3.2.3.1. Cơ sở của biện pháp
Bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm hay dịch vụ của họ phải đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Hơn thế, khách hàng của công ty không những ở trong nƣớc mà còn mở rộng ra phạm vi thế giới. Vì là một ngành đặc thù nên những đòi hỏi về mặt kỹ thuật rất khắt khe và các đối thủ cạnh tranh cũng có nhiều tiềm lực về các mặt.
- Để mở rộng thị trƣờng bằng cách tiến hành đầu tƣ thêm trang thiết bị có ý nghĩa rất quan trọng. Tuy chi phí cho việc đầu tƣ trang thiết bị lớn nhƣng cho phép công ty đầu tƣ cho mình một quy mô kinh doanh, một cơ cấu kinh doanh phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Mặt khác, việc sử dụng có hiệu quả trang thiết bị này lại phụ thuộc rất lớn vào tổ chức kinh doanh, bố trí nhân lực, thời gian khai thác. Việc tổ chức khai thác hợp lý và bố trí nhân lực khai thác hợp lý trang thiết bị mới là yếu tố đảm bảo sử dụng hiệu quả, cho phép doanh nghiệp rút ra đƣợc những quyết định đúng đắn, có chiều sâu và chiến lƣợc lâu dài.
- Chất lƣợng trang thiết bị ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu suất sử dụng, do vậy ngoài việc tăng cƣờng khai thác tối đa thiết bị thì cần chú ý đến chế độ bảo trì, bảo dƣỡng thiết bị, nâng cao trình độ, kỹ năng sử dụng thiết bị của ngƣời lao động. Trên cơ
sở đó nâng cao năng suất của thiết bị, nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Qua đó tăng khả năng cạnh tranh của công ty trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
- Tạo đƣợc sản phẩm mang tính thƣơng hiệu riêng, có tính khác biệt cho Công ty, hiện đại hóa các sản phẩm từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.
- Thu hút khách hàng mới cũng nhƣ duy trì uy tín với khách hàng truyền thống sử dụng sản phẩm dịch vụ của POS.
- Đẩy nhanh tiến độ công trình và giảm bớt chi phí thuê MMTB.
- Từng bƣớc chiếm lĩnh số công trình vận chuyển, lắp đặt đầu nối công trình dầu khí ngoài biển.
- Duy trì và phát triển ổn định dịch vụ vận hành và bảo dƣỡng (O&M), từng bƣớc chiếm lĩnh thị trƣờng dịch vụ O&M các công trình khai thác dầu khí biển tại Việt Nam và gia tăng tỷ trọng cung cấp dịch vụ ra các nƣớc trong khu vực.
3.2.3.2. Nội dung biện pháp
Trên cơ sở phân tích những đặc điểm và hiện trạng trang thiết bị hiện có cùng với sự phân tích xu hƣớng phát triển của công ty, nhu cầu của thị trƣờng trong hiện tại và tƣơng lai. Từ đó xác định những gì cần thiết phải đầu tƣ trong thời gian tới. Tiến hành đầu tƣ thêm trang thiết bị phải đƣợc tổ chức một cách đồng bộ, chính xác và khoa học phục vụ kinh doanh. Việc đầu tƣ thêm trang thiết bị cần đƣợc thực hiện theo các hƣớng sau:
+ Trang thiết bị máy móc hiện có đã đáp ứng đƣợc yêu cầu kinh doanh của công ty hay chƣa?
+ Đội ngũ lao động của công ty có đủ khả năng tiếp nhận thiết bị mới hay không? - Trên cơ sở đánh giá đó sẽ quyết định đầu tƣ mua mới thêm các trang thiết bị hay sẽ tiến hành nâng cấp, hiện đại hóa các trang thiết bị hiện có. Việc đầu tƣ phải đảm bảo tính hiệu quả trong kinh doanh, đầu tƣ theo hƣớng đồng bộ hóa, không đầu tƣ tràn lan mà đầu tƣ theo phƣơng án kinh doanh đã có.
- Với đội ngũ nhân viên hiện có của công ty thì xem xét cần phải bổ sung thêm những nhân viên trong khâu nào, việc tuyển dụng thêm nhân viên cũng nhƣ việc đầu tƣ thêm trang thiết bị mới là phải dựa trên phƣơng án kinh doanh, phù hợp với phƣơng án đầu tƣ đã đề ra.
