3.2.1.1. Cở sở của biện pháp
Một bộ những quy tắc về văn hoá doanh nghiệp khi đã đƣợc tạo lập rồi thì chỉ phát huy đƣợc vai trò khi bộ phận lãnh đạo quản lý gƣơng mẫu thực thi, nếu không sẽ chỉ tồn tại về mặt hình thức, không có giá trị. Và khi đó, lực lƣợng lao động sẽ noi gƣơng, thực thi công việc một cách tự giác và rộng khắp.
Không một doanh nghiệp nào thành công trên thƣơng trƣờng nếu chỉ nhờ vào bộ những quy tắc về văn hoádoanh nghiệp tốt, mà nó cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nguồn lực khác và nhà lãnh đạo cần nắm điểm yếu, mạnh của những quy tắc để mọi việc đƣợc thực thi một cách có văn hoá.
Trong thời gian qua, PTSC đã xây dựng riêng cho mình bộ quy tắc ứng xử trong và ngoài Công ty, và bộ quy tắc này đã đƣợc áp dụng cho toàn hệ thống trong đó có POS, tuy nhiên để vấn đề văn hóa không chỉ dừng lại ở việc nêu khẩu hiệu mà quan trọng hơn là nội dung, tƣ tƣởng và định hƣớng của những khẩu hiệu đó đƣợc cán bộ
nhân viên trong PTSC nói chung cũng nhƣ cán bộ POS nói riêng thấu hiểu và tuân thủ, tự giác hành động đó mới là vấn đề cần đƣợc PTSC quan tâm để gìn giữ và phát huy nền văn hóa tốt đẹp của mình.
- Khi thực hiện tốt biện pháp này thì sẽ tạo cho các cán bộ nhân viên một tinh thần tự giác thực hiện bộ quy tắc mà không gây cho họ một cảm giác bị ép buộc.
- Giúp cho nhân viên luôn nhớ về bộ quy tắc, tạo ra một tác phong làm việc tốt cho tổ chức từ đó hình thành nên phong cách văn hóa POS.
- Hình thành đƣợc phong cách ứng xử chung cho toàn thể nhân viên của POS, làm cho văn hóa POS thêm đậm nét.
Văn hoá doanh nghiệp phải trải qua một thời gian khá dài để thấm nhuần, tạo ý thức tự giác trong mỗi ngƣời của công ty. Nó phải đƣợc hình thành ngay từ khi mới thành lập doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tự mình nghiên cứu để đƣa ra một mô hình phát triển tiên tiến, gắn kết đƣợc mọi thành viên.
3.2.1.2. Nội dung của biện pháp
- Tăng cƣờng nghiên cứu và quảng bá bộ quy tắc về văn hoádoanh nghiệp - Mọi cá nhân phải có nhận thức đúng và đầy đủ (mạnh, yếu, ƣu, khuyết)
- Cách quảng bá tốt nhất là quảng cáo, xây dựng thƣơng hiệu qua chính hoạt động và kết quả kinh doanh, đóng góp cho xã hội.
- Cần tạo ra cơ chế cũng nhƣ động lực để mọi cá nhân trong tổ chức tự nguyện, tự giác thực hiện hệ thống những quy tắc, quy chuẩn hình thành nên phong cách văn hóa của tổ chức.
- Tuyên truyền và vận động đoàn viên công đoàn, cán bộ nhân viên POS học tập và thực hiện tốt Bộ quy tắc ứng xử trong toàn hệ thống PTSC.
- Hằng năm tổ chức các cuộc thi nhằm giúp cho các cán bộ nhân viên POS tìm hiểu và ôn tập để nhớ về bộ quy tắc ứng xử trong toàn hệ thống PTSC.
- Lãnh đạo là ngƣời tích cực truyền văn hoá doanh nghiệp cả trong và ngoài công ty, đội ngũ cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp phải là những ngƣời thực sự tôn trọng và gƣơng mẫu thực hiện nó, tuyệt đối tránh tình trạng làm ngƣợc với nói.
3.2.2. Tăng cƣờng công tác thông tin, quảng cáo, tài trợ cho các hoạt động từ thiện thiện
3.2.2.1. Cở sở của biện pháp
Tổng Công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam PTSC mỗi năm đóng góp tới 30% doanh thu của cả ngành. Vì mục tiêu phát triển xã hội, giảm bớt sự chênh lệch giàu nghèo và là một thành viên của Tập đoàn dầu khí, POS phải luôn nêu cao tinh thần tƣơng thân tƣơng ái. Đối với tập thể nhân viên và lãnh đạo POS, những hoạt động vì cộng đồng ấy chính là cơ hội tốt nhất để họ san sẻ bớt gánh nặng cho những số phận kém may mắn và đồng thời thể hiện đƣợc trách nhiệm đối với cộng đồng. Điều đó thể hiện trách nhiệm của Công ty đối với xã hội, thực hiện truyền thống tốt đẹp của ngƣời Việt Nam. Một hoạt động từ thiện sẽ tạo đƣợc hình ảnh tích cực cho Công ty nếu nó mang lại lợi ích cụ thể cho cộng đồng hƣởng lợi từ hoạt động đó.
