CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ THƯƠNG HIỆU
2.3 Đánh giá chung về hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của
2.3.2.5 Tác phong làm việc của nhân viên chưa chuyên nghiệp, còn một số ít
số ít nhân viên có thái độ phục vụ chưa nhiệt tình, tận tâm, niềm nở với khách hàng:
Khác với các doanh nghiệp phi tài chính, các sản phẩm cạnh tranh nhau chủ yếu bởi yếu tố giá cả, trong lĩnh vực ngân hàng, giá của các sản phẩm dịch vụ chênh nhau không nhiều, một trong các yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến sự thành công của ngân hàng là thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng.
Một sự thật (cũng là điều rất đáng buồn cho VCB) là khách hàng đến giao dịch với VCB thường xuyên so sánh chất lượng phục vụ của VCB với ngân hàng Á Châu – một ngân hàng sinh sau đẻ muộn và có quy mơ nhỏ hơn VCB nhiều. Họ cho rằng tinh thần phục vụ của nhân viên VCB thua xa Á Châu và kết luận rằng, đến với
5 588
Châu chưa có. Trong tổng số thư góp ý ngân hàng nhận được hàng tháng có 30% số thư khen về tinh thần phục vụ, 60% thư phàn nàn về chất lượng phục vụ, 10% còn lại về các vấn đề khác. Nhân viên VCB tuy giỏi về chuyên môn, nhưng mới chỉ chú ý chuyên môn nghiệp vụ cụ thể, không hiểu những nét cơ bản nghiệp vụ của phòng khác, về chính sách, chế độ, chủ trương của ngân hàng, sự phối kết hợp giữa các
phòng chưa tốt. Hơn nữa, do mơi trường làm việc theo kiểu hành chính nhà nước trước đây vẫn còn tồn tại trong suy nghĩ, khiến cho các nhân viên trở nên thụ động, ngồi chờ khách hàng, có thái độ bàng quang, thờ ơ khi khách hàng bỏ đi sang các
NH khác. Thậm chí đã có lúc VCB bị coi là đang “gặm nhấm” thương hiệu của chính mình bởi cách đối xử của nhân viên giao dịch với khách hàng, của các bộ phận chun mơn (như tín dụng, cho vay tiêu dùng, cho vay ưu đãi..) khi tiếp nhận hồ sơ và nguyện vọng của khách hàng. Các vấn đề như giải quyết chậm, thủ tục
rườm rà, thiếu quan tâm, nhiệt tình với khách cũng đã được phản ánh.
2.3.2.6 Công tác khách hàng mang tính tự phát, chưa phân nhóm đối tượng khách hàng mà chỉ có chính sách riêng trong từng trường hợp cụ thể:
Mỗi phòng ban mỗi mảng nghiệp vụ tự làm cơng tác khách hàng cho riêng mình, khơng thống nhất chung trong tồn hệ thống, do đó dễ rơi vào trường hợp khách hàng A là khách hàng có thể được chăm sóc rất tốt ở bộ phận này, nhưng lại không
được coi trọng ở bộ phận khác. Điều này, làm cho khách hàng đánh giá không tốt về
chất lượng dịch vụ của VCB.
2.3.2.7 Tính sáng tạo trong việc thiết kế, triển khai các sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế, chưa theo sát thị trường. Do vậy danh mục sản phẩm chưa mới còn hạn chế, chưa theo sát thị trường. Do vậy danh mục sản phẩm chưa thật sự đa dạng :
VCB là ngân hàng đi đầu tại rất nhiều lĩnh vực nhưng triển khai sâu rộng trong từng lĩnh vực thì chưa tốt. Số lượng các tiện ích dịch vụ của VCB quá ít và triển khai quá chậm, đặc biệt là các sản phẩm bán lẻ. So với các NHTMCP trong nước, VCB thua kém về các sản phẩm bán lẻ, cịn so với các NH nước ngồi, danh mục sản phẩm của chi nhánh cả về bán bn và bán lẻ cịn rất nghèo nàn, đơn điệu; mới chỉ đưa ra các sản phẩm cho một nhóm khách hàng nói chung (nhóm khách hàng là TCKT,
TCTD hay cá nhân) mà chưa mang tính chuyên biệt cho từng đối tượng riêng lẻ
trong từng nhóm khách hàng. Việc phát triển các sản phẩm mới mặc dù được triển khai tích cực nhưng chưa thu hút được nhiều khách hàng.ví dụ Ebank: ACB đã triển khai dịch vụ SMS banking từ rất lâu, còn VCB mới áp dụng.
