1.2.6.1. Phân theo sự phân cấp quyền lực
* Mô hình văn hoá nguyên tắc
Là loại hình dựa trên những nguyên tắc và quy định. Quyền lực trong doanh nghiệp trong doanh nghiệp đi từ những vị trí mà ngƣời lãnh đạo đang đảm nhiệm và áp dụng một cách công bằng các nguyên tắc và quy định. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên từ cấp lãnh đạo cho tới cấp nhân viên đƣợc xác định rõ ràng. Việc thực thi đƣợc xác định dƣới góc độ của từng ngƣời làm việc có hiệu quả ra sao trong phạm vi các hệ thống và quy trình đó.
Mô hình này áp dụng trong những doanh nghiệp lớn nhƣ các ngân hàng thƣơng mại – nơi có yêu cầu và khả năng giải quyết các yêu cầu giao dịch của hàng ngàn, hàng chục ngàn khách hàng với nhiều thủ tục và nguyên tắc để hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả.
* Mô hình văn hoá quyền hạn
Là loại hình quyền lực xuất phát từ quyền lực của nhà lãnh đạo, họ thƣờng mạnh mẽ có sức thu hút, lôi cuốn cộng đồng. Mô hình văn hoá này thƣờng đƣợc xây dựng trong các tổ chức nhỏ hơn, mà ở đó văn hoá phát triển xung quanh chính ngƣời sở hữu lập ra tổ chức đó. Có thể nói rằng văn hóa của ngƣời lãnh đạo là yếu tố cơ bản quyết định văn hoá doanh nghiệp.
Dạng văn hoá này thiết lập trong một số tổ chức lớn hơn khi ngƣời lãnh đạo mới nổi lên và sử dụng sức mạnh của các cá nhân để buộc tổ chức phải tuân theo suy nghĩ, ý thích riêng của mình.
* Mô hình văn hoá đồng đội
Là mô hình mà sự hỗ trợ lẫn nhau và hợp tác trong nội bộ doanh nghiệp đƣợc coi là những giá trị rất quan trọng. Những quyết định của doanh nghiệp đƣa ra thƣờng dựa trên những ý kiến do cán bộ thừa hành hơn là do nhà lãnh đạo và quản lý. Sự thực thi công việc đƣợc đo lƣờng về mặt mỗi cá nhân đóng góp cho tổ chức nhƣ thế nào. Nhiều tổ chức đã áp dụng dạng văn hoá này thông qua những vòng chất lƣợng hoặc nhóm cán bộ đƣợc trao nhiệm vụ nghiên cứu và thực hiện hệ thống quản lý và cải thiện chất lƣợng sản phẩm.
Đây là kiểu văn hoá đã giúp các xí nghiệp của Nhật Bản đạt đƣợc thành công trong thời gian qua.
* Mô hình văn hoá sáng tạo
Đây là mô hình không cho phép quy trình hoạt động và cảm nghĩ của các thành viên dừng lại ở những kết quả đạt đƣợc, mà sự sáng tạo, thành công và hăng hái trong công việc là những giá trị quan trọng luôn theo sát với dạng văn hoá này. Mọi ngƣời sẽ làm việc liên tục với ý thức tự giác cao và sẵn sàng hi sinh nhu cầu cá nhân của họ cho tổ chức. Mô hình văn hoá này sử dụng cơ chế tự do đối với các chuyên gia, chuyên viên.
Loại hình này thƣờng đƣợc xây dựng trong tổ chức nhƣ công ty thực hiện các dự án… Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp xét từ góc độ của một tổ chức, không nằm ngoài quá trình sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ sản phẩm cảu doanh nghiệp, mà chính một bộ phận gắn kết và tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Để tạo dựng doanh nghiệp thành một thực thể văn hoá không thể cứ định ra một số quy tắc để áp dụng là đƣợc, mà phải biết cách đƣa ra các quy tắc đó vào cuộc sống, biến nó thành sức mạnh tập thể, ý chí hành động vì lợi ích chung tạo thế cạnh tranh và tồn tại bền vững của doanh nghiệp. Việc xây dựng, củng cố và phát triển các đặc trƣng văn hoá để tạo hình ảnh riêng có, nét đặc sắc, tính cách nổi bật, sắc thái đặc biệt dễ nhận biết của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng là yêu cầu bắt buộc nếu muốn khắng định vị thế cạnh tranh và sự phát triển lâu dài, bền vững của mọi doanh nghiệp.