Trong những năm qua việc phát triển thƣơng hiệu, quảng bá hình ảnh POS mặc dù đã đƣợc chú trọng tuy nhiên thực sự nó vẫn chƣa đạt hiệu quả cao. Do công tác thông tin, quảng cáo còn mang tính manh mún, chỉ dựa vào các phƣơng tiện thông tin đại chúng đơn thuần do vậy hình ảnh của POS chƣa đƣợc quảng bá rộng rãi tới các doanh nghiệp. Và các hoạt động từ thiện cũng đƣợc các cấp lãnh đạo POS chú trọng đến tuy nhiên nó chƣa thực sự gây tiếng vang lớn, ảnh hƣởng tới mọi ngƣời.
- Nếu thực hiện tốt biện pháp này thì hình ảnh POS sẽ đƣợc phổ biến trong các doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty so với các Công ty khác.
- Khách hàng sẽ biết đến POS nhiều hơn từ đó uy tín của Công ty đƣợc nâng cao, thƣơng hiệu POS sẽ đƣợc nhiều ngƣời biết đến, thu hút đƣợc nhiều khách hàng trung thành với mình.
3.2.2.2. Nội dung của biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của POS
Các mảng dịch vụ chính của POS là Dịch vụ Xây lắp công trình biển, Dịch vụ vận hành và bảo dƣỡng (O&M), Dịch vụ cung ứng lao động. Do đó phải tập trung mọi nguồn lực nhằm tăng chất lƣợng dịch vụ nhƣ:
- Thƣờng xuyên làm việc cùng các nhà thầu cung cấp dịch vụ thực hiện dự án xây dựng khu nhà xƣởng O&M để đảm bảo đúng tiến độ hợp đồng đề ra. Hoàn thành đúng thời gian các dự án đầu tƣ thiết bị đã đƣợc phê duyệt kế hoạch.
- Tìm hiểu thêm nhu cầu về các phƣơng tiện trang thiết bị trong lĩnh vực dầu khí nhằm tổ chức lập kế hoạch đầu tƣ một cách tiết kiệm và hiệu quả.
- Tìm kiếm phƣơng án đầu tƣ mới bằng cách góp vốn, liên doanh cho các phƣơng tiện phục vụ các dự án XLCTB.
- Đẩy mạnh tiếp thị quảng cáo, xây dựng chiến lƣợc Marketing tổng thể đồng bộ và dài hạn cả về chính sách giá, chất lƣợng dịch vụ, quan hệ khách hàng, thị trƣờng mục tiêu …; Quảng bá dịch vụ, hình ảnh của POS qua website, brochure, hội chợ hội thảo, tuyên truyền, tập trung xây dựng và phát triển mở rộng thị trƣờng dịch vụ.
- Chủ động tìm hiểu kế hoạch phát triển và SXKD của khách hàng, Tập đoàn. Giữ vững và phát triển các quan hệ vốn có với các khách hàng truyền thống; tìm cơ hội để tạo ra các mối quan hệ tốt với các khách hàng mới.
- Chủ động tìm hiểu, phân tích và đánh giá các đối thủ cạnh tranh. Thƣờng xuyên trao đổi thông tin với các Ban liên quan, các đơn vị bạn của Tổng công ty và Tập đoàn để tranh thủ sự ủng hộ, giúp đỡ.
- Thƣờng xuyên theo dõi, tìm hiểu, đánh giá năng lực các công ty dịch vụ trong khu vực để lựa chọn,hợp tác, liên danh liên kết trong từng nội dung công việc.
3.2.3. Phát triển công nghệ, các hệ thống máy móc thiết bị 3.2.3.1. Cơ sở của biện pháp 3.2.3.1. Cơ sở của biện pháp
Bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm hay dịch vụ của họ phải đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Hơn thế, khách hàng của công ty không những ở trong nƣớc mà còn mở rộng ra phạm vi thế giới. Vì là một ngành đặc thù nên những đòi hỏi về mặt kỹ thuật rất khắt khe và các đối thủ cạnh tranh cũng có nhiều tiềm lực về các mặt.
