Bảng 3.1 Đánh giá cho điểm các tiêu chí đánh giá
6. Kết cấu của luận văn
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện
3.2.3. Hoàn thiện tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
3.2.3.1. Hồn thiện các tiêu chí đánh giá
Theo kết quả khảo sát, thì đa số các ý kiến cho rằng các tiêu chí đánh giá cịn chưa cụ thể rõ ràng dẫn đến khó khăn khi lượng hóa chấm điểm cho từng tiêu chí. Vì vậy, cần phải có một hệ thống các tiêu chí được định nghĩa giải thích rõ ràng, cụ thể để người lao động cũng như cán bộ quản lý có thể dễ dàng hiểu và từ đó dễ dàng lượng hóa các tiêu chí đánh giá. Trong giới hạn của luận văn, một số tiêu chí đánh giá cho cán bộ quản lý được tác giả giải thích cụ thể như sau:
- Tiêu chí 1: Hiệu quả cơng việc được giao (TC1)
Tiêu chí 1.1: Chất lượng thực hiện cơng việc cụ thể thành: Đánh giá hiệu quả và độ tin cậy của chất lượng cơng việc hồn thành, số lỗi mắc phải.
Tiêu chí 1.2: Khối lượng cơng việc thực hiện cụ thể thành: Đánh giá mức độ hoàn thành của khối lượng công việc được giao so với yêu cầu công việc.
Tiêu chí 1.3: Mức độ tin cậy cụ thể thành: Đánh giá hiệu quả và độ tin cậy công việc hồn thành, tính tự giác và nghiêm túc trong thực hiện cơng việc.
Tiêu chí 1.4: Tiến độ thực hiện cơng việc cụ thể thành: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc trước hoặc sau thời hạn cho phép.
Tiêu chí 1.5: Ý thức làm việc và sự hợp tác cụ thể thành: Đánh giá khả năng hợp tác trong công việc, cách cư xử với đồng nghiệp trong công việc.
- Tiêu chí 2: Cơng tác quản lý giám sát (Đối với trưởng, phó phịng) (TC2). Tiêu chí 2.1: Tính tổ chức, thiết lập mục tiêu cụ thể thành: Thể hiện khả năng lập kế hoạch, thiết lập thứ tự ưu tiên để đạt các mục tiêu, quản lý khối lượng công việc theo cách thức tổ chức.
Tiêu chí 2.2: Sử dụng nguồn lực cụ thể thành: Sử dụng hợp lý thời gian của bản
thân và mọi người, sử dụng các nguồn lực và sự hỗ trợ hiệu quả, luôn biết tiếp thu kinh nghiệm và chia sẻ kinh nghiệm đó với những đồng nghiệp khác.
Tiêu chí 2.3: Theo dõi, kiểm tra quản lý nhân viên cụ thể thành: Đánh giá khả năng đưa ra hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm sốt việc thực hiện cơng việc của nhân viên.
Tiêu chí 2.4: Đánh giá, phát triển nhân viên cụ thể thành: Đánh giá kết quả thực hiện công việc và lập kế hoạch cung cấp khuyến khích các khóa đào tạo cho nhân viên.
- Tiêu chí 3: Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác (TC3)
Tiêu chí 3.1: Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cụ thể thành: Những kiến thức, kỹ năng chuyên môn đã được đào tạo, học hỏi liên quan đến cơng việc được đảm nhận. Tiêu chí 3.2: Khả năng giải quyết vấn đề cụ thể thành: Khả năng nhận biết, phân tích, dự đốn, xác định vấn đề đang phát sinh làm ảnh hưởng đến kết quả, đánh giá mức độ nghiêm trọng của vấn đề và đề xuất các giải pháp để xử lý và ngăn ngừa. Tiêu chí 3.3: Khả năng cải tiến cụ thể thành: Dùng thơng tin phản hồi có tính xây dựng để cải tiến cơng việc, có phương pháp mới để hồn thành cơng việc được giao. Tiêu chí 3.4: Tính linh hoạt cụ thể thành: Khả năng xử lý linh hoạt các tình huống phát sinh, chỉ đạo kịp thời cấp dưới.
Tiêu chí 3.5: Kỹ năng giao giao tiếp và trình độ ngoại ngữ: Khả năng trao đổi thơng tin một cách rõ ràng, hiểu được thông tin qua lời nói và cử chỉ từ phía người đối diện, khả năng diễn đạt và trình độ tiếng Anh.
