9. Bố cục dự kiến của luận văn
2.4.2.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, công tác tuyển dụng và đào tạo
Mặc dù nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động, phân công tổ chức công việc và thực hiện chỉ tiêu kinh doanh của chi nhánh. Nhưng vẫn chưa được chú trọng, chất lượng tuyển dụng chưa cao dẫn đến chất lượng, nhận thức cán bộ trong công việc chuyên môn còn thấp. Từ khi thành lập đến nay, nhân sự chi nhánh không ngừng biến động do cán bộ chuyển công tác, nghỉ việc. Công tác tuyển dụng mới luôn gặp khó khăn do lượng hồ sơ để xét tuyển rất ít, chủ yếu là một số trường đại học dân lập trên địa bàn. Hằng năm, chưa có thống kê báo cáo đánh giá và đề xuất giải pháp để giải quyết thực trạng này, chi nhánh cũng chưa giao chỉ tiêu KPI cho việc tuyển dụng nhân sự nên việc thiếu ứng viên nộp hồ sơ, thiếu nhân viên chính thức và thuê khoán vẫn xảy ra qua các năm.
Với các cán bộ mới được tuyển dụng, chưa được đào tạo bài bản về văn hóa, bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng, bộ tiêu chuẩn nội quy lao động. Nên xảy ra tình trạng cán bộ vi phạm nội quy lao động và bộ tiêu chuẩn văn hóa Vietcombank như không chào hỏi, cảm ơn khách hàng, chưa tư vấn tận tình cho khách hàng, ... Và trong công tác chuyên môn, chưa nhận thức được các rủi ro trong công việc. Đối với các cán bộ hợp đồng, cộng tác viên không nắm được đầy đủ thông tin về tính năng cập nhật, các công văn triển khai liên quan đến SPDV dẫn đến việc tư vấn đôi lúc không chính xác cho khách hàng.
95
Ngoài ra, mỗi cán bộ nhân viên cần được truyền thông cụ thể về lợi ích của TTKDTM, thấy và hiểu được ý nghĩa của hình thức này trong cả hoạt động kinh doanh và trong cả xã hội thì mới có thể truyền thông được đến khách hàng hiệu quả.
Thứ hai, các phòng chưa thực hiện đúng và đầy đủ chức năng nhiệm vụđược
phân công
Với định hướng là bán buôn mở đường cho bán lẻ. Song hiện tại, bộ phận bán buôn thuộc phòng khách hàng chưa bán hàng tổng thể cho các doanh nghiệp, mà chỉ dừng lại ở việc cấp tín dụng và bán chéo một số sản phẩm dịch vụ khác theo yêu cầu của khách hàng. Chưa chú trọng bán trọn gói, bán cho cán bộ công nhân của doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả bán hàng, đồng thời gia tăng mức độ gắn bó của doanh nghiệp.
Định hướng là chi nhánh bán lẻ, song cán bộ được bố trí cho công tác bán lẻ rất ít (Phòng Khách hàng 6/30 cán bộ, Phòng Dịch vụ khách hàng 5/29 cán bộ). Phòng Dịch vụ khách hàng vẫn đang thực hiện công tác bán hàng như: ký kết thỏa thuận phát hành thẻ theo lô danh sách cán bộ nhân viên công ty; ký kết hợp đồng chi trả lương; tiếp cận các trường học để triển khai thanh toán học phí không dùng tiền mặt. Vừa thực hiện bán chéo tại quầy, vừa thực hiện công tác bán hàng bên ngoài. Điều này cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến khách hàng phải chờ đợi lâu khi giao dịch tại quầy, cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên công tác chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng, chỉ dừng lại ở mức độ thuyết phục khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ. Chưa chú trọng đến công tác chăm sóc, giải quyết khiếu nại và hỗ trợ sau bán hàng.
Bộ phận công nghệ thông tin của chi nhánh chưa đóng vai trò hỗ trợ cho bộ phận bán hàng trong việc xây dựng các chương trình phần mềm quản lý, báo cáo nhằm tăng năng suất lao động cho cán bộ, giảm tải các công việc thủ công để cán bộ có thể hỗ trợ khách hàng tốt hơn, tạo sự yên tâm khi sử dụng dịch vụ.
Thứ ba, chi nhánh chưa thiết kế sử dụng các tờ rơi quảng cáo, hình ảnh, video
hỗ trợ cho công tác bán hàng và bố trí nhân sự cho công tác hướng dẫn, hỗ trợ khách
hàng khi gặp các sự cố phát sinh. Để nhanh chóng giới thiệu và truyền thông đến khách hàng, thì những hình ảnh, clip sinh động, đơn giản, dễ hiểu sẽ thu hút khách hàng quan tâm và mang lại hiệu quả hơn. Tuy nhiên, việc quảng cáo thông qua banner, standee, tờ rơi tại các điểm giao dịch: nhiều sản phẩm lõi, chiến lược nhưng hiện vẫn chưa được thiết kế tờ rơi đến khách hàng, nội dung tờ rơi còn chưa trọng tâm, cuốn hút, chưa giới thiệu được các tính năng nổi trội của SPDV. Chưa thiết kế kệ quầy để đựng tờ rơi, tạo sự chuyên nghiệp, đồng thời giúp khách hàng có được thông tin về SPDV một cách chủ động. Ngoài ra, chưa có sự theo dõi sát sao việc bố trí tờ rơi từ các phòng nghiệp vụ, dẫn đến một số tờ rơi hết hạn nhưng vẫn được trưng bày tại kệ, tờ rơi bố trị tại vị trí khuất tầm nhìn khách hàng, từ đó việc truyền tải thông tin đến khách hàng không chính xác. Đồng thời, khi làm quen với một phương thức mới, tâm lý khách hàng e ngại khