều đó cũng hạn chế động lực làm việc của người công chức.
Người công chức ở vị trí nhất định họ chính là những người đưa ra chính sách quản lý, thực hiện các chính sách quản lý đó, có tác động tới động lực làm việc của cấp dưới. Chính điều đó mang lại động lực cho họ bởi các chính sách đó lại tác động trực tiếp tới quyền và lợi ích của bản thân họ, và hơn nữa họ chỉ có thể thành công nếu được cấp dưới cùng hợp tác thực hiện. Để đánh giá về sự quan tâm, sự sáng suốt trong hành động và tính công bằng trong đối xử của cấp trên với cấp dưới có thể xem xét thông qua thông tin mô tả trong bảng sau:
Bảng 3.4: Mức độ người công chức lãnh đạo đáp ứng nhu cầu và tạo động lực cho cấp dưới
Đơn vị: %
Câu hỏi Tỉ lệ
1. Thiết kế những công việc để làm cho chúng luôn thú vị, hấp dẫn và đòi hỏi sự nỗ lực của nhân viên.
2. Bố trí nhân viên làm việc theo nhóm, trên cơ sở mọi cá nhân trong nhóm đều có lợi và giúp đỡ lẫn nhau.
3. Xõy dựng tiờu chuẩn thực hiện cụng việc rừ ràng làm cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
4. Thẳng thắn và trung thực khi cung cấp thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc và chỉ ra những cơ hội trong tương lai cho nhân viên.
5. Xác định nguyên nhân không hoàn thành công việc một cách cẩn thận trước khi tiến hành bất cứ một hành động giúp sửa chữa hay thi hành hình thức kỷ luật nào đối với nhân viên.
6. Đối xử công bằng với tất cả nhân viên.
7. Khi việc kỷ luật là cần thiết thỡ xỏc định rừ vấn đề, chỉ ra những hậu quả của nó, và giải thích cho nhân viên biết nên làm gì để sửa đổi.
8. Khen ngợi ngay và thừa nhận thành tích cho những việc làm hoàn thành tốt của nhân viên.
9. Kết hợp hoặc luân chuyển công việc để nhân viên có thể sử dụng và phát triển các kĩ năng khác nhau.
10. Tôi luôn tiếp cận vấn đề vừa phát sinh trong thực hiện công việc của nhân viên bất kể vấn đề đó phát sinh bởi lý do gì.
Theo bảng trên, đa phần người công chức lãnh đạo cho rằng họ đã quan tâm tới khía cạnh làm thế nào để tiếp cận trong quản lý một cách tốt hơn. Đặc biệt ở khía cạnh thông tin phản hồi và cần thiết phải thi hành kỷ luật thì người lãnh đạo trực tiếp cho rằng mình đã làm tốt vì đã quan tâm điều tra thông tin và cung cấp thông tin cần thiết kịp thời để cấp dưới biết cách điều chỉnh hành vi của bản thân theo hướng tích cực hơn. Tuy nhiên, so sánh đánh giá của công chức chuyên môn với tự nhận xét của công chức lãnh đạo thì thấy có khoảng cách giữa cảm nhận của nhân viên và lãnh đạo. Nói cách khác, khi đứng trên giác độ là người có trách nhiệm quản lý cấp dưới thì người lãnh đạo trực tiếp thường cho rằng bản thân đã cố gắng làm tốt hơn
cái mà cấp dưới cảm nhận được từ việc cung cấp các điều kiện và sự ủng hộ để cấp dưới hoàn thành tốt công việc được giao. Điều này phần nào lý giải khoảng cách quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới còn cao dẫn tới quan hệ nhân sự thực hiện chưa tốt làm cho các nỗ lực quản lý của cấp trên với cấp dưới bị giảm hiệu lực và chính điều đó lại làm cho công chức cấp trên khó tiếp nhận thông tin để cải biến hành vi thực hiện công việc của bản thân. Bởi vậy, cần xác lập chặt chẽ quan hệ này để xác định các vấn đề cần giải quyết sao cho làm thỏa mãn đòi hỏi của cả hai phía. Nếu thực sự người lãnh đạo đó làm tốt mà cấp dưới chưa cảm nhận đỳng thỡ cần giải thớch để cấp dưới hiểu rừ, ngược lại nếu chưa đáp ứng được đòi hỏi thực tế thì cần phải tiếp thu ý kiến đóng góp để cải tiến cách xây dựng và thực hiện chính sách theo hướng tích cực, gắn với thực tế để góp phần hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
Việc thi hành các hình thức kỷ luật với cấp dưới khá hạn hữu, đa phần chỉ là khiển trách hoặc luân chuyển công việc khác. Tuy nhiên, mức độ nghiêm minh trong xử lý kỷ luật cũng thay đổi tuỳ theo người lãnh đạo, có người áp dụng tuyệt đối theo quy định về kỷ luật, có người giải quyết kết hợp tình và lý để cho nhân viên có cơ hội sửa sai. Nhưng nhìn chung là nếu không bị tổ chức, cá nhân ngoài ngành phát giác và tố cáo thì những sai phạm trong nội bộ thường được “xử lý” nhẹ hoặc “cho qua”. Đây cũng là một nhân tố làm hạn chế động lực làm việc của những người có tài, có đức, làm việc đúng chức trách. Và chính từ sự dễ dãi còn làm cho chính cấp dưới thiếu tôn trọng cấp trên, hoặc chính cấp trên lại xuề xòa không xác định đúng mức độ và nguyên nhân vi phạm kỷ luật để tìm cách xử lý cho thấu tình đạt lý. Trong một số trường hợp thì việc vi phạm kỷ luật có liên đới tới trách nhiệm của người công chức cấp trên, nhưng họ lại không đứng ra nhận trách nhiệm và cố tình lờ đi cho xong chuyện. Điều đó dẫn tới làm giảm lòng tin của những người có tâm huyết trong công việc.
Nhưng đối với khía cạnh thực hiện các biện pháp thưởng thì cho thấy việc thực hiện thưởng được thực hiện tốt hơn. Việc nhấn mạnh hành vi thưởng nên được xem trọng hơn, tức là người lãnh đạo đã phần nào thực hiện tốt việc củng cố hành vi tích cực. Tuy nhiên điều quan trọng cần làm cho mọi thành viên đơn vị đều nhìn
nhận rừ quan hệ giữa thực hiện “thưởng - phạt” cho những hành vi “xuất sắc - yếu kém” như một giá trị được chia sẻ dài hạn. Bởi chính sự đảm bảo tính công bằng và công minh trong các quyết định quản lý mới đem lại hiệu quả tích cực nhằm thúc đẩy hành vi có động lực.
3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ, công