-Tiêu chí 4: Ý thức chấp hành nội quy lao động (TC4)
Tiêu chí 4.1: Tính chuyên cần cụ thể thành: Chuyên cần có mặt tại nơi làm việc. Tiêu chí 4.2: Chấp hành giờ làm việc cụ thể thành: Tính đúng giờ tại nơi làm việc.
3.2.3.2. Bổ sung trọng số cho tiêu chí đánh giá
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay chưa được gắn trọng số thể hiện tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá. Các yếu tố về hiệu quả thực hiện công việc, công tác quản lý giám sát, kiến thức kỹ năng thường có tầm quan trọng cao hơn so với yếu tố ý thức chấp hành nội quy lao động. Vì vậy, chúng nên được gắn với trọng số cao hơn, tác động nhiều hơn đến tổng điểm đánh giá.
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) hay cịn gọi là phương pháp mơ hình trọng số do Saaty nghiên cứu để tính trọng số cho các tiêu chí đánh giá. Nội dung phương pháp gồm việc xây dựng một hệ thống các cặp ma trận so sánh giữa các yếu tố khác nhau. Cách tiếp cận này có thể mơ tả được sự phân bậc, tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí được so sánh với các tiêu chí khác để xác định được tầm quan trọng của chúng đối với kết quả đánh giá thực hiện công việc. Từ kết quả tổng hợp các ý kiến chuyên gia trong buổi phỏng vấn nhóm và mục tiêu chiến lược mà Tổng cơng ty đã cho điểm các tiêu chí đánh giá như sau:
Bảng 3.1. Đánh giá cho điểm các tiêu chí đánh giá
Tiêu chí TC1 TC2 TC3 TC4
Điểm 9 7 5 3
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Từ đó, xây dựng được ma trận so sánh 3 tiêu chí, sau đó tiến hành tính trọng số trung bình nhằm xác định mức độ quan trọng của từng tiêu chí đánh giá đến tổng số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Bảng 3.2: Ma trận so sánh tƣơng quan cặp và xác định trọng số của các tiêu chí đánh giá cho trƣởng, phó trƣởng phịng Tiêu chí TC1 TC2 TC3 TC4 Trọng số TC1 1 1,285 1,800 3,000 0,375 TC2 0,777 1 0,1400 2,333 0,292 TC3 0,555 0,714 1 1,666 0,208 TC4 0,333 0,428 0,600 1 0,125 (Nguồn: Tác giả tự tính tốn)
Tổng điểm đánh giá cho chức danh trưởng, phó phịng được tính như sau: Tổng điểm = 3,375*TC1 + 0,292*TC2 + 0,208*TC3+ 0,125*TC4
Bảng 3.3. Ma trận so sánh tƣơng quan cặp và xác định trọng số của tiêu chí đánh giá chuyên viên, cán sự
Tiêu chí TC1 TC3 TC4 Trọng số
TC1 1 1,800 3,000 0,529
TC3 0,555 1 1,666 0,294
TC4 0,333 0,600 1 0,176
(Nguồn: Tác giả tự tính tốn)
Tổng điểm đánh giá cho chức danh chun viên được tính tốn lại như sau: Tổng điểm = 0,529*TC1 + 0,294*TC3 +0,176*TC4
Từ việc xác định lại tổng điểm trên, các mức đánh giá sẽ tương ứng số điểm đánh giá theo bảng 3.4 dưới đây:
Bảng 3.4. Mức độ đánh giá kết quả thực hiện công việc khối cơ quan
Mức đánh giá Tổng điểm
Xuất sắc (M4) 21 < Điểm ≤23 Tốt ( M3) 18 < Điểm ≤21 Đạt mức yêu cầu (M2) 13 < Điểm ≤18 Dưới mức yêu cầu (M1) Điểm ≤ 13
(Nguồn: Tác giả đề xuất) 3.2.3.3. Cách xác định điểm cho từng tiêu chí đánh giá thành phần
Mỗi tiêu chí đánh giá thành phần được đo lường ở 5 mức độ: không đạt yêu cầu, dưới mức yêu cầu, đạt yêu cầu, trên mức yêu cầu và xuất sắc. Tuy nhiên, hiện nay vẫn chưa xác định cụ thể yêu cầu các tiêu chí, giải thích thế nào là khơng đạt yêu cầu, đạt yêu cầu, xuất sắc... Dẫn đến cán bộ đánh giá và nhân viên khó cho điểm một cách chính xác các tiêu chí đánh giá. Sau khi tham khảo ý kiến của các trưởng, phó phịng tại Đồn bay trong buổi phỏng vấn nhóm và kế thừa lại cách tính điểm tiêu chí đánh giá của công ty cổ phần Hàng không Jestar Pacific Airlines, tác giả cụ thể hóa đo lường các tiêu chí đánh giá với 5 mức độ được giải thích cụ thể rõ ràng, nhằm giúp cho nhân viên cũng như cán bộ quản lý có thể dễ dàng chấm điểm cho từng tiêu chí (phụ lục 09). Đối với tiêu chí chất lượng cơng việc, tùy thuộc vào
mỗi phịng, đội để xây dựng riêng hệ thống lỗi mà nhân viên của phịng ban mình có thể mắc phải. Ví dụ sau được xây dựng cho chuyên viên kế toán và chuyên viên thống kê công nợ:
+ Về chất lượng công việc không mắc những lỗi cụ thể sau:
Chun viên kế tốn: Khơng kiểm soát chặt chẽ chứng từ ban đầu, đúng qui định tài chính (kiểm sốt chặt chẽ tài sản, vật tư, tiền vốn, cơng nợ, chi phí); Hạch tốn khơng chính xác/ đầy đủ/ đúng thời hạn qui định; Không đảm bảo số dư trên sổ chi tiết tài khoản mình phụ trách khớp đúng với số dư thực tế...
