* Văn hoá quyền lực
Đặc trƣng chính của mô hình này là thủ trƣởng cơ quan nắm quyền lực hầu nhƣ tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hƣớng quyền lực thƣờng có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua” hay “sáp nhập”. Các nhân viên trong
tổ chức này thƣờng có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hy sinh lợi ích kinh tế để đƣợc vị trí cao trong doanh nghiệp.
* Văn hoá gƣơng mẫu
Vai trò của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gƣơng cho cấp dƣới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thƣờng phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, đƣợc mọi ngƣời sùng bái, kính phục. Các nhân viên thƣờng chú trọng đến quy tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
* Văn hoá nhiệm vụ
Vai trò ngƣời lãnh đạo không quá quan trọng nhƣ trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ đƣợc giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thƣờng đƣợc phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tuỳ theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
* Văn hóa chấp nhận rủi ro
Vai trò của ngƣời lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hƣớng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chƣa nhận ra đƣợc chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
* Văn hoá đề cao vai trò cá nhân
Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, nhƣ trƣờng đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tƣơng đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của ngƣời lãnh đạo là khéo léo hƣớng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trƣơng quyền uy đối với họ.
* Văn hoá đề cao vai trò tập thể
Vai trò của ngƣời lãnh đạo đƣợc hoà tan và chia sẻ cho một nhóm ngƣời theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội, … Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh lãnh đạo của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, ngƣời lãnh đạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình văn hoá quyền lực.
1.2.7. Những điều kiện để xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Đây là những giá chung trong giai đoạn phát triển hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng văn hóa không thể bỏ qua, cùng với việc giữ gìn những nét văn hóa độc đáo của riêng từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào muốn là
cũng có thể thay đổi, xây dựng đƣợc Văn hóa doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trƣờng bên ngoài: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tƣ tƣởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới.
Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cƣờng năng lực cạnh tranh, hƣớng vào bền vững. Những quan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những năm qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực.
Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trƣờng bên ngoài.
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu đƣợc trƣng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gƣơng mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hƣớng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức.
Trong thực tế không hiếm trƣờng hợp ngƣời ta đƣa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhƣng lại không đầu tƣ thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức.
Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu đƣợc là cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠICÔNG TY POS
PHẦN A: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY