Bảng 3.1 Đánh giá cho điểm các tiêu chí đánh giá
6. Kết cấu của luận văn
2.4. Đánh giá chung
2.4.1. Ưu điểm
- Công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc đã có những tiêu chí cơ bản thể hiện được cả kỹ năng và phẩm chất của người lao động, xây dựng được quy trình đánh giá cụ thể áp dụng cho từng đối tượng là cán bộ quản lý, chuyên viên...
- Trưởng phòng của từng phịng ban chun mơn nghiệp vụ đã tiến hành xây dựng được bản mô tả cơng việc cho từng vị trí cơng việc trong phịng ban họ quản lý.
- Người đánh giá được lựa chọn là người quản lý trực tiếp nên đã có những hiểu biết nhất định về năng lực và tính cách của nhân viên mà họ quản lý.
- Kết quả đánh giá đã được gắn kết với hệ thống khen thưởng thành tích của người lao động. Kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương thưởng hàng quý, đồng thời là cơ sở để ra các quyết định nhân sự như luân chuyển công tác, thăng tiến…Từ đó, giúp nhân viên đặt ra mục tiêu cho bản thân mình hồn thành tốt cơng việc.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
- Mặc dù quy trình đánh giá đã quy định thành các bước cụ thể, tuy nhiên việc cá nhân tự đánh giá chưa được tuân thủ một cách chặt chẽ.Thông thường cán bộ quản lý thường phát bản tự nhận xét đánh giá ngay trong giờ làm việc làm ảnh hưởng đến công việc chuyên môn của nhân viên, một số phịng ban ít nhân viên người quản lý thường tự đánh giá ln cho nhân viên của mình. Ngồi ra, việc thiếu nhận xét, đánh giá từ phía đồng nghiệp cũng dễ dẫn đến kết quả đánh giá thiếu khách quan, cơng bằng và có yếu tố cá nhân chi phối tới kết quả.
Nguyên nhân: Mặc dù việc cá nhân tự đánh giá có được quy định trong văn bản hướng dẫn đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của người lao động tại Đồn bay. Tuy nhiên, việc có thực hiện đúng quy trình theo quy định hay khơng lại do hồn tồn quyền quyết định của các đối tượng liên quan mà chưa có bất kì hoạt động giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện, chưa có khung thời gian cụ thể để hồn thành các bước trong quy trình. Thời gian đánh giá quy định eo hẹp trong 5 ngày làm việc cũng là nguyên nhân dẫn đến cán bộ đánh giá tự động bỏ bớt các bước trong quy trình đánh giá.
- Hoạt động phân tích công việc chỉ đơn thuần dừng lại ở xây dựng bản mơ tả cơng việc cho từng vị trí cơng việc do trưởng phịng soạn thảo dựa trên hiểu biết và kinh nghiệm công tác của họ. Bản mô tả cơng việc cịn thiếu các yếu tố như điều kiện làm việc, mối quan hệ bên trong, ngồi...Trong q trình xây dựng cũng chưa trao đổi cụ thể hoặc thu nhận ý kiến từ phía người lao động, dẫn đến khi xây dựng nội dung nhiệm vụ chính của người lao động cịn thiếu hoặc chính xác.
Nguyên nhân: Các vị trí Trưởng, Phó phịng chun mơn nghiệp vụ tại Đồn bay chưa được tham gia khóa huấn luyện đào tạo nào về hành chính nhân sự để có những hiểu biết và kỹ năng về viết các mẫu thông tin như mô tả công việc, yêu cầu,
chế độ, tuyển dụng...Thêm vào đó, phịng tổ chức hành chính cũng chưa xây dựng bất kỳ văn bản nào hướng dẫn hoàn thiện bản mô tả công việc giúp các trưởng phịng có thể dễ dàng soạn thảo tài liệu theo một mẫu chuẩn, đầy đủ thông tin, ngắn ngọn. Bản mô tả công việc hiện nay được quy định theo một mẫu chuẩn, được quy định thành văn bản vì vậy buộc tất cả các trưởng phòng phải tuân thủ theo mẫu chuẩn đã có với các yếu tố đã có sẵn thiếu yếu tố về mối quan hệ bên trong, bên ngoài, điều kiện làm việc...Việc lấy ý kiến của người lao động để trao đổi về nhiệm vụ chính, phụ của họ và lấy ý kiến đóng góp trước khi bản mơ tả được ban hành chưa được tổ chức thành các cuộc họp chính thức. Dẫn đến việc đóng góp ý kiến chỉ từ phía một vài người, và việc trưng cầu ý kiến người lao động chỉ mang tính hình thức.
- Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cịn chung chung chưa cụ thể, chưa được định nghĩa, giải thích, các tiêu chí đánh giá chưa được gắn trọng số thể hiện tầm quan trọng. Việc chấm điểm các tiêu chí gặp nhiều khó khăn, do việc đo lường các tiêu chí đánh giá chưa được cụ thể rõ ràng, chưa giải thích được thế nào là khơng đạt u cầu, dưới mức yêu cầu, đáp ứng yêu cầu, trên mức yêu cầu, xuất sắc. Điều này gây khó khăn cho nhân viên tự đánh giá và cán bộ quản lý chấm điểm từng tiêu chí cho nhân viên.
Nguyên nhân: Các tiêu chí đánh giá đều được quy định thành văn bản theo một mẫu chung thống nhất. Chính vì vậy, trình tự và tên của các tiêu chí cơ bản đều được áp dụng chung và đảm bảo theo đúng quy định đã ban hành. Buộc tất cả đối tượng có liên quan phải tuân thủ theo đúng quy định. Nhân viên phịng Tổ chức hành chính được phân cơng chịu trách nhiệm, lập quy trình và các tài liệu liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. Do khơng có bất kỳ một quy định nào về việc xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải có ý kiến của người lao động. Vì vậy, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, nhân viên phịng Tổ chức hành chính chỉ tham khảo mẫu có sẵn của Tổng cơng ty và dựa trên hiểu biết của cá nhân họ để xây dựng các tiêu chí cũng như biểu mẫu đánh giá.
- Chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Đoàn bay được tiến hành theo quý (3tháng/lần), điều này dẫn đến một số vị trí cơng việc đặc thù là quản lý
người lái máy bay có sản phẩm cơng việc được áp dụng trong thời gian ngắn dễ cho thấy kết quả, lỗi có thể gây ra hậu quả lớn, khơng được đánh giá thường xuyên để phát hiện lỗi giúp nhân viên sửa kịp thời cho công việc tháng kế tiếp.
Nguyên nhân: Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động cần được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định, vì vậy nếu tiến hành đánh giá hàng tháng sẽ mất nhiều thời gian công sức hơn so với thực hiện theo quý. Hơn nữa theo đặc thù cơng việc của người lao động thì chỉ có một số phịng có tính chất đặc thù riêng là sản phẩm cơng việc có thể biết được kết quả trong một thời gian ngắn như phòng điều độ khai thác, khác so với các phòng ban khác như tổ chức hành chính, đảng đồn... nên nếu áp dụng đánh giá hàng tháng đối với tất cả các phịng ban chun mơn nghiệp vụ là không hợp lý.
- Hiện tại khối cơ quan tại Đoàn bay sử dụng phương pháp đánh giá duy nhất là phương pháp bảng điểm, phương pháp này dễ áp dụng trong tổ chức, được lãnh đạo và nhân viên cho rằng là phương pháp phù hợp. Tuy nhiên, trưởng, phó trưởng phịng chưa biết sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác để có thể đạt các mục tiêu khác như: lựa chọn ra những cá nhân làm việc hiệu quả, có thành tích điển hình trong cơng tác, lựa chọn nhân viên nổi trội trong số nhân viên có thành tích ngang bằng nhau, làm cơ sở lựa chọn ra những nhân viên ưu tú, xuất sắc.
Nguyên nhân: Phương pháp bảng điểm là phương pháp được phòng tổ chức hành chính lựa chọn, chưa có sự tham gia của người quản lý trực tiếp, của người lao động và đặc biệt là ý kiến của chuyên gia. Hơn nữa, đây là phương pháp đơn giản dễ thực hiện, cán bộ đánh giá cũng chưa được đào tạo để có những hiểu biết thêm về các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác.