Chuyên viên thống kê công nợ: Không kịp thời báo cáo, khuyến cáo những đại lý nợ quá hạn 2 kỳ dẫn đến nợ đọng kéo dài; Không tiến hành đối chiếu, ký xác nhận công nợ (nợ tiền và chứng từ) hàng quý theo quy định...
3.2.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phương pháp bảng điểm là phương pháp được Đoàn bay 919 áp dụng một thời gian dài, ít có sự sửa đổi bổ sung là cơ sở chính để xác định mức lương thưởng cho người lao động. Để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, người quản lý cần biết kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác như sau: phương pháp quản trị mục tiêu (MBO), phương pháp định lượng. Phương pháp MBO là phương pháp mà người quản lý nên sử dụng đầu tiên trong việc đánh giá nhân viên vì mục tiêu đầu tiên là kết quả hồn thành cơng việc, phương pháp định lượng sẽ giúp nhà quản lý dễ dàng lựa ra những nhân viên nổi trội hơn trong số những nhân viên có kết quả thành tích gần ngang bằng nhau.
Song song với việc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá nhân viên, Đồn bay có thể áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý thực hiện công việc của nhân viên. Hợp đồng với các cơng ty lập trình để thiết kế những chương trình quản lý phù hợp với đặc điểm hoạt động của đơn vi. Ví dụ: phần mềm Carrer Tracker của KENEXA theo dõi và vẽ sơ đồ năng suất của nhân viên dựa trên hệ thống phân loại và tiêu chuẩn của Kenexa. Với cơ sở dữ liệu ghi nhận những thành tích và khả năng chuyên môn của nhân viên giúp quản lý khơng chỉ nhận ra nhân viên có năng suất cao mà còn biết được lý do họ trở thành người xuất sắc. Thêm vào đó, xây dựng
được một hệ thống thơng tin nguồn nhân lực và chương trình quản lý cơng việc của nhân viên hợp lý, là cơ sở dữ liệu nhân viên luôn được cập nhập trực tuyến nhanh chóng và chính xác, phục vụ cho việc trả lương, khen thưởng, đánh giá, đề bạt.
3.2.5. Hoàn thiện chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hiện nay, chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động khối cơ quan được thực hiện hàng quý (3 tháng/lần). Theo như phân tích ở trên, tại Đồn bay 919 gồm có 6 phịng ban chun mơn nghiệp vụ với 2 loại cơng việc đặc thù, trong đó một số phịng có tính chất cơng việc là quản lý người lái máy bay chịu trách nhiệm giám sát, kiểm tra lực lượng tổ bay, cập nhập thay đổi về chậm, hủy, tăng chuyến, chuyến bay thay đổi từ các bộ phận có liên quan hàng ngày. Do tính chất cơng việc luôn bám sát các thay đổi liên tục nên bộ phận này được bố trí làm việc theo ca kíp. Ngồi ra, hoạt động xếp lịch bay cho sản phẩm là lịch bay hàng tháng cho phi công được triển khai trong ngắn hạn, hiệu quả được dễ dàng nhận thấy. Nhân viên phạm phải những sai sót thường gây ra những hậu quả lớn đến tình hình khai thác kinh doanh của cả Tổng cơng ty. Ví dụ: Nhân viên giám sát bay không thông báo thay đổi chuyến bay kịp thời tới phi công gây thiếu lực lượng tổ lái, dẫn đến chuyến bay bị trì hỗn ảnh hưởng đến tình hình khai thác chuyến bay trì hỗn quá lâu hãng phải mất chi phí chi trả tiền ăn, khách sạn cho hành khách trong thời gian chờ đợi, tác động xấu đến tâm lý của khách hàng và làm mất đi hình ảnh hãng hàng khơng quốc gia. Việc áp dụng chu kỳ đánh giá quý 3 tháng/lần là tương đối dài đối với những cơng việc mang tính chất đặc thù trên . Vì vậy, tác giả đưa ra giải pháp sau để hoàn thện chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ quan Đoàn bay 919 như sau:
Áp dụng chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng để có thể kịp thời nắm bắt, kiểm sốt tình hình thực hiện cơng việc của người lao động. Phát hiện những sai sót có biện pháp điều chỉnh kịp thời vào tháng kế tiếp nhằm giảm thiểu những lỗi tương tự có thể xảy ra. Cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động thực hiện hàng tháng và tổng hợp lại mỗi quý để làm cơ sở trả lương thưởng quý cho nhân viên.