- Để mở rộng thị trƣờng bằng cách tiến hành đầu tƣ thêm trang thiết bị có ý nghĩa rất quan trọng. Tuy chi phí cho việc đầu tƣ trang thiết bị lớn nhƣng cho phép công ty đầu tƣ cho mình một quy mô kinh doanh, một cơ cấu kinh doanh phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Mặt khác, việc sử dụng có hiệu quả trang thiết bị này lại phụ thuộc rất lớn vào tổ chức kinh doanh, bố trí nhân lực, thời gian khai thác. Việc tổ chức khai thác hợp lý và bố trí nhân lực khai thác hợp lý trang thiết bị mới là yếu tố đảm bảo sử dụng hiệu quả, cho phép doanh nghiệp rút ra đƣợc những quyết định đúng đắn, có chiều sâu và chiến lƣợc lâu dài.
- Chất lƣợng trang thiết bị ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu suất sử dụng, do vậy ngoài việc tăng cƣờng khai thác tối đa thiết bị thì cần chú ý đến chế độ bảo trì, bảo dƣỡng thiết bị, nâng cao trình độ, kỹ năng sử dụng thiết bị của ngƣời lao động. Trên cơ
sở đó nâng cao năng suất của thiết bị, nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Qua đó tăng khả năng cạnh tranh của công ty trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
- Tạo đƣợc sản phẩm mang tính thƣơng hiệu riêng, có tính khác biệt cho Công ty, hiện đại hóa các sản phẩm từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.
- Thu hút khách hàng mới cũng nhƣ duy trì uy tín với khách hàng truyền thống sử dụng sản phẩm dịch vụ của POS.
- Đẩy nhanh tiến độ công trình và giảm bớt chi phí thuê MMTB.
- Từng bƣớc chiếm lĩnh số công trình vận chuyển, lắp đặt đầu nối công trình dầu khí ngoài biển.
- Duy trì và phát triển ổn định dịch vụ vận hành và bảo dƣỡng (O&M), từng bƣớc chiếm lĩnh thị trƣờng dịch vụ O&M các công trình khai thác dầu khí biển tại Việt Nam và gia tăng tỷ trọng cung cấp dịch vụ ra các nƣớc trong khu vực.
3.2.3.2. Nội dung biện pháp
Trên cơ sở phân tích những đặc điểm và hiện trạng trang thiết bị hiện có cùng với sự phân tích xu hƣớng phát triển của công ty, nhu cầu của thị trƣờng trong hiện tại và tƣơng lai. Từ đó xác định những gì cần thiết phải đầu tƣ trong thời gian tới. Tiến hành đầu tƣ thêm trang thiết bị phải đƣợc tổ chức một cách đồng bộ, chính xác và khoa học phục vụ kinh doanh. Việc đầu tƣ thêm trang thiết bị cần đƣợc thực hiện theo các hƣớng sau:
+ Trang thiết bị máy móc hiện có đã đáp ứng đƣợc yêu cầu kinh doanh của công ty hay chƣa?
+ Đội ngũ lao động của công ty có đủ khả năng tiếp nhận thiết bị mới hay không? - Trên cơ sở đánh giá đó sẽ quyết định đầu tƣ mua mới thêm các trang thiết bị hay sẽ tiến hành nâng cấp, hiện đại hóa các trang thiết bị hiện có. Việc đầu tƣ phải đảm bảo tính hiệu quả trong kinh doanh, đầu tƣ theo hƣớng đồng bộ hóa, không đầu tƣ tràn lan mà đầu tƣ theo phƣơng án kinh doanh đã có.
- Với đội ngũ nhân viên hiện có của công ty thì xem xét cần phải bổ sung thêm những nhân viên trong khâu nào, việc tuyển dụng thêm nhân viên cũng nhƣ việc đầu tƣ thêm trang thiết bị mới là phải dựa trên phƣơng án kinh doanh, phù hợp với phƣơng án đầu tƣ đã đề ra.
Cụ thể:
- Đối với dịch vụ xây lắp, vận hành và bảo dƣỡng các công trình dầu khí: Công ty càng phải đẩy mạnh việc mua sắm các trang thiết bị hiện đại nhằm trợ giúp cho các
dịch vụ, đáp ứng đƣợc các công việc bảo trì, bảo dƣỡng và các công việc sửa chữa, hoán cải và chế tạo.
- Đối với dịch vụ cung ứng lao động: Công ty nên tập trung bồi dƣỡng những kỹ sƣ đã có tay nghề chuyên môn cao để tiếp tục phát triển hơn nhằm thay thế những vị trí quan trọng mà trƣớc đây do ngƣời nƣớc ngoài nắm giữ nhƣ Production Supervisor, Mechanical Supervisor…Chính những ngƣời này sẽ tạo ra sự khác biệt lớn cho dịch vụ của Công ty và họ sẽ truyền dạy lại cho những ngƣời cấp dƣới.
