(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính Đồn bay 919)
Bước 1: Cá nhân tự đánh giá: Người được đánh giá tự đánh giá, nhận xét theo các tiêu chí đối với Trưởng, Phó trưởng phòng (Phụ lục 04), chuyên viên, cán sự (Phụ lục 05). Cá nhân tự đánh giá Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá cấp dưới Phê duyệt đánh giá Thông báo kết quả đánh giá
Bước 2: Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá cấp dưới: Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá đựa trên bản tự đánh giá của người được đánh giá, nhận xét điểm mạnh, yếu, những điểm vi phạm trong quý đánh giá, về mức độ hồn thành cơng việc được giao, chiều hướng phát triển đánh giá.
Bước 3: Phê duyệt kết quả đánh giá: Lãnh đạo được phân cấp phê duyệt xem xét lại quá trình đánh giá, kết quả đánh giá của người lao động và cán bộ quản lý cấp dưới.
Bước 4: Thông báo kết quả đánh giá: Kết quả sau khi được phê duyệt sẽ được thông báo tới người lao động và nhận ý kiến phản hồi. Đồn bay khuyến khích các phịng ban tổ chức cuộc họp để thơng báo kết quả trực tiếp tới người lao động. Thời gian hoàn thành 3 bước trên là 05 ngày làm việc, cán bộ quản lý phải nộp kết quả đánh giá của nhân viên lên phịng tổ chức hành chính.
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về quy trình đánh giá Nội dung các yếu tố cần khảo sát Nội dung các yếu tố cần khảo sát
Kết quả Trung
bình 1 2 3 4 5
1 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
hiện nay rõ ràng và hợp lý 2,71 5 43 14 36 2 2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc được
tuân thủ chặt chẽ đúng theo quy định trong thực tế 2,52 16 33 16 27 8 3 Theo quy trình cán bộ quản lý có đủ thời gian để
đánh giá kết quả thực hiện công việc cho cấp dưới 2,64 2 47 26 22 3
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Nhận xét: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc đã được xây dựng phân thành các bước căn bản và có một số ưu điểm như: Cơng tác đánh giá có sự tham gia của người lao động đảm bảo tính khách quan và nhân viên có cơ hội tự quyết định một phần đến thành công của họ. Điều này khiến họ có ý thức hơn về trách nhiệm đối với công việc, nhận ra những ưu, khuyết điểm để có hướng điều chỉnh phù hợp. Bản thân người lao động họ biết rõ nhất về năng lực, điểm mạnh và điểm yếu của mình, chính việc tự đánh giá kết quả thực hiện công việc là phương pháp đào tạo tốt nhất giúp họ điều chỉnh, khắc phục điểm yếu. Việc trực tiếp tham gia đánh giá khiến người lao động thấy công tác đánh giá là khách quan, công bằng khắc phục những sai lầm của người đánh giá. Ngoài ra, việc lựa chọn cấp trên quản lý trực tiếp để đánh giá cho nhân viên cũng rất hợp lý, vì
là cấp trên quản lý trực tiếp nên họ là người trực tiếp giao việc, giám sát, quản lý...nên đã có hiểu biết phần nào về năng lực và phẩm chất của nhân viên.
