- Mở rộng hợp tác vớicác đối tác là các đại lý để phát triển kênh cung cấp
4.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành NHBL
hành NHBL
Thứ nhất, cần đổi mới chỉ đạo điều hành trong hoạt động kinh doanh
dịch vụ NHBL theo thông lệ của một NHTM hiện đại:
Từ khâu lập kế hoạch kinh doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch theo
mục tiêu hƣớng tới khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ. Muốn vậy cần
phải thực hiện phân giao kế hoạch theo dòng sản phẩm dịch vụ và
gắn trách nhiệm
phát triển sản phẩm đến từng cán bộ, phù hợp năng lực, trình độ, sở trƣờng, tiếp tục
tăng cƣờng đội ngũ cán bộ quản lý sản phẩm cả về số lƣợng và chất lƣợng, tạo điều
kiện cho cán bộ quản lý sản phẩm đƣợc tiếp cận với các kiến thức chuyên ngành
phù hợp và tiên tiến, phục vụ cho hoạch định và thực hiện các kế hoạch sản phẩm,
bắt kịp xu hƣớng khu vực và thế giới. Đồng thời, xây dựng cơ chế gắn trách nhiệm
của ngƣời quản lý với sự phát triển của từng sản phẩm đƣợc giao quản lý bằng cách
xây dựng cơ chế quản lý và có chƣơng trình hỗ trợ việc quản lý theo từng sản phẩm,
theo từng khách hàng, nhóm khách hàng để có thể theo dõi và đánh giá đƣợc sự
phát triển và hiệu quả chung của toàn hệ thống, làm cơ sở cho việc áp dụng chính
sách khách hàng đồng bộ trong toàn hệ thống.
Xây dựng và hồn thiện tiêu chí đánh giá sản phẩm: BIDV phải từng bƣớc
hồn thiện tiêu chí đánh giá, quản lý sản phẩm nhằm tạo ra kênh phản hồi hiệu quả
nhất đối với các sản phẩm dịch vụ NHBL, phát hiện nhanh chóng những điểm yếu,
bất cập để tiến hành nâng cấp, cải tiến sản phẩm hoặc ngừng các sản phẩm dịch vụ
kém hiệu quả. Định kỳ BIDV phải tổ chức đánh giá hiệu quả triển khai của từng sản
phẩm, kịp thời điều chỉnh và có chính sách khuyến khích nhằm tăng cƣờng hiệu
quả triển khai sản phẩm bao gồm các tiêu chí cơ bản nhƣ số lƣợng khách hàng,
doanh số, doanh số thu phí, cơng tác bán hàng (đối với nhóm sản phẩm dịch vụ); Số
lƣợng khách hàng, doanh số cho vay, dƣ nợ, lãi, nợ xấu (đối với sản phẩm tín
dụng); chỉ tiêu đánh giá về quy trình văn bản hƣớng dẫn, chƣơng trình vận hành,
các chỉ tiêu đánh giá về khả năng cạnh tranh của sản phẩm; và các chỉ tiêu khác phù
hợp với đặc thù của từng sản phẩm.
Công tác đánh giá sản phẩm sẽ đƣợc thực hiện định kỳ nhằm rà soát lại tất
cả các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng trên cơ sở nghiên cứu thị trƣờng, so
sánh với các sản phẩm tƣơng tự của đối thủ cạnh tranh để đƣa ra các yêu cầu hoàn
thiện, nâng cấp sản phẩm. Do đó, BIDV tiếp tục thực hiện khảo sát, thu thập thông
tin, nghiên cứu thị trƣờng/đối thủ cạnh tranh về danh mục sản phẩm, cơ chế sản
phẩm, giá bán sản phẩm để có những cập nhật điều chỉnh phù hợp nhằm tăng tính
cạnh tranh của sản phẩm.
Thứ hai, tiếp tục kiện tồn mơ hình tổ chức bán lẻ
Nhằm khắc phục hạn chế trong mơ hình tổ chức bán lẻ của BIDV, giải
pháp trƣớc mắt là hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đồng
bộ, thống nhất từ Hội sở chính tới chi nhánh. Theo đó, củng cố vai trị điều hành
của các đơn vị tại Hội sở chính và xây dựng mạng lƣới chi nhánh trở thành các tổ
chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng khách hàng cá nhân chuyên trách, các
phòng giao dịch, xác lập quan hệ phối hợp với các đơn vị hỗ trợ kinh doanh NHBL
với các quy định, quy trình tác nghiệp chặt chẽ và rõ ràng.