- Phối hợp các đối tác nƣớc ngoài để hợp tác khai thác, đầu tƣ các phƣơng tiện lớn nhƣ Tàu rải ống, tàu cẩu 3.000 tấn...
3.2.4. Phát huy những truyền thống tốt đẹp sẵn có lâu nay của toàn hệ thống PTSC vào hoạt động của Công ty POS PTSC vào hoạt động của Công ty POS
3.2.4.1. Cơ sở của biện pháp
Để xây dựng văn hóa PTSC, điều cần thiết là phải xây dựng cho đƣợc một môi trƣờng nhân văn đầm ấm, đậm đà. Điều đó có nghĩa là phải củng cố và phát huy truyền thống đoàn kết, năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp trong mỗi đơn vị thành viên và trong toàn hệ thống PTSC nói chung cũng nhƣ POS nói riêng để mọi ngƣời đều có quan niệm: mọi thành đạt cũng nhƣ thất bại của Công ty đều có mình đóng góp hoặc có trách nhiệm trong đó.
PTSC đã trở thành một nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi nhất định trong khu vực, với các khách hàng đa số là các công ty dầu khí quốc tế. Ngày 21/5/2009 tại Trung tâm Hội nghị Quốc gia, Hà Nội, PTSC đã đƣợc Hiệp hội UNESCO Việt Nam trao giải thƣởng "Doanh nghiệp văn hóa - UNESCO Việt Nam năm 2009" cùng với 75 Doanh nghiệp trong cả nƣớc. Đây là giải thƣởng tôn vinh các Doanh nghiệp đạt thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh và tham gia các hoạt động xã hội. Ngoài ra, PTSC còn nhận đƣợc nhiều giải thƣởng cao quý về những đóng góp và hoạt động sáng tạo do Nhà nƣớc và Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam tặng. Là một thành viên trong ngôi nhà năng động PTSC, POS có nhiều cơ hội và tiềm năng phát huy những truyền thống tốt đẹp đó.
- Giúp Công ty củng cố và phát huy đƣợc những truyền thống tốt đẹp của PTSC.
- Giúp các thành viên tổ chức hiểu nhau hơn, hình thành nên một tinh thần đoàn kết trong tập thể cán bộ nhân viên.
- Hình thành cho mỗi nhân viên trong tổ chức một tƣ tƣởng, đạo đức, lối sống và đời sống văn hóa lành mạnh, để từ đó hình thành những dấu ấn văn hóa POS có thể trƣờng tồn từ thế hệ này sang thế hệ khác.
3.2.4.2. Nội dung của biện pháp
- Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về chính các lĩnh vực của bản thân mỗi nhân viên đang đảm trách nhằm giúp họ yêu nghề hơn.
- Tiếp tục duy trì và ngày càng phát triển có hiệu quả truyền thống hoạt động trên các lĩnh vực chính trị, xã hội, đoàn thể.
3.2.5. Phát triển thƣơng hiệu riêng cho POS nhằm tạo nét văn hoá doanh nghiệp riêng cho công ty. riêng cho công ty.
3.2.5.1. Cơ sở của biện pháp
Thƣơng hiệu đƣợc duy trì bởi nguồn năng lƣợng từ bên trong là văn hoá doanh nghiệp. Một thƣơng hiệu mạnh không chỉ chứa trong nó chất sáng tạo mà còn mang sức mạnh văn hoá nhƣ giá trị, sự chấp nhận và lòng trung thành. Chất lƣợng của thƣơng hiệu, tự thân nó còn có cả chất lƣợng văn hoá kết tinh vào hàng hoá lẫn dịch vụ của doanh nghiệp. Đặc biệt đạo đức kinh doanh cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến chất lƣợng thƣơng hiệu.
Sức mạnh của thƣơng hiệu nằm ở tầm nhìn và quản trị những nhân tố văn hoá nhằm hội tụ tất cả sức mạnh của thƣơng hiệu vào một điểm chung. Tầm nhìn bên trong là những chiến lƣợc, giá trị thực tiễn có thể đo lƣờng. Bên ngoài, tầm nhìn và giá trị đƣợc gắn vào sản phẩm và dịch vụ, thể hiện lòng tận tuỵ vì khách hàng.
Thƣơng hiệu là những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mà khách hàng và xã hội chấp nhận. Việc xây dựng thƣơng hiệu phải là công việc đồng bộ từ cấu trúc đến môi trƣờng văn hoá doanh nghiệp.Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thì trực giác, trực diện, khách hàng cảm nhận một cách dễ dàng. Cung cách giao tiếp, thái độ ứng xử