1.2.6.2. Phân theo cơ cấu và định hƣớng về con ngƣời và nhiệm vụ
Khi nghiên cứu cá khía cạnh về văn hoá tổ chức, Trompenaars đã đề xuất việc sử dụng hai thể liên tục. Một cái phân biệt giữa cơ cấu ngang bằng và cơ cấu có thứ bậc, cái còn lại nghiên cứu định hƣớng về con ngƣời và nhiệm vụ. Theo hai thể liên tục này ông đã xác định và miêu tả 4 lọai hình văn hoá tổ chức khác nhau gọi là: Văn hoá gia đình, Văn hoá tháp Eiffel, Văn hoá tên lửa đƣợc định hƣớng, văn hoá là ấp trứng.
Tất nhiên trong thực tế không một loại văn hoá tổ chức nào hoàn toàn nằm trong số 4 phân loại này, song việc phân loại này sẽ giúp nghiên cứu đƣợc cơ sở về mức độ khác nhau giữa các cá nhân trong mối quan hệ học hỏi, suy nghĩ, động cơ và giải quyết vấn đề.
Văn hoá tổ chức Đặc trƣng Văn hoá gia
đình
Văn hoá tháp Eiffel
Văn hoá tên lửa Văn hoá lò ấp trứng Quan hệ giữa nhân viên Quan hệ mở rộng trong cả tổ chức họ tham gia. Vai trò cụ thể trong hệ thống của mối quan hệ đƣợc yêu cầu. Những nhiệm vụ đặc biệt trong một hệ thống vì mục tiêu chung. Các mối quan hệ phát tán, tự phát vì một quy trình sáng tạo. Quan điểm về chức quyền
Địa vị trao cho “một bậc phụ huynh” gần gũi và có quyền năng.
Địa vị trao cho những vai trò cấp cao, có khoảng cách song vẫn có quyền lực. Địa vị do những thành viên trong nhóm dự án có đóng góp trong việc đạt mục tiêu. Địa vị do các cá nhân có sự sáng tạo và tạo đƣợc tăng trƣởng. Cách nghĩ và học hỏi Dựa vào trực giác, chính luận và sửa chữa khuyết điểm. Logic, phân tích, tính tóan để đạt đƣợc hiệu quả. Tập trung vào vấn đề, chuyên nghiệp, thực tế và giám sát lẫn nhau. Tập trung vào các quy trình, sáng tạo, không theo dự tính, đựoc tạo cảm hứng
trong công việc.
Quan điểm về con ngƣời
Các thành viên trong gia đình. Nguồn nhân lực Các chuyên gia những ngƣời cùng sáng tạo Cách thức thay đổi Thay đổi “ngƣời cha” trong gia đình.
Thay đổi quy định và quy trình. Thay đổi mục tiêu khi đã đạt đƣợc . Thay đổi một cách tự phát, ngẫu nhiên . Cách tạo động lực và trả công Cảm thấy hài lòng khi đƣợc yêu quý và tôn trọng.
Quản lý trên quan điểm cá nhân.
Thăng tiến lên một vị trí cao hơn. Quản lý bàng miêu tả công việc. Trả công theo hiệu quả công việc hay giải pháp cho những vấn đề. Quản lý theo quan điểm khách quan.