Áp dụng chu kỳ đánh giá hàng q đối với các phịng ban cịn lại có tính chất hành chính tổng hợp như phịng tổ chức hành chính, văn phịng đồn thể...sản phẩm là những chương trình, kế hoạch...thời gian thực hiện dài, mất thời gian dài để xác định được chất lượng công việc. Hơn nữa nếu tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng sẽ gây tốn thời gian, công sức.
3.2.6. Hồn thiện cơng tác huấn luyện, đào tạo người đánh giá
Hiện nay, đối với các phòng chuyên môn nghiệp vụ thuộc khối cơ quan, người đánh giá là cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá cho cấp dưới. Tuy nhiên, các cán bộ quản lý chưa được tham gia bất kì một khóa huấn luyện đào tạo nào về kỹ năng đánh giá. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động dựa vào văn bản hướng dẫn đánh giá được xây dựng cịn đơn giản. Chính điều này dẫn đến tính thiếu chun nghiệp trong q trình đánh giá thậm chí bỏ bớt bước trong q trình.
Ngồi ra, để thực hiện được giải pháp kết hợp sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, người quản lý cần phải được đào tạo về phương pháp đánh giá, chú trọng đến các nội dung như: kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên; Trình bày những lỗi lãnh đạo cần tránh khi đánh giá nhân viên; Cách điều hành một buổi phỏng vấn đánh giá; Tiến trình chẩn bị thực hiện cơng việc đánh giá nhân viên...
Hình thức đào tạo là gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài hoặc tổ chức lớp đào tạo tại doanh nghiệp mời chuyên gia giảng dạy. Việc đào tạo giúp cán bộ quản lý nắm vững những kiến thức về nội dung đánh giá, về quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá, cách thực hiện phỏng vấn đánh giá sao cho hiệu quả nhất, học hỏi thêm các phần mềm đánh giá hiệu quả đang sử dụng, tham khảo các phương pháp đánh giá ở các tổ chức khác. Từ đó, xây dựng kỹ năng đánh giá cho mỗi cán bộ quản lý đảm bảo tính khách quan cho kết quả đánh giá và hồn thành cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đúng thời hạn.
Thời gian đào tạo có thể được tổ chức hàng năm hoặc vài năm một lần điều này tùy thuộc việc Đồn bay có thường xuyên cập nhập, bổ sung, chỉnh sửa về phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá...Thơng qua buổi huấn luyện đào tạo, cán bộ quản lý
có thể đóng góp ý kiến phát hiện những hạn chế của hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện tại, để phát triển hệ thống đánh giá khác ưu việt, hiệu quả, khách quan hơn.
Đánh giá kết quả đào tạo: Sau khóa đào tạo và thực hiện nhiệm vụ đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua 6 tháng, cán bộ quản lý được cử đi đào tạo phải lập báo cáo về việc vận dụng lý thuyết vào thực tiễn công tác đánh giá ở cơ quan, kết quả như thế nào: có tiến bộ hay không tiến bộ so với trước đó, liệt kê nguyên nhân tại sao khơng có tiến bộ...
3.2.7. Hồn thiện hệ thống thơng báo kết quả và nhận thông tin phản hồi kết quả đánh giá từ người lao động đánh giá từ người lao động
Sau khi kết quả đánh giá được trưởng phòng phê duyệt, sẽ tiến hành thông báo kết quả và nhận thơng tin phản hồi từ phía người lao động. Thông thường, để thuận