Cụ thể:
- Đối với dịch vụ xây lắp, vận hành và bảo dƣỡng các công trình dầu khí: Công ty càng phải đẩy mạnh việc mua sắm các trang thiết bị hiện đại nhằm trợ giúp cho các
dịch vụ, đáp ứng đƣợc các công việc bảo trì, bảo dƣỡng và các công việc sửa chữa, hoán cải và chế tạo.
- Đối với dịch vụ cung ứng lao động: Công ty nên tập trung bồi dƣỡng những kỹ sƣ đã có tay nghề chuyên môn cao để tiếp tục phát triển hơn nhằm thay thế những vị trí quan trọng mà trƣớc đây do ngƣời nƣớc ngoài nắm giữ nhƣ Production Supervisor, Mechanical Supervisor…Chính những ngƣời này sẽ tạo ra sự khác biệt lớn cho dịch vụ của Công ty và họ sẽ truyền dạy lại cho những ngƣời cấp dƣới.
- Phối hợp các đối tác nƣớc ngoài để hợp tác khai thác, đầu tƣ các phƣơng tiện lớn nhƣ Tàu rải ống, tàu cẩu 3.000 tấn...
3.2.4. Phát huy những truyền thống tốt đẹp sẵn có lâu nay của toàn hệ thống PTSC vào hoạt động của Công ty POS PTSC vào hoạt động của Công ty POS
3.2.4.1. Cơ sở của biện pháp
Để xây dựng văn hóa PTSC, điều cần thiết là phải xây dựng cho đƣợc một môi trƣờng nhân văn đầm ấm, đậm đà. Điều đó có nghĩa là phải củng cố và phát huy truyền thống đoàn kết, năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp trong mỗi đơn vị thành viên và trong toàn hệ thống PTSC nói chung cũng nhƣ POS nói riêng để mọi ngƣời đều có quan niệm: mọi thành đạt cũng nhƣ thất bại của Công ty đều có mình đóng góp hoặc có trách nhiệm trong đó.
PTSC đã trở thành một nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi nhất định trong khu vực, với các khách hàng đa số là các công ty dầu khí quốc tế. Ngày 21/5/2009 tại Trung tâm Hội nghị Quốc gia, Hà Nội, PTSC đã đƣợc Hiệp hội UNESCO Việt Nam trao giải thƣởng "Doanh nghiệp văn hóa - UNESCO Việt Nam năm 2009" cùng với 75 Doanh nghiệp trong cả nƣớc. Đây là giải thƣởng tôn vinh các Doanh nghiệp đạt thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh và tham gia các hoạt động xã hội. Ngoài ra, PTSC còn nhận đƣợc nhiều giải thƣởng cao quý về những đóng góp và hoạt động sáng tạo do Nhà nƣớc và Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam tặng. Là một thành viên trong ngôi nhà năng động PTSC, POS có nhiều cơ hội và tiềm năng phát huy những truyền thống tốt đẹp đó.
- Giúp Công ty củng cố và phát huy đƣợc những truyền thống tốt đẹp của PTSC.
- Giúp các thành viên tổ chức hiểu nhau hơn, hình thành nên một tinh thần đoàn kết trong tập thể cán bộ nhân viên.
- Hình thành cho mỗi nhân viên trong tổ chức một tƣ tƣởng, đạo đức, lối sống và đời sống văn hóa lành mạnh, để từ đó hình thành những dấu ấn văn hóa POS có thể trƣờng tồn từ thế hệ này sang thế hệ khác.
3.2.4.2. Nội dung của biện pháp
- Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về chính các lĩnh vực của bản thân mỗi nhân viên đang đảm trách nhằm giúp họ yêu nghề hơn.
- Tiếp tục duy trì và ngày càng phát triển có hiệu quả truyền thống hoạt động trên các lĩnh vực chính trị, xã hội, đoàn thể.
3.2.5. Phát triển thƣơng hiệu riêng cho POS nhằm tạo nét văn hoá doanh nghiệp riêng cho công ty. riêng cho công ty.
3.2.5.1. Cơ sở của biện pháp
Thƣơng hiệu đƣợc duy trì bởi nguồn năng lƣợng từ bên trong là văn hoá doanh nghiệp. Một thƣơng hiệu mạnh không chỉ chứa trong nó chất sáng tạo mà còn mang sức mạnh văn hoá nhƣ giá trị, sự chấp nhận và lòng trung thành. Chất lƣợng của thƣơng hiệu, tự thân nó còn có cả chất lƣợng văn hoá kết tinh vào hàng hoá lẫn dịch vụ của doanh nghiệp. Đặc biệt đạo đức kinh doanh cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến chất lƣợng thƣơng hiệu.