2.3.2.8 Công tác quảng bá thương hiệu chưa thật sự hiệu quả:
Công tác quảng bá thương hiệu VCB trong thời gian qua là một nỗ lực rất đáng ghi nhận. Tuy nhiên chưa có một chính sách nhất qn cho cơng tác này, vì thế trong chừng mực nào đó cịn có sự thiếu thống nhất và đồng bộ trong tồn hệ thống. Thậm chí đơi khi cịn có biểu hiện tự phát, mạnh chi nhánh nào chi nhánh đó làm, “trăm hoa đua nở”, do đó hiệu quả đạt được chưa cao.
2.3.3 Một số nguyên nhân và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động xây dựng
và phát triển thương hiệu của NH 2.3.3.1 Nguyên nhân:
Chưa nhận thức toàn diện việc xây dựng thương hiệu đối với ngân hàng:
Hiện nay, sự quan tâm và nhận thức về thương hiệu tại VCB cịn mang tính chung chung, chưa có sự thống nhất từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên, do đó chưa hoạch
định được chiến lược thương hiệu một cách rõ ràng, cụ thể, gắn kết chặt chẽ với
chiến lược kinh doanh. Mặt khác, kiến thức về thương hiệu chưa được trang bị đầy
đủ, do vậy có một số đối tượng cho rằng xây dựng và phát triển thương hiệu chỉ đơn
thuần là những hoạt động quảng cáo hình ảnh VCB ra ngồi cơng chúng thơng qua các chương trình quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, khuyến mại…mà chưa nhận ra rằng công tác xây dựng và phát triển thương hiệu phải được bắt đầu từ những việc nhỏ nhất như bày trí trụ sở, đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cung cách phục vụ và văn hoá doanh nghiệp trong đó con người là yếu tố trọng tâm.
Các hoạt động liên quan đến việc xây dựng, quảng bá, phát triển, quản lý
thương hiệu chưa được thực hiện bài bản, thiếu sự tham khảo ý kiến của các
chuyên gia kinh nghiệm trong lĩnh vực thương hiệu. Chưa có bộ phận chuyên trách về thương hiệu.
6 600
Chưa nhận thức đúng vai trò của khách hàng trong việc xây dựng và phát
triển thương hiệu: đối với ngành dịch vụ để thương hiệu có thể đứng vững trên thị
trường địi hỏi việc xây dựng thương hiệu phải xuất phát từ việc tạo lợi ích và thoả mãn nhu cầu cao nhất của khách hàng. Tại VCB chưa có sự đối thoại giữa khách
hàng và ngân hàng, lắng nghe khách hàng từ đó hoạch định chiến lược, đề ra giải
pháp hữu hiệu cũng như thiết kế bộ sản phẩm phù hợp yêu cầu khách hàng.
Chưa chú trọng yếu tố con người và xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng:
Môi trường làm việc tại VCB trong thời gian qua đã có những chuyển biến tích cực, tuy nhiên vẫn chưa thật sự khuyến khích sự phát triển của người lao động, bắt đầu
từ chính sách tuyển dụng cho đến việc đào tạo, từ thu nhập cho đến cơ hội thăng tiến. Dường như, VCB chưa có chính sách “săn đầu người” để chiêu mộ nhân tài ở các cấp công việc, hơn nữa việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng như những kỹ năng cần thiết chưa chuyên nghiệp, chưa đánh giá, đo lường được sự kết hợp và vận dụng giữa nội dung đào tạo với thực tiễn áp dụng công việc sau đào tạo, dễ dẫn đến
đào tạo tràn lan, chưa đáp ứng nhu cầu thật sự của công việc. Cơ hội thăng tiến, bổ
nhiệm còn theo kiểu cơ chế nhà nước mặc dù đã khốc lên mình chiếc áo cổ phần, do đó chưa kích thích và phát huy hết khả năng làm việc, cống hiến và sở trường của nhân viên. Ngoài ra, việc xây dựng nét văn hoá kinh doanh đặc trưng của VCB chưa đựơc quan tâm đúng mức và thực hiện bài bản để tạo nét khác biệt và niềm tự hào VCB trong toàn thể nhân viên.
Chi phí cho thương hiệu: để tạo lập, củng cố và khuyếch trương thương hiệu địi hỏi ngân hàng phải chi phí khá nhiều cho việc đăng ký, quảng cáo, bảo vệ
thương hiệu cũng như chi phí gắn liền với việc đầu tư công nghệ, cơ sở vật chất,
trang thiết bị hiện đại để đảm bảo chất lượng, tạo sự khác biệt và duy trì niềm tin của khách hàng. VCB khơng ngại về các chi phí đầu tư cơng nghệ.. mà bị vướng cơ chế cho chi phí quảng cáo theo Luật doanh nghiệp.