- Cán bộ quản lý chưa được tham gia bất kì khóa huấn luyện đào tạo nào về đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cho nhân viên. Vì vậy kỹ năng đánh giá chưa được chuyên nghiệp, bỏ qua các bước trong quy trình và dễ mắc phải những sai lầm trong đánh giá như thiên kiến, định kiến, bình quân chủ nghĩa…
Nguyên nhân: Do cán bộ quản lý thực hiện đánh giá hoàn toàn dựa vào tài liệu hướng dẫn đánh giá đã được phịng Tổ chức hành chính xây dựng và quy định
thành văn bản. Ngoài ra, Đoàn bay cũng chưa tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tham gia các lớp huấn luyện kỹ năng đánh giá để thực hiện đánh giá chuyên nghiệp hơn, hạn chế các sai lầm thường mắc phải trong quá trình đánh giá.
- Nhiều phịng, đội chưa tổ chức các cuộc họp chính thức để thơng báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi từ phía người lao động. Cơng cụ thơng báo chủ yếu là qua email khiến việc phản hồi lại kết quả có thể mất nhiều thời gian và người lao động có xu hướng chấp nhận kết quả hơn là phản hồi lại.
Nguyên nhân: Do Đồn bay chỉ khuyến khích chứ chưa quy định việc tổ chức các cuộc họp chính thức để thơng báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi trực tiếp thành văn bản cụ thể buộc tất cả các phòng, đội phải tuân thủ. Việc thực hiện còn phụ thuộc vào sự tự giác trong khi việc tổ chức buổi họp thường mất thời gian và ảnh hưởng đến công việc của người lao động nếu không được sắp xếp tốt nên ít được các phịng ban thực hiện.
- Cơng tác bình bầu danh hiệu thi đua 6 tháng đầu năm và cuối năm cũng chưa được kết nối với kết quả đánh giá. Thưởng cuối năm của người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay là tháng lương thứ 13 là mức lương cơ bản của người lao động, chưa tạo ra sự khác biệt giữa các cá nhân trong tập thể, chưa kết nối với kết quả đánh giá thực hiện công việc để phản ánh mức độ hồn thành cơng việc của người lao động.
Nguyên nhân: Việc quy định thưởng tháng lương thứ 13 cuối năm dựa trên mức lương cơ bản đã được Tổng công ty quy định thành văn bản hướng dẫn buộc tất cả các đơn vị trực thuộc có liên quan phải tn thủ.
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Đoàn bay 919 là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam, đảm nhận nhiệm vụ quản lý và cung cấp người lái máy bay, tham gia vào hoạt động khai thác bay của Tổng cơng ty. Cơ cấu Đồn bay được chia thành Khối khai thác và khối cơ quan, khối cơ quan gồm 7 phịng ban chun mơn nghiệp vụ với 209 người lao động (tính đến tháng 12/2014).