Sức mạnh của thƣơng hiệu nằm ở tầm nhìn và quản trị những nhân tố văn hoá nhằm hội tụ tất cả sức mạnh của thƣơng hiệu vào một điểm chung. Tầm nhìn bên trong là những chiến lƣợc, giá trị thực tiễn có thể đo lƣờng. Bên ngoài, tầm nhìn và giá trị đƣợc gắn vào sản phẩm và dịch vụ, thể hiện lòng tận tuỵ vì khách hàng.
Thƣơng hiệu là những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mà khách hàng và xã hội chấp nhận. Việc xây dựng thƣơng hiệu phải là công việc đồng bộ từ cấu trúc đến môi trƣờng văn hoá doanh nghiệp.Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thì trực giác, trực diện, khách hàng cảm nhận một cách dễ dàng. Cung cách giao tiếp, thái độ ứng xử thể hiện mối quan hệ xã hội.
Bề dày của một sản phẩm cũng góp phần khẳng định thƣơng hiệu. Xã hội càng phát triển, khách hàng chỉ lựa chọn những dịch vụ đã có thƣơng hiệu mạnh.
- Sự đồng lòng của nhân viên và nhà lãnh đạo sẽ làm nên một thƣơng hiệu riêng, một văn hoá doanh nghiệp đậm nét liên kết chặt chẽ với khách hàng của mình.
- Tạo bề dày cho sự phát triển bền vững của một thƣơng hiệu góp phần khẳng định văn hoá của công ty.
3.2.5.2. Nội dung của biện pháp
- Trƣớc khi tạo dựng lòng tin nơi khách hàng, nội bộ phải tin vào chính mình, tin vào dịch vụ của mình, thể hiện triết lý lấy con ngƣời làm gốc ngay trong các mối quan hệ nội bộ nhƣ chiến lƣợc lâu dài. Đó là xây dựng thƣơng hiệu từ bên trong.
- Khi thực hiện lời hứa thƣơng hiệu, doanh nghiệp phải chú ý văn hoá tổ chức. Cải tiến kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và thay đổi liên tục của khách hàng khó tính.
- Mỗi ngƣời trong công ty chính là hiện thân của nền văn hoá mà họ mang đến cho những ngƣời tiếp xúc. Do đó doanh nghiệp chú trọng “huấn luyện nụ cƣời”, phong cách ứng xử văn hóa, giao tiếp với khách hàng.
- Trong quá trình quảng bá thƣơng hiệu, những quy tắc xã giao, cách nói năng cƣ xử trong văn hoá doanh nghiệp của công ty nên đƣợc những ngƣời hoạt động trên thị trƣờng thể hiện thƣờng xuyên trong giao tiếp, đàm phán, thƣơng lƣợng với khách hàng.
- Lấy việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của POS, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nƣớc, tận dụng triệt để lợi thế là một thành viên của PTSC.
3.2.6.Đẩy mạnh côngtác đào tạo và phát triển nhân lực 3.2.6.1. Cơ sở của biện pháp 3.2.6.1. Cơ sở của biện pháp
Chiến lƣợc con ngƣời là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh bởi vì tất cả các mục tiêu đã vạch ra đều do con ngƣời thực hiện. Do đó cần xây dựng một nguồn lực tƣơng ứng đảm bảo phù hợp cả về số lƣợng và chất lƣợng.
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã phê duyệt Chiến lƣợc đào tạo và phát triển nhân lực của Tập đoàn giai đoạn 2009-2015 và định hƣớng đến năm 2025 nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học-công nghệ và công nhân kỹ thuật dầu khí Việt Nam đồng bộ có trình độ chuyên môn kỹ thuật, khoa học công nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành ngang tầm quốc tế, để tự điều hành các hoạt động dầu khí trong nƣớc và nƣớc ngoài với hiệu quả kinh tế cao.
- Áp dụng đúng các phƣơng án để giải quyết những nguyên nhân gây ra các vấn đề thành tích cũng nhƣ tạo ra những kết quả cốt yếu trong khi tuyển chọn, động viên, khen thƣởng, đào tạo.
- Giữ đƣợc những ngƣời tài nhất cho tổ chức của mình. - Tăng năng suất và giảm những chi phí không cần thiết
3.2.6.2. Nội dung của biện pháp
- Tổ chức các chƣơng trình đào tạo chuẩn cho cán bộ theo từng lĩnh vực, chuyên ngành (lắp đặt, vận hành, bảo dƣỡng và cung ứng nhân lực).
- Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo của POS
- Đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển hệ thống quản trị nhân lực hiệu quả, khoa học hiện đại.
- Đẩy mạnh công tác định hƣớng phát triển nghề nghiệp cho cán bộ trên cơ sở năng lực, mục tiêu của cá nhân.
- Tăng cƣờng hợp tác với các nhà thầu Dầu khí, liên doanh với nƣớc ngoài trong công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.
- Bố trí và tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. - Tăng cƣờng công tác đào tạo nội bộ.
- Áp dụng công nghệ thông tin trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực. - Ban hành các chế độ, chính sách phù hợp đối với ngƣời lao động POS nhƣ chính sách thu hút nhân tài, ƣu tiên đào tạo, tiền lƣơng và phúc lợi…
- Đổi mới công tác đào tạo sinh viên, cán bộ ở nƣớc ngoài thông qua thực hiện xã hội hoá và đa dạng hoá nguồn kinh phí cho công tác đào tạo sinh viên, cán bộ ở nƣớc ngoài.
Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp không phải đƣợc xây dựng trong 1 hay 2 năm mà cần có định hƣớng và mục tiêu lâu dài. Trong đó vấn đề con ngƣời cần đƣợc đặt làm trọng tâm. Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp nhiều yếu tố cấu thành, không có yếu tố nào nhỏ và cũng không có yếu tố nào lớn, các yếu tố cần phải đƣợc đặt trong một mối tƣơng quan phụ thuộc lẫn nhau và có vai trò nhƣ nhau. Công ty xây dựng đƣợc bản sắc riêng, định vị đƣợc thƣơng hiệu sẽ là lợi thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng. Khi đã định vị đƣợc thƣơng hiệu và chiếm đƣợc lợi thế cạnh tranh, Công ty sẽ bảo vệ đƣợc bản sắc của chính mình.
KIẾN NGHỊ
Với Nhà nƣớc
- Nhànƣớc tạo môi trƣờng kinh doanh thuận lợi cùng nhiều cơ hội liên doanh, liên kết với các nƣớc phát triển trên thế giới để giao lƣu và học hỏi những nền văn hoá tiên tiến, tiếp xúc với những thành tựu khoa học thế giới.
- Tổ chức nhiều cuộc thi, giải thƣởng cao quý để tôn vinh những doanh nghiệp có kết quả tốt trong xây dựng văn hóa trong và ngoài doanh nghiệp. Nhằm khơi dậy những giá trị truyền thống để khẳng định thƣơng hiệu Việt trên trƣờng quốc tế.
- Nhà nƣớc cần tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa nhằm tạo lập đồng bộ các yếu tố của thị trƣờng, từng bƣớc hình thành thể chế kinh tế thị trƣờng phù hợp với đặc điểm nƣớc ta.
- Việc hình thành văn hoá doanh nghiệp cũng đòi hỏi đẩy mạnh cuộc cải cách hành chính dân chủ, trong sạch, vững mạnh, chuyên nghiệp và hiện đại hoá. Đây là một yêu cầu hết sức bức xúc đối với toàn bộ sự phát triển kinh tế đất nƣớc cũng nhƣ đối với việc hình thành văn hoá doanh nghiệp nƣớc ta hiện nay.
Với ngành Dầu khí Việt Nam
- Hoàn thiện từng cá nhân trong ngành, biến mỗi cá nhân trở thành một đại diện thƣơng hiệu cho dầu khí. Thông qua tác phong, cách làm việc và ứng xử một nhân viên của ngành, ngƣời ta có thể nhận ra đó là phong cách của Petro Việt Nam , dần dần những phong cách đó sẽ trở thành bản sắc riêng của ngành.
- Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp luyện tập kỹ năng mềm: kỹ năng ứng xử, kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp… Mỗi nhân viên có một nền tảng vững chắc về kiến thức nền mang đến sự tự tin trong công việc và giao tiếp.
- Đƣa ra những chính sách và hoạt động cụ thể hƣớng đến mục tiêu giá trị con ngƣời. NIỀM TIN thật sự phải đặt vào GIÁ TRỊ con ngƣời, đặt vào tầm nhìn, đặt vào khả năng ở tƣơng lai, đặt vào mục tiêu mà ngành sẽ đạt đƣợc. Với phƣơng châm và triết lý kinh doanh của mình, ban lãnh đạo của ngành nên tập trung mọi nguồn lực để xây dựng một đội quân vững mạnh với đầy đủ những phẩm chất tốt đẹp: “Đoàn kết,