Bảng 3.1 Đánh giá cho điểm các tiêu chí đánh giá
6. Kết cấu của luận văn
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện
3.2.3.2. Bổ sung trọng số cho tiêu chí đánh giá
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay chưa được gắn trọng số thể hiện tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá. Các yếu tố về hiệu quả thực hiện công việc, công tác quản lý giám sát, kiến thức kỹ năng thường có tầm quan trọng cao hơn so với yếu tố ý thức chấp hành nội quy lao động. Vì vậy, chúng nên được gắn với trọng số cao hơn, tác động nhiều hơn đến tổng điểm đánh giá.
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) hay cịn gọi là phương pháp mơ hình trọng số do Saaty nghiên cứu để tính trọng số cho các tiêu chí đánh giá. Nội dung phương pháp gồm việc xây dựng một hệ thống các cặp ma trận so sánh giữa các yếu tố khác nhau. Cách tiếp cận này có thể mơ tả được sự phân bậc, tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí được so sánh với các tiêu chí khác để xác định được tầm quan trọng của chúng đối với kết quả đánh giá thực hiện công việc. Từ kết quả tổng hợp các ý kiến chuyên gia trong buổi phỏng vấn nhóm và mục tiêu chiến lược mà Tổng cơng ty đã cho điểm các tiêu chí đánh giá như sau:
Bảng 3.1. Đánh giá cho điểm các tiêu chí đánh giá
Tiêu chí TC1 TC2 TC3 TC4
Điểm 9 7 5 3
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Từ đó, xây dựng được ma trận so sánh 3 tiêu chí, sau đó tiến hành tính trọng số trung bình nhằm xác định mức độ quan trọng của từng tiêu chí đánh giá đến tổng số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Bảng 3.2: Ma trận so sánh tƣơng quan cặp và xác định trọng số của các tiêu chí đánh giá cho trƣởng, phó trƣởng phịng Tiêu chí TC1 TC2 TC3 TC4 Trọng số TC1 1 1,285 1,800 3,000 0,375 TC2 0,777 1 0,1400 2,333 0,292 TC3 0,555 0,714 1 1,666 0,208 TC4 0,333 0,428 0,600 1 0,125 (Nguồn: Tác giả tự tính tốn)
Tổng điểm đánh giá cho chức danh trưởng, phó phịng được tính như sau: Tổng điểm = 3,375*TC1 + 0,292*TC2 + 0,208*TC3+ 0,125*TC4
Bảng 3.3. Ma trận so sánh tƣơng quan cặp và xác định trọng số của tiêu chí đánh giá chuyên viên, cán sự
Tiêu chí TC1 TC3 TC4 Trọng số
TC1 1 1,800 3,000 0,529
TC3 0,555 1 1,666 0,294
TC4 0,333 0,600 1 0,176
(Nguồn: Tác giả tự tính tốn)
Tổng điểm đánh giá cho chức danh chun viên được tính tốn lại như sau: Tổng điểm = 0,529*TC1 + 0,294*TC3 +0,176*TC4
Từ việc xác định lại tổng điểm trên, các mức đánh giá sẽ tương ứng số điểm đánh giá theo bảng 3.4 dưới đây:
Bảng 3.4. Mức độ đánh giá kết quả thực hiện công việc khối cơ quan
Mức đánh giá Tổng điểm
Xuất sắc (M4) 21 < Điểm ≤23 Tốt ( M3) 18 < Điểm ≤21 Đạt mức yêu cầu (M2) 13 < Điểm ≤18 Dưới mức yêu cầu (M1) Điểm ≤ 13
(Nguồn: Tác giả đề xuất) 3.2.3.3. Cách xác định điểm cho từng tiêu chí đánh giá thành phần
Mỗi tiêu chí đánh giá thành phần được đo lường ở 5 mức độ: không đạt yêu cầu, dưới mức yêu cầu, đạt yêu cầu, trên mức yêu cầu và xuất sắc. Tuy nhiên, hiện nay vẫn chưa xác định cụ thể yêu cầu các tiêu chí, giải thích thế nào là khơng đạt yêu cầu, đạt yêu cầu, xuất sắc... Dẫn đến cán bộ đánh giá và nhân viên khó cho điểm một cách chính xác các tiêu chí đánh giá. Sau khi tham khảo ý kiến của các trưởng, phó phịng tại Đồn bay trong buổi phỏng vấn nhóm và kế thừa lại cách tính điểm tiêu chí đánh giá của công ty cổ phần Hàng không Jestar Pacific Airlines, tác giả cụ thể hóa đo lường các tiêu chí đánh giá với 5 mức độ được giải thích cụ thể rõ ràng, nhằm giúp cho nhân viên cũng như cán bộ quản lý có thể dễ dàng chấm điểm cho từng tiêu chí (phụ lục 09). Đối với tiêu chí chất lượng cơng việc, tùy thuộc vào
mỗi phịng, đội để xây dựng riêng hệ thống lỗi mà nhân viên của phịng ban mình có thể mắc phải. Ví dụ sau được xây dựng cho chuyên viên kế toán và chuyên viên thống kê công nợ:
+ Về chất lượng công việc không mắc những lỗi cụ thể sau:
Chun viên kế tốn: Khơng kiểm soát chặt chẽ chứng từ ban đầu, đúng qui định tài chính (kiểm sốt chặt chẽ tài sản, vật tư, tiền vốn, cơng nợ, chi phí); Hạch tốn khơng chính xác/ đầy đủ/ đúng thời hạn qui định; Không đảm bảo số dư trên sổ chi tiết tài khoản mình phụ trách khớp đúng với số dư thực tế...