2.3.3.2 Thách thức:
Thách thức của VCB trong thời gian tới là rất lớn. Trước hết là từ sự cạnh tranh từ các “đại gia cùng chiếu” như Vietinbank, BIDV… do các NH này đều có chiến lược kinh doanh tương đồng, là cùng nhắm tới các DNNN lớn. Thách thức khác đến từ
các NHTMCP, đặc biệt là các NH đang có ý định thành lập tập đồn lớn có mạng lưới, nguồn nhân lực và tài chính đủ mạnh. Đối trọng này sẽ tạo sự cạnh tranh rất
mạnh với VCB trên các phương diện phát hành thẻ, lãi suất, chính sách khách hàng... Khơng những thế, sự có mặt của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài với
ưu thế rất mạnh về giao dịch ngoại hối, tài trợ thương mại cũng là một thách thức
lớn đối với VCB. Dù vượt trội trong nước nhưng VCB không thể nào so sánh được với các ngân hàng này, đặc biệt là các NH hàng đầu thế giới về thanh toán quốc tế, mạng lưới đại lý và nhân lực. Bên cạnh đó, các khách hàng lớn của VCB, ví dụ như PV, EVN, một số công ty CP xuất khẩu thủy sản… đều đang có dự định thành lập
cơng ty tài chính hoặc tham gia cổ đơng lớn của các NHTMCP mới. Như vậy có thể thấy trước trong tương lai VCB sẽ khó duy trì được danh mục khách hàng cũng như vị trí và thị phần của mình như hiện nay.
2.4 Khảo sát giá trị thương hiệu Ngân hàng Vietcombank dựa vào khách hàng hàng
Thương hiệu nói chung và giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng nói riêng khơng cịn q mới mẻ. Việc nghiên cứu giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng trong thị trường Việt Nam nhằm định lượng rõ các tác động rõ các yếu tố cấu thành giá trị
thương hiệu đến toàn bộ giá trị thương hiệu mà nhà cung cấp dịch vụ hết sức cần thiết . Kết quả nghiên cứu là tài liệu có giá trị cao cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến lược, chính sách về thương hiệu đối với thị trường Việt Nam.
Cơ sở lý thuỵết của nghiên cứu
Trên thế giới hiện nay, đã có khá nhiều mơ hình nghiên cứu giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng, trong đó mơ hình nghiên cứu của Aaker (1991) được sử dụng phổ biến nhất và nghiên cứu của tác giả cũng sử dụng mơ hình này.
6 622
Theo Aaker (1991) có 4 yếu tố cấu thành giá trị thương hiệu khách hàng được thể hiện như trong mơ hình dưới đây :
Mơ hình các thành phần giá trị thương hiệu :
Giá trị thương hiệu : Giá trị thương hiệu là một khái niệm đa chiều và phức tạp, ý
nghĩa của thuật ngữ này được bàn luận dưới các góc độ khác nhau cho từng mục
đích khác nhau. Hiện nay giá trị thương hiệu được nghiên cứu dựa trên 2 giác độ
chính : giác độ tài chính và giác độ khách hàng. Theo Aaker (1991) , giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng được định nghĩa như là một tập hợp các giá trị gắn liền với tên hoặc biểu tượng của thương hiệu, những giá trị này sẽ được cộng vào sản phẩm hay dịch vụ nhằm gia tăng giá trị đối với những người liên quan.
Chất lượng cảm nhận : Chất lượng cảm nhận (PQ) là yếu tố căn bản của giá trị
thương hiệu . Đây chính là nhận thức của khách hàng về tồn bộ chất lượng sản phẩm, là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và giá trị mà họ
mong đợi ở một sản phẩm (Zeithaml 1988) . Cảm nhận chất lượng cao cung cấp cho khách hàng một lý do để mua thương hiệu, cho phép thương hiệu phân biệt chính nó từ đối thủ cạnh tranh; là cơ sở vững chắc để mở rộng thị phần bằng cách sử dụng chung một thương hiệu cho nhiều loại sản phẩm. Dựa vào định nghĩa và vai trò của chất lượng cảm nhận, giả thuyết sau đây được đưa ra :
H1 : Chất lượng cảm nhận có ảnh hưởng tích cực đến giá trị thương hiệu.