Để đưa ra được con số cụ thể phản ảnh mức độ hồn thành cơng việc của người lao động, người đánh giá phải thường xuyên theo dõi, quan sát quá trình thực hiện cơng việc của người lao động. Nhưng thực tế khơng phải lúc nào họ cũng có thể theo dõi nhân viên của mình. Chính vì vậy, cơng tác đánh giá cần có sự tham gia của tập thể đồng nghiệp là đối tượng hay tiếp xúc và làm việc với người được đánh giá để có cái nhìn đa chiều và khách quan hơn về người được đánh giá. Trong quy trình đánh giá, sau khi cá nhân tự đánh giá sẽ chuyển bản tự nhận xét đánh giá đến cán bộ đánh giá nhận xét ngay trên bản này. Điều này dẫn đến cán bộ đánh giá xem xét qua kết quả tự đánh giá của nhân viên dễ dẫn đến tình trạng bị “định hướng” trước kết quả đánh giá. Vì vậy, song song và đồng thời với bước 1, cán bộ đánh giá phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Tránh tình trạng, nhận định của cán bộ đánh giá bị ảnh hưởng bởi ý kiến của nhân viên. Theo kết quả khảo sát người lao động về quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc hiện nay rõ ràng và hợp lý với kết quả khảo sát thu được giá trị trung bình cịn khá thấp là 2,71. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại Đoàn bay đã thiếu quy định có sự tham gia đánh giá nhận xét của tập thể đồng nghiệp, chỉ xây dựng quy trình mà khơng có bất kì quy chế giám sát quy trình diễn ra trong thực tế phải đúng quy định đưa ra hay không. Khi khảo sát ý kiến về việc các phịng ban chun mơn tn thủ đúng theo quy trình đã quy định cũng cho giá trị trung bình rất thấp là 2,52. Như vậy, việc tuân thủ theo quy trình chưa được các phịng ban thực hiện nghiêm ngặt. Ngoài ra, đối với mỗi bước trong quy trình chưa quy định một khoảng thời gian thực hiện cụ thể rõ ràng, nhằm tránh để một bước nào đó trong quy trình mất q nhiều thời gian gây kéo dài tiến trình đánh giá đồng thời điều này sẽ góp phần giảm thiểu việc khơng tn thủ theo đúng quy trình đánh giá đã quy định. Do hoạt động đánh giá là hoạt động diễn ra thường xuyên theo quý, thời gian hoàn thành đánh giá theo quy định khá ngắn là 05 ngày làm việc sau thời gian trên mọi kết quả đánh giá đều khơng có hiệu lực. Vì vậy cán bộ quản lý vì lý do như thiếu thời gian hoặc
muốn đơn giản hóa q trình đánh giá đã tự lược bỏ bớt đi một số bước trong quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. Đa số người lao động không đồng ý với ý kiến cho rằng cán bộ quản lý của họ có đủ thời gian để đánh giá cấp dưới với giá trị trung bình thu được là 2,64.
2.3.3. Các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc
2.3.3.1. Cơng tác phân tích mơ tả cơng việc
Để cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả cần được tiến hành dựa trên cơ sở phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc gồm bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc, tuy nhiên, tại Đồn bay mới chỉ xây dựng được bản mô tả công việc mà chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn công việc. Công tác xây dựng bản mô tả công việc được thực hiện theo trình tự sau:
Phịng tổ chức hành chính phối hợp với các phịng, ban khác trong Đồn bay tổ chức thực hiện công tác phân tích cơng việc. Nhằm đảm bảo sự phân cơng cụ thể trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa những nhân viên làm các công việc khác nhau và để giúp đỡ nhân viên hiểu rõ hơn về những nhiệm vụ và trách nhiệm họ cần phải thực hiện. Theo chỉ đạo của Đoàn trưởng, phịng tổ chức hành chính soạn thảo cơng văn đề nghị các Trưởng phịng, đội trong Đồn bay thực hiện cơng tác phân tích cơng việc cho tất cả các cơng việc trong phịng, ban mình.
Trưởng phịng bằng kiến thức chun mơn nghiệp vụ và sự hiểu biết của bản thân về công việc, kinh nghiệm về trong lĩnh vực, phịng ban mình trực tiếp soạn thảo bản phân tích cơng việc cho các vị trí trong phịng ban mình, cụ thể là bản mô tả công việc.
Trưởng phịng bàn giao bản mơ tả cơng việc cho phịng tổ chức hành chính, sau đó phịng tổ chức hành chính sẽ trình lên Đồn trưởng phê duyệt và thơng qua. Và sau đó, bản mơ tả cơng việc được gửi lại tại các phòng, đội và được lưu giữ lại tại phịng tổ chức hành chính. Ví dụ về bản mơ tả cơng việc tại Đồn bay 919 (Phụ lục 06).