Chuyên viên thống kê công nợ: Không kịp thời báo cáo, khuyến cáo những đại lý nợ quá hạn 2 kỳ dẫn đến nợ đọng kéo dài; Không tiến hành đối chiếu, ký xác nhận công nợ (nợ tiền và chứng từ) hàng quý theo quy định...
3.2.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phương pháp bảng điểm là phương pháp được Đoàn bay 919 áp dụng một thời gian dài, ít có sự sửa đổi bổ sung là cơ sở chính để xác định mức lương thưởng cho người lao động. Để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, người quản lý cần biết kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác như sau: phương pháp quản trị mục tiêu (MBO), phương pháp định lượng. Phương pháp MBO là phương pháp mà người quản lý nên sử dụng đầu tiên trong việc đánh giá nhân viên vì mục tiêu đầu tiên là kết quả hồn thành cơng việc, phương pháp định lượng sẽ giúp nhà quản lý dễ dàng lựa ra những nhân viên nổi trội hơn trong số những nhân viên có kết quả thành tích gần ngang bằng nhau.
Song song với việc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá nhân viên, Đồn bay có thể áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý thực hiện công việc của nhân viên. Hợp đồng với các cơng ty lập trình để thiết kế những chương trình quản lý phù hợp với đặc điểm hoạt động của đơn vi. Ví dụ: phần mềm Carrer Tracker của KENEXA theo dõi và vẽ sơ đồ năng suất của nhân viên dựa trên hệ thống phân loại và tiêu chuẩn của Kenexa. Với cơ sở dữ liệu ghi nhận những thành tích và khả năng chuyên môn của nhân viên giúp quản lý khơng chỉ nhận ra nhân viên có năng suất cao mà còn biết được lý do họ trở thành người xuất sắc. Thêm vào đó, xây dựng
được một hệ thống thơng tin nguồn nhân lực và chương trình quản lý cơng việc của nhân viên hợp lý, là cơ sở dữ liệu nhân viên luôn được cập nhập trực tuyến nhanh chóng và chính xác, phục vụ cho việc trả lương, khen thưởng, đánh giá, đề bạt.