BIDV đang xây dựng thí điểm mơ hình NHBL tại một số chi nhánh và
đang tiếp đƣa vào áp dụng toàn hệ thống đến năm 2015. Đây là mơ hình đƣợc xây
dựng theo thơng lệ quốc tế, theo đó có sự tách bạch giữa bộ phận tác nghiệp và bộ
phận tƣ vấn, chăm sóc khách hàng. Nếu mỗi chi nhánh đều thực sự hoạt động theo
mơ hình này thì sẽ khắc phục đƣợc hạn chế hiện tại. Bộ phận tác nghiệp sẽ tập
trung vào chuyên môn, hạn chế sai sót trong xử lý nghiệp vụ; Bộ phận tƣ vấn,
chăm sóc khách hàng sẽ phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn và có thời gian
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 4
Dựa trên kết quả nghiên cứu ở các phần trƣớc, Chƣơng 4 đã
đề xuất những
giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL của toàn hệ thống
BIDV nói chung và chi nhánh BIDV Sở giao dịch 1 nói riêng nhƣ sau:1. Nâng cao chất lƣợng cơ sở vật chất: Đầu tƣ nâng cấp cơ sở vật chất, trang
thiết bị cho mạng lƣới giao dịch; Phát triển mạng lƣới phục vụ khách hàng, đồng
thời chú trọng đầu tƣ phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng
nhu cầu của khách hàng.2. Nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng thông qua việc tăng cƣờng công
tác chăm sóc khách hàng; Cải tiến quy trình thủ tục nhằm khơng ngừng hoàn thiện
và nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng.
3. Không ngừng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán
bộ nhân viên làm công tác bán lẻ chuyên nghiệp, lịch thiệp, vững về chuyên môn,
tận tâm với khách hàng...
4. Không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ NHBL. Đa dạng hóa
danh mục dịch vụ đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
. Đẩy mạnh công tác quảng bá thƣơng hiệu, sản phẩm BIDV đến với khách
5 hàng.
KẾT LUẬN
Một xu thế tất yếu mà các ngân hàng hiện đại đang hƣớng đến là đẩy mạnh
phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ nhằm mở rộng thị phần, gia tăng hiệu quả
hoạt động, đảm bảo tính ổn định và phát triển bền vững.Thực tế, việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang đem lại doanh thu
ngày càng cao cho các NHTM. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, khu vực
dịch vụ này có tiềm năng phát triển rất lớn, sẽ khơng ngừng phát triển và tính cạnh
tranh ngày càng trở nên gay gắt. Chính vì vậy, nâng cao chất lƣợng
dịch vụ NHBL
là vấn đề vô cùng cấp thiết của các ngân hàng hiện nay.
Với vai trò là một trong số các ngân hàng trụ cột của nền kinh tế, BIDV
thời gian qua đã thực hiện nhiều biện pháp đẩy mạnh dịch vụ NHBL và bƣớc đầu
đạt đƣợc một số kết quả nhất định. Tuy nhiên, bên cạnh đó do một số nguyên nhân
chủ quan và khách quan, hoạt động này vẫn còn nhiều hạn chế cần tìm ra giải pháp
khắc phục trong thời gian tới.
Đề tài “Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán
lẻ tại ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sở giao dịch 1”, đã đạt đƣợc
những kết quả sau:- Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chất lƣợng dịch vụ
ngân hàng bán lẻ, cũng nhƣ sự cần thiết phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL và
một số tiêu chí đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ NHBL.
- Qua việc nghiên cứu một cách toàn diện thực trạng hoạt
động NHBL của
chi nhánh BIDV Sở giao dịch 1 thời gian qua, đề tài đã đánh giá những mặt đạt
đƣợc cũng nhƣ những hạn chế còn tồn tại trong hoạt động NHBL
để từ đó làm cơ
sở cho việc đề ra các giải pháp khắc phục.- Trên cơ sở hai mơ hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ đang đƣợc sử dụng phổ
biến tại Việt Nam và trên thế giới: mơ hình SERVQUAL và mơ hình Grưnroos, tác
giả đúc kết mơ hình phù hợp nhằm đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với chất
lƣợng dịch vụ NHBL tại chi nhánh BIDV Sở giao dịch 1. Thông qua khảo sát ý
kiến đánh giá của khách hàng, sử dụng phần mềm SPSS trong phân tích, đề tài đã
tìm ra các nhân tố và mức độ tác động của chúng đến sự hài lòng của khách hàng
đối với dịch vụ NHBL.
- Từ kết quả phân tích, đề tài đƣa ra một số giải pháp nâng
cao chất lƣợng
dịch vụ NHBL tại chi nhánh BIDV Sở giao dịch 1 nói riêng và tồn hệ thống BIDV
nói chung. Một số nhóm giải pháp chính BIDV cần chú trọng là: một mặt vận dụng
một cách linh hoạt các kinh nghiệm trong hoạt động NHBL của một số ngân hàng
nƣớc ngoài tại Việt Nam; mặt khác cần xây dựng chiến lƣợc phát triển hoạt động
NHBL một cách đồng bộ nhất quán, đa dạng hóa danh mục sản
phẩm, tiếp tục đầu
tƣ một cách hiệu quả về hạ tầng công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, mở rộng
mạng lƣới chi nhánh và kênh phân phối, đẩy mạnh hoạt động marketing và chăm
sóc khách hàng.
Những giải pháp của đề tài xuất phát từ thực tiễn hoạt động bán lẻ của chi
nhánh BIDV Sở giao dịch 1 cũng nhƣ những kinh nghiệm cá nhân tác giả nên có
tính khả thi cao. Mặc dù vậy, đề tài khó tránh khỏi những hạn chế và cần đƣợc tiếp
tục bổ sung sửa đổi để phù hợp với thực tiễn của quá trình hoạt động bán lẻ của chi
nhánh BIDV Sở giao dịch 1.
Xin trân trọng cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Q thầy cơ, bạn bè và lãnh
đạo, cán bộ BIDV chi nhánh Sở giao dịch 1.