Hầu hết lãnh đạo và nhân viên của Đoàn bay đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. Sử dụng phương pháp bảng điểm có định mức là phương pháp khá đơn giản và xây dựng được quy trình đánh giá và tiêu chí đánh giá cơ bản. Tuy nhiên, công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc vẫn cịn vấp phải một số hạn chế như tiêu chí đánh giá chưa dược giải thích rõ ràng, cụ thể, người đánh giá chưa được đào tạo huấn luyện. Một số bước trong quy trình đánh giá chưa được tuân thủ chặt chẽ như cá nhân tự đánh giá, phản hồi kết quả cho người lao động…Trên cơ sở những hạn chế và nguyên nhân những hạn chế đó đã được phân tích ở chương 2. Luận văn đề xuất ra những giải pháp thực tiễn nhất, hữu ích nhằm khắc phục những hạn chế trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919 trong chương 3.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
KHỐI CƠ QUAN TẠI ĐOÀN BAY 919
3.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Đoàn bay 919 trong thời gian tới
3.1.1. Phương hướng phát triển của Đoàn bay 919 trong thời gian tới
Đoàn bay 919 là một cơ quan trực thuộc của Tổng công ty hàng không Việt Nam, Sau khi tiến hành cổ phần hóa thành cơng và chính thức đi vào mơ hình hoạt động cơng ty cổ phần. Đồn bay 919 nói riêng và Vietnam Airlines nói chung đã đưa ra định hướng phát triển cho thời gian tới. Khẳng định vị thế chủ lực của hãng hàng không quốc gia Việt Nam, coi trọng hiệu quả kinh tế đi đối với việc thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị được Đảng và Nhà nước giao phó, giữ vai trị chủ đạo trong giao thông hàng không theo định hướng cơng cộng hóa, là lực lượng dự bị cho an ninh quốc phòng. Phát huy tối đa nội lực, lấy phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm. Xây dựng bộ máy cán bộ, người lái, kỹ sư chuyên gia tinh nhuệ về chuyên môn, năng suất lao động cao, có phẩm chất chính trị vững vàng, đảm đương tốt việc vận hành, quản lý một hãng hàng không chuyên nghiệp, quy mô lớn. Kết hợp với việc mở rộng hợp tác liên doanh, liên kết trong và ngoài nước. Phấn đấu trở thành một trong các doanh nghiệp có sức thu hút hàng đầu ở Việt Nam nhờ ưu thế về hình ảnh của một ngành sử dụng cơng nghệ cao hiện đai hội nhập quốc tế, về sự hứng thú trong công việc, thu nhập cao, ổn định và phát triển nghề nghiệp. Tiếp tục tăng cường công tác tiết kiệm, linh hoạt sử dụng các nguồn lực, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch ngân sách đảm bảo phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ khai thác bay, phục vụ tốt cho các hoạt động của đơn vị, đảm bảo triệt để thực hành tiết kiệm chống lãnh phí. Đề cao tinh thần đồn kết nâng cao hiệu quả của cơng tác giáo dục tuyên truyền để mỗi cá nhân nhận thức được vai trò và trách nhiệm trong công cuộc xây dựng đơn vị. Lập kế hoạch và kiểm sốt chặt chẽ nhu cầu đảm bảo phi cơng khai thác cho từng tháng, quý.
Nâng cao hiệu quả khai thác phi cơng nước ngồi. Dự kiến các phương án để xử lý khi có kế hoạch khai thác thay đổi. Cân đối nguồn phi công để huấn luyện đào tạo nâng cao cho phù hợp với nhu cầu khai thác bay. Ln đảm bảo an tồn khai thác, phòng ngừa xử lý kịp thời các hiện tượng uy hiếp an toàn bay.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới là có chính sách thỏa đáng về sử dụng người tài và có chun mơn sâu, thu hút những người có trình độ; Ưu tiên sử dụng biên chế hiện có và điều động, ln chuyển trong nội bộ Đồn bay; Không ngừng nâng cao đời sống cho người lao động, ổn định việc làm, xây dựng đời sống vật chất và tinh thần phong phú, gắn bó mật thiết giữa người lao động với Đoàn bay; Huy động nguồn vốn đa dạng cho đào tạo, bao gồm cả xã hội hóa đào tạo, tổ chức lại hệ thống đào tạo của Đoàn bay cho thống nhất, đồng bộ và hợp lý. Nâng cấp để đưa vào hệ thống đào tạo chuẩn quốc gia; Đào tạo theo phương án “vịng xốy trơn ốc” đi lên với 3 cấp độ: cơ bản, thực tế, nâng cao; Có kế hoạch dài hạn và trung hạn để đào tạo đội ngũ cán bộ theo quy hoạch, có đủ lực lượng kế cận trong thời gian tới.
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại Đồn bay 919 cơng việc tại Đồn bay 919
Để đảm bảo tính khách quan, cơng bằng cho kết quả đánh giá, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với cán bộ cơng nhân viên tại Đồn bay cần tuân thủ nguyên tắc và yêu cầu sau: Đánh giá kết quả công việc là trách nhiệm của các cấp quản lý với sự tham gia của người lao động; Đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện định kỳ hang quý, hàng quý cấp được đánh giá thực hiện tự đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của mình; Đánh giá kết quả thực hiện công