3.2.5. Hoàn thiện chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hiện nay, chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động khối cơ quan được thực hiện hàng quý (3 tháng/lần). Theo như phân tích ở trên, tại Đồn bay 919 gồm có 6 phịng ban chun mơn nghiệp vụ với 2 loại cơng việc đặc thù, trong đó một số phịng có tính chất cơng việc là quản lý người lái máy bay chịu trách nhiệm giám sát, kiểm tra lực lượng tổ bay, cập nhập thay đổi về chậm, hủy, tăng chuyến, chuyến bay thay đổi từ các bộ phận có liên quan hàng ngày. Do tính chất cơng việc luôn bám sát các thay đổi liên tục nên bộ phận này được bố trí làm việc theo ca kíp. Ngồi ra, hoạt động xếp lịch bay cho sản phẩm là lịch bay hàng tháng cho phi công được triển khai trong ngắn hạn, hiệu quả được dễ dàng nhận thấy. Nhân viên phạm phải những sai sót thường gây ra những hậu quả lớn đến tình hình khai thác kinh doanh của cả Tổng cơng ty. Ví dụ: Nhân viên giám sát bay không thông báo thay đổi chuyến bay kịp thời tới phi công gây thiếu lực lượng tổ lái, dẫn đến chuyến bay bị trì hỗn ảnh hưởng đến tình hình khai thác chuyến bay trì hỗn quá lâu hãng phải mất chi phí chi trả tiền ăn, khách sạn cho hành khách trong thời gian chờ đợi, tác động xấu đến tâm lý của khách hàng và làm mất đi hình ảnh hãng hàng khơng quốc gia. Việc áp dụng chu kỳ đánh giá quý 3 tháng/lần là tương đối dài đối với những cơng việc mang tính chất đặc thù trên . Vì vậy, tác giả đưa ra giải pháp sau để hoàn thện chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ quan Đoàn bay 919 như sau:
Áp dụng chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng để có thể kịp thời nắm bắt, kiểm sốt tình hình thực hiện cơng việc của người lao động. Phát hiện những sai sót có biện pháp điều chỉnh kịp thời vào tháng kế tiếp nhằm giảm thiểu những lỗi tương tự có thể xảy ra. Cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động thực hiện hàng tháng và tổng hợp lại mỗi quý để làm cơ sở trả lương thưởng quý cho nhân viên.
Áp dụng chu kỳ đánh giá hàng q đối với các phịng ban cịn lại có tính chất hành chính tổng hợp như phịng tổ chức hành chính, văn phịng đồn thể...sản phẩm là những chương trình, kế hoạch...thời gian thực hiện dài, mất thời gian dài để xác định được chất lượng công việc. Hơn nữa nếu tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng sẽ gây tốn thời gian, công sức.
3.2.6. Hồn thiện cơng tác huấn luyện, đào tạo người đánh giá
Hiện nay, đối với các phòng chuyên môn nghiệp vụ thuộc khối cơ quan, người đánh giá là cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá cho cấp dưới. Tuy nhiên, các cán bộ quản lý chưa được tham gia bất kì một khóa huấn luyện đào tạo nào về kỹ năng đánh giá. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động dựa vào văn bản hướng dẫn đánh giá được xây dựng cịn đơn giản. Chính điều này dẫn đến tính thiếu chun nghiệp trong q trình đánh giá thậm chí bỏ bớt bước trong q trình.
Ngồi ra, để thực hiện được giải pháp kết hợp sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, người quản lý cần phải được đào tạo về phương pháp đánh giá, chú trọng đến các nội dung như: kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên; Trình bày những lỗi lãnh đạo cần tránh khi đánh giá nhân viên; Cách điều hành một buổi phỏng vấn đánh giá; Tiến trình chẩn bị thực hiện cơng việc đánh giá nhân viên...
Hình thức đào tạo là gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài hoặc tổ chức lớp đào tạo tại doanh nghiệp mời chuyên gia giảng dạy. Việc đào tạo giúp cán bộ quản lý nắm vững những kiến thức về nội dung đánh giá, về quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá, cách thực hiện phỏng vấn đánh giá sao cho hiệu quả nhất, học hỏi thêm các phần mềm đánh giá hiệu quả đang sử dụng, tham khảo các phương pháp đánh giá ở các tổ chức khác. Từ đó, xây dựng kỹ năng đánh giá cho mỗi cán bộ quản lý đảm bảo tính khách quan cho kết quả đánh giá và hồn thành cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đúng thời hạn.
Thời gian đào tạo có thể được tổ chức hàng năm hoặc vài năm một lần điều này tùy thuộc việc Đồn bay có thường xuyên cập nhập, bổ sung, chỉnh sửa về phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá...Thơng qua buổi huấn luyện đào tạo, cán bộ quản lý
có thể đóng góp ý kiến phát hiện những hạn chế của hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện tại, để phát triển hệ thống đánh giá khác ưu việt, hiệu quả, khách quan hơn.
Đánh giá kết quả đào tạo: Sau khóa đào tạo và thực hiện nhiệm vụ đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua 6 tháng, cán bộ quản lý được cử đi đào tạo phải lập báo cáo về việc vận dụng lý thuyết vào thực tiễn công tác đánh giá ở cơ quan, kết quả như thế nào: có tiến bộ hay không tiến bộ so với trước đó, liệt kê nguyên nhân tại sao khơng có tiến bộ...
3.2.7. Hồn thiện hệ thống thơng báo kết quả và nhận thông tin phản hồi kết quả đánh giá từ người lao động đánh giá từ người lao động
Sau khi kết quả đánh giá được trưởng phòng phê duyệt, sẽ tiến hành thông báo kết quả và nhận thơng tin phản hồi từ phía người lao động. Thông thường, để thuận tiện các cán bộ quản lý thường thông báo theo hình thức gửi email tới người lao động và người lao động có thể gửi email phản hồi nếu thấy thấy kết quả đánh giá không hợp lý. Sau khi nhận được thơng tin phản hồi từ phía người lao động cán bộ đánh giá sẽ giải đáp những thắc mắc. Việc gửi thông tin phản hồi qua email thường mất khá nhiều thời gian để nhận lại được hồi đáp, vì vậy tỉ lệ người lao động khối cơ quan Đoàn bay 919 phản hồi lại kết quả đánh giá rất thấp. Để giải quyết được hạn chế trên nên có giải pháp sau:
- Đồn bay phải quy định rõ thành văn bản, mỗi phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ phải tổ chức một buổi họp chính thức. Thời gian và địa điểm phải được thông báo trước cho người lao động, tránh trường hợp họ vắng mặt trong buổi họp. Thành phần tham dự gồm trưởng phịng, phó trưởng phịng, trưởng phịng tổ chức hành chính, đội trưởng các đội bay, chuyên viên và cán sự. Mục đích của buổi họp nhằm thông báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi trực tiếp từ người lao động.
- Với bất kỳ thắc mắc nào của người lao động, cán bộ quản lý cần có tài liệu, thơng tin dẫn chứng cụ thể để chứng minh giải quyết triệt để và hợp lý vướng mắc của họ. Đồng thời, thông qua buổi họp thông báo điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên từ đó có phương hướng để hỗ trợ khắc phục điểm yếu cho người lao động.
- Biên bản cuộc họp thông báo kết quả và nhận ý kiến phản hồi phải được ghi chép lại đầy đủ bao gồm cả những thắc mắc, ý kiến của người lao động và trả lời của cán bộ quản lý sau đó giao lại cho phịng Tổ chức hành chính lưu giữ nếu sau này có bất kỳ khiếu nại nào khác của người lao động liên quan đến kết quả đánh giá thì có thể lấy biên bản cuộc họp này làm tài liệu xem xét.
3.2.8. Hoàn thiện áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
3.2.8.1. Áp dụng kết quả đánh giá vào tính thưởng năm
Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hồn thành cơng việc của người lao động. Tại Đoàn bay 919 nói riêng và Tổng cơng ty nói chung vẫn áp dụng hình thức thưởng cuối năm là tháng lương thứ 13 cho người lao động dựa trên mức lương cơ bản. Việc quy định như trên khiến mức thưởng cho người lao động không thể hiện được sự khác biệt giữa các đối tượng lao động khiến nhân viên thiếu động lực phấn đấu. Vì vậy, cần có sự kết nối giữa kết quả đánh giá với thưởng lương cuối năm nhằm tạo động lực cho người lao động có sự phân biệt giữa cá nhân trong tập thể, người hoàn thành tốt và chưa tốt, làm cơ sở để bình bầu xét danh hiệu, xếp loại nhân viên, thuyên chuyển nhân viên giữa các bộ phận. Để tránh việc nhân viên chỉ nỗ lực cải thiện các tháng gần cuối năm nhằm nâng mức ghi nhận trong bản đánh giá, kết quả đánh giá cuối năm cần phải có sự ra sốt tổng hợp và ghi nhận tồn bộ cả q trình trong năm cơng tác. Như vậy, điểm đánh giá cuối năm sẽ là trung bình cộng của tất cả các q trong năm đó:
Điểm đánh giá năm = (Tổng điểm đánh giá 4 quý trong năm công tác)/4
Dựa trên số điểm này mà phân loại lao động chuyên môn nghiệp vụ như sau:
Bảng 3.5. Bảng xác định mức tăng thƣởng cuối năm khối cơ quan Tổng điểm đánh giá Xếp loại Mức tăng thƣởng cuối năm
21 < Điểm ≤23 A 12%* lương cơ bản 18 < Điểm ≤21 B 10%* lương cơ bản 13 < Điểm ≤18 C 8%* lương cơ bản