Bảng 2.4: Khảo sát về bản mô tả công việc Nội dung các yếu tố cần khảo sát Nội dung các yếu tố cần khảo sát
Kết quả Trung
bình 1 2 3 4 5
1 Bản mô tả công việc được xây dựng đầy đủ
yếu tố, ngắn ngọn, khoa học. 2,98 7 41 16 21 15
2
Bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ chính vị trí cơng việc của anh/chị
2,93 16 27 20 36 1
3 Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia xây
dựng bản mô tả công việc 2,37 30 30 17 25 1
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Nhận xét: Cơng tác phân tích cơng việc đã được các phịng, đội thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo Đoàn bay là Đồn trưởng thơng qua phịng tổ chức hành chính, nhằm giúp người lao động nắm được nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng của mình. Người được phân công chịu trách nhiệm thực hiện phân tích cơng việc được phịng tổ chức hành chính giao là Trưởng phịng. Họ là người nắm rõ và có những hiểu biết cụ thể, có nhiều kinh nghiệm về cơng việc. Tuy nhiên, do khơng phải là người có chun mơn về lĩnh vực nhân sự, họ có ít kiến thức, kỹ năng phân tích cơng việc như: thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin, kỹ năng viết văn bản phân tích cơng việc…nên việc soạn thảo bản mơ tả cơng việc có thể chưa đầy đủ, rõ ràng, rành mạch. Bản mô tả công việc đã xác định được chức danh cơng việc, tóm lược về vị trí cơng việc, phạm vi quản lý, trách nhiệm chính và phụ, các quy trình tiêu chuẩn cần tuân thủ, những yêu cầu của chức danh (trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, ngoại ngữ…). Tuy nhiên, thiếu thông tin về phương tiện, công cụ sử dụng khi làm việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ bên trong cũng như bên ngoài. Theo bảng 2.4, kết quả khảo sát người lao động cho rằng bản mô tả công việc đầy đủ các yếu tố, ngắn ngọn, khoa học thu được giá trị trung bình cịn thấp là 2,98.
Trưởng phòng tiến hành xây dựng bản mô tả công việc, nhưng không tiến hành lựa chọn phương pháp thu thập và xử lý thông tin, viết chủ yếu dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm của bản thân về cơng việc, chưa có sự tham gia đóng góp
ý kiến của người lao động. Phần lớn người lao động không đồng ý với ý kiến cấp trên khuyến khích họ tham gia xây dựng bản mô tả công việc, kết quả khảo sát cho giá trị trung bình thấp là 2,37. Dẫn đến bản mô tả công việc chưa thể hiện đủ được nhiệm vụ, trách nhiệm chính của người lao động. Các vị trí trưởng phịng, đội chun mơn nghiệp vụ tại Đồn bay chưa được tham gia khóa huấn luyện đào tạo nào về hành chính nhân sự để có những hiểu biết và kỹ năng về viết các mẫu thông tin như mô tả công việc, yêu cầu, chế độ, tuyển dụng...Thêm vào đó, phịng tổ chức hành chính cũng chưa xây dựng bất kỳ văn bản nào hướng dẫn hồn thiện bản mơ tả công việc giúp các trưởng phịng có thể dễ dàng soạn thảo tài liệu theo một mẫu chuẩn, đầy đủ thông tin, ngắn ngọn. Việc lấy ý kiến của người lao động để trao đổi về nhiệm vụ chính, phụ của họ và lấy ý kiến đóng góp trước khi bản mơ tả được ban hành chưa được tổ chức thành các cuộc họp chính thức. Dẫn đến việc đóng góp ý kiến chỉ từ phía một vài người, và việc trưng cầu ý kiến người lao động chỉ mang tính hình thức. Điều này dẫn đến bản mô tả chưa thể hiện đầy đủ nhiệm vụ chính, phụ của người lao động, theo bảng 2.4 thì kết quả khảo sát ý kiến của người lao động về việc bản mô tả công việc đã liệt kê đầy đủ nhiệm vụ của họ với giá trị trung bình chỉ là 2,93.
2.3.3.2. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc
Theo điều 25 trong Quy chế quản lý người lao động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam, quy định yêu cầu công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau: Đánh giá người lao động phải dựa trên những quy trình, tiêu chí cụ thể, đảm bảo tính khách quan, khoa học, phản ánh đúng năng lực của người lao động. Đối với cấp quản lý hay chuyên viên, cán sự đều có các tiêu chí được xây dựng riêng, cụ thể để áp dụng phù hợp tương ứng với từng chức danh như sau:
- Đối với chức danh trưởng phịng, phó trưởng phịng:
Các tiêu chí đánh giá được xây dựng đối với các cán bộ quản lý là trưởng, phó phịng chun mơn nghiệp vụ và tương đương, gồm các tiêu chí cơ bản sau (phụ lục 04).