Tham gia vào quá trình tạo ra một điều mới mẻ. Quản lý bằng lòng say mê nhiệt tình. Phê bình và giải mâu thuẫn
Cố gắng
không bình luận khi ngƣời khác bị phê bình, giữ thể diện cho ngƣời khác, không để mất quyền lực. Phê bình tức là buộc tội và không phù hợp nếu không có những thủ tục phân xử những mâu thuẫn. Chỉ liên quan tới việc hoàn thành nhiệm vụ, sau đó nhận lỗi và sửa sai thật nhanh. Hoàn thiện những ý tƣởng sáng tạo, không phủ định chúng.
1.2.6.3. Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con ngƣời và mối quan tâm đến thành tích thành tích
* Văn hoá kiểu lãnh đạm
Loại văn hoá này biểu hiện ở việc có rất ít mối quan tâm cả về con ngƣời lẫn thành tích. Trong nền văn hoá này, các cá thể chỉ chú trọng đến lợi ích của chính mình. Xu hƣớng thờ ơ có thể xuất ở bất cứ một tổ chức nào. Ví dụ, các doanh nghiệp nhƣ
IBM, công ty sản xuất giấy Scott, thời báo Hoa kỳ có chính sách cắt giảm các chƣơng trình thƣởng. Các cử chỉ để tỏ lòng biết ơn rất đơn giản nhƣ tặng những chiếc đồng hồ, nhẫn kỉ niệm hay tổ chức các bữa ăn thân mật hay gửi thiệp chúc mừng sinh nhật ngƣời nhà nhân viên giờ đây cũng bị lãng quên. Nhiều công ty coi những nhân viên lâu năm nhƣ những cành khô và không đóng góp đƣợc gì cho thành tích của công ty. Thái độ này chính là biểu hiện sự thờ ơ của các công ty này.
* Văn hoá kiểu chăm sóc
Loại văn hoá này quan tâm cao độ tới con ngƣời nhƣng ít quan tâm đến thành tích. Nếu xét về khía cạnh đạo đức thì văn hoá này thật sự là lý tƣởng.
* Văn hoá kiểu đòi hỏi nhiều hơn
Loại văn hoá này rất ít quan tâm đến con ngƣời mà quan tâm đến thành tích. Văn hóa này chú trọng vào lợi ích của cả tổ chức.
* Văn hoá hợp nhất
Loại văn hoá này kết hợp giữa sự quan tâm con ngƣời và thành tích. Một công ty trở nên hợp nhất hai yếu tố khi những nhà quản lý nhận ra rằng nhân viên đóng vai trò quan trọng – nhân viên có chất lƣợng sẽ giúp tăng thành tích của công ty.
Văn hóa của một tổ chức - gồm những tiêu chuẩn đạo đức, các chuẩn tắc, niềm tin, và tập quán có thể nhận ra bằng những việc tiến hành kiểm soát văn hoá. Một cuộc kiểm soát văn hoá là sự ƣớc định tiêu chuẩn đạo đức của tổ chức. Những vấn đề này có thể giúp tổ chức nhận ra văn hoá doanh nghiệp nào vi phạm đạo đức.
Nhƣ chúng ta đã biết, văn hoá doanh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong việc đƣa ra các quyết định có đạo đức. Nếu văn hoá doanh nghiệp khuyến khích hay thƣởng cho các hành vi vô đao đức thì chắc chắn nhân viên sẽ hành động vô đạo đức. Nếu nhƣ văn hoá của một tổ chức ra lệnh cho nhân viên, và nếu tiêu chuẩn đạo đức này bị xã hội coi là hành vi vô đạo đức thì xã hội sẽ nhìn nhận tổ chức và những thành viên trong tổ chức ấy là vô đạo đức.
1.2.6.4. Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo * Văn hoá quyền lực * Văn hoá quyền lực
Đặc trƣng chính của mô hình này là thủ trƣởng cơ quan nắm quyền lực hầu nhƣ tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hƣớng quyền lực thƣờng có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua” hay “sáp nhập”. Các nhân viên trong
tổ chức này thƣờng có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hy sinh lợi ích kinh tế để đƣợc vị trí cao trong doanh nghiệp.