Nhận biết thương hiệu : Nhận biết thương hiệu (BAW) là một thành phần quan
trọng của giá trị thương hiệu. Nó đề cập đến khả năng của một khách hàng có thể nhận ra hoặc nhớ đến thương hiệu như một yếu tố cấu thành của một sản phẩm nhất
định ( Aaker 1991). Nhận biết thương hiệu giúp khách hang trở nên quen thuộc với
thương hiệu và giúp họ quan tâm đến nó tại thời điểm mua các thương hiệu mà
mình đã biết kỹ càng vì họ cảm thấy an tâm và an tồn hơn. Thơng thường thì một
CHẤT LƯỢNG CẢM NHÂN NHẬN BIỆT THƯƠNG HIỆU
GIÁ TRỊ LIÊN TƯỞNG THƯƠNG HIỆU TRUNG THÀNH THƯƠNG HIỆU
thương hiệu được nhiều người biết đến sẽ đáng tin cậy hơn và chất lượng sẽ cao
hơn. Vì vậy giả thuyết được đề nghị như sau :
H2 : Nhận biết thương hiệu có ảnh hưởng tích cực đến giá trị thương hiệu.
Liên tưởng thương hiệu : Liên tưởng thương hiệu (BAS) là bất cứ điều gì “ liên
kết” trong bộ nhớ của khách hàng và được liên kết với các thương hiệu hoặc chủ sở hữu thương hiệu . Khách hàng sẽ liên tưởng đến ngay một hay một vài điểm đặc
trưng của một thương hiệu nào đó khi thương hiệu này được nhắc đến. Liên tưởng thương hiệu tạo ra giá trị cho cơng ty và khách hàng của mình bằng cách : cung cấp thông tin, tạo ra thái độ và cảm xúc tích cực; cung cấp lý do để mua sản phẩm, phân biệt và định vị thương hiệu . Trên cơ sở khái niệm và vai trò của liên tưởng thương hiệu , giả thuyết được đề nghị là
H3: Liên tưởng thương hiệu có tác động tích cực đến giá trị thương hiệu.
Lòng trung thành thương hiệu : Lòng trung thành thương hiệu (BL) là giá trị cốt
lõi của thương hiệu (Aaker 1991) . Lòng trung thành thương hiệu là thước đo sự gắn bó của khách hàng đối với thương hiệu. Một khi sự trung thành thương hiệu cao thì khách hàng ít chuyển thương hiệu khác chỉ vì giá và khách hàng trung thành cũng mua hàng thường xuyên hơn (Bowen & Shoemaker , 1998). Sự tồn tại của khách hàng trung thành làm giảm cơ hội cho đối thủ cạnh tranh, làm cho đối thủ cạnh tranh nản chí trong việc tìm cách lơi kéo khách hàng vì chi phí cao mà hiệu quả lại thấp. Ngoài ra, khách hàng trung thành đem lại cho cơng ty một lợi ích rất lớn thông qua việc giới thiệu sản phẩm của công ty đến các khách hàng khác (Assael 1995). Dựa vào tầm quan trọng của lòng trung thành thương hiệu, giả thuyết được đề nghị như sau :
H4: Lịng trung thành thương hiệu có tác động tích cực đến giá trị thương hiệu.
2.4.1 Quy trình khảo sát:
Quy trình khảo sát được trình bày trong hình và được thực hiện quan 4 bước sau đây:
6 644
- Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng lý thuyết của mơ hình nghiên cứu của Aaker (1991).
- Phỏng vấn thử 10 khách hàng ngẫu nhiên để kiểm tra mức độ rõ ràng của bảng câu hỏi, qua đó ghi nhận ý kiến ban đầu của khách hàng.
- Hiệu chỉnh và hồn tất bảng câu hỏi chính thức.
Bước 2: Xác định số lượng mẫu cần thiết và thang đo cho việc khảo sát:
- Xác định số lượng mẫu cần nghiên cứu: có rất nhiều ý kiến về việc xác định kích thước mẫu phù hợp với đề tài nghiên cứu cụ thể. Theo Hair (1998) thì
kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150, cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200 (Hoelter hay Gorsuch) (Trích từ Nguyễn Đình Thọ, 2004: trang 23), có tác giả cho là phải tới 300 (Norusis, 2005: trang 400). Những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cở mẫu cho phân tích nhân tố EFA là thơng thường thì kích thước mẫu ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Trích từ trang 23 của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc – Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê, 2005). Mơ hình khảo sát trong luận văn bao gồm 7 nhân tố độc lập với 23 biến quan sát, do đó số lượng mẫu cần thiết là từ
23x5=115 mẫu trở lên. Tác giả dự tính kích thước mẫu là 130 đủ đại diện