+ Hiệu quả công việc được giao gồm các yếu tố thành phần như: Chất lượng công việc thực hiện; Khối lượng công việc thực hiện; Mức độ tin cậy; Tiến độ thực hiện công việc; Ý thức làm việc và sự hợp tác.
+ Công tác quản lý giám sát gồm có: Tính tổ chức thiết lập mục tiêu; Sử dụng các nguồn lực; Triển khai và kiểm soát kế hoạch; Đánh giá, phát triển nhân viên
+ Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác: Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ; Khả năng lãnh đạo; Khả năng giải quyết vấn đề; Khả năng cải tiến, linh hoạt; Quan hệ bên ngoài; Mối quan hệ với nhân viên; Kỹ năng giao tiếp và trình độ ngoại ngữ.
+ Ý thức chấp hành nội quy lao động: Tính chuyên cần; Chấp hành giờ làm việc. - Đối với chức danh chuyên viên, cán sự:
Các chỉ tiêu đánh giá cơ bản thế hiện các yếu tố cơng việc theo nhóm yếu tố cơng việc chủ yếu về kiến thức, kỹ năng và trách nhiệm trong công việc. Các tiêu chí đánh giá dành cho chuyên viên giống với các tiêu chí đối với chức danh trưởng phịng và phó trưởng phịng chỉ bỏ yếu tố cơng tác quản lý giám sát, gồm có 3 nhóm yếu tố cơ bản là hiệu quả công việc được giao; Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác; Ý thức chấp hành Nội quy lao động (Phụ lục 05).
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá Nội dung các yếu tố cần khảo sát Nội dung các yếu tố cần khảo sát
Kết quả Trung
bình 1 2 3 4 5
1 Có đủ tiêu chí đánh giá để thực hiện đánh giá
kết quả thực hiện công việc 3,04 7 10 17 42 24 2 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công
việc được định nghĩa rõ ràng, cụ thể 2,37 29 29 19 22 1 3 Anh/chị dễ dàng chấm điểm các tiêu chí đánh
giá kết quả thực hiện cơng việc 2,58 25 31 13 28 3
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Nhận xét: Nhìn chung, các tiêu chí đánh giá đã thể hiện đủ các khía cạnh về kỹ năng và kỷ luật lao động. Tuy nhiên, chưa có những tiêu chí như người lao động phải hoàn thành nhiệm vụ mà người quản lý giao và hoàn thành nhiệm vụ theo chức danh cơng việc của mình. Hay nói cách khác, việc xây dựng tiêu chí đánh giá kết
quả thực hiện công việc chưa gắn kết với bản mơ tả cơng việc, mà mới mang tính chung chung, áp dụng cho tất cả người lao động tại nhiều vị trí làm việc khác nhau. Thơng thường trưởng phịng, tổ trưởng và trưởng nhóm nắm được nhiệm vụ chung sau đó phân cơng cơng việc cho người lao động trong phịng, nhóm theo từng tháng, mặc dù vậy sự phân công này không được thông qua và ghi nhận lại ở bất kỳ một văn bản nào. Như vậy, chưa có quy định rõ ràng cụ thể nào cho từng vị trí, chính điều này làm cho người lao động chỉ biết làm những công việc theo chức danh quy định và người quản lý trực tiếp giao cho, không đề cập tới việc người lao động phải làm tốt đến mức nào. Nếu người lao động khơng hồn thành tốt cơng việc thì sẽ bị yêu cầu thực hiện lại cơng việc đó, nếu tiếp tục khơng hồn thành thì cơng việc này sẽ được giao cho người khác. Trong nội bộ phịng nhóm, người lao động này có thể làm thay, hộ phần việc của người khác do lý do ốm đau, thai sản đối với nữ…Khối lượng công việc tăng thêm tuy nhiên khơng có bất kỳ văn bản nào ghi nhận lại