* Văn hoá gƣơng mẫu
Vai trò của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gƣơng cho cấp dƣới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thƣờng phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, đƣợc mọi ngƣời sùng bái, kính phục. Các nhân viên thƣờng chú trọng đến quy tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
* Văn hoá nhiệm vụ
Vai trò ngƣời lãnh đạo không quá quan trọng nhƣ trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ đƣợc giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thƣờng đƣợc phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tuỳ theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
* Văn hóa chấp nhận rủi ro
Vai trò của ngƣời lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hƣớng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chƣa nhận ra đƣợc chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
* Văn hoá đề cao vai trò cá nhân
Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, nhƣ trƣờng đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tƣơng đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của ngƣời lãnh đạo là khéo léo hƣớng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trƣơng quyền uy đối với họ.
* Văn hoá đề cao vai trò tập thể
Vai trò của ngƣời lãnh đạo đƣợc hoà tan và chia sẻ cho một nhóm ngƣời theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội, … Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh lãnh đạo của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, ngƣời lãnh đạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình văn hoá quyền lực.
1.2.7. Những điều kiện để xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Đây là những giá chung trong giai đoạn phát triển hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng văn hóa không thể bỏ qua, cùng với việc giữ gìn những nét văn hóa độc đáo của riêng từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào muốn là
cũng có thể thay đổi, xây dựng đƣợc Văn hóa doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trƣờng bên ngoài: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tƣ tƣởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới.
Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cƣờng năng lực cạnh tranh, hƣớng vào bền vững. Những quan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những năm qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực.
Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trƣờng bên ngoài.
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu đƣợc trƣng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gƣơng mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hƣớng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức.
Trong thực tế không hiếm trƣờng hợp ngƣời ta đƣa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhƣng lại không đầu tƣ thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức.
Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu đƣợc là cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠICÔNG TY POS
PHẦN A: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
2.1. TỔNG QUAN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY.
2.1.1.Giới thiệu về công ty TNHH 1TV Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dƣỡng công trình Dầu khí biển PTSC. công trình Dầu khí biển PTSC.
Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dƣỡng công trình Dầu khí biển PTSC.
Tên giao dịch quốc tế: PTSC OFFSHORE SERVICES COMPANY LIMITED.
Tên viết tắt: POS Co.,Ltd.
Địa chỉ: Lầu 6, Tòa nhà PetroVietnam Towers, số 08 Hoàng Diệu, Phƣờng 01, Tp.Vũng Tàu
Điện thoại: 0643.515.758
Fax: 0643.515.759
Webside: www.pos.ptsc.com.vn
2.1.1.1. Sơ lựơc quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Cổ phần dịch vụ kỹ thuật Dầu khí (PTSC) trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh.
PTSC đƣợc thành lập từ tháng 2/1993 trên cơ sở sát nhập 2 đơn vị là Công ty Dịch vụ Dầu khí (PSC) và Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Dầu khí (GPTS). Trải qua 14 năm phấn đấu và trƣởng thành, đến nay PTSC đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc. Với 19 đơn vị trực thuộc, PTSC cung cấp các loại hình dịch vụ kỹ thuật đa dạng cho ngành công nghiệp dầu khí, trong đó đã phát triển đƣợc một số loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí mũi nhọn đạt trình độ quốc tế nhƣ dịch vụ tàu chuyên ngành, dịch vụ căn cứ – cảng, dịch vụ thiết kế, chế tạo lắp đặt, đấu nối chạy thử các công trình dầu khí, dịch vụ tàu FPSO/FSO, dịch vụ vận hành bảo dƣỡng (O&M), dịch vụ khảo sát công trình ngầm ROV, dịch vụ cung ứng nhân lực kỹ thuật, dịch vụ cung cấp vật tƣ thiết bị dầu khí…v..v...
Theo quyết định của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đƣợc chính thức chuyển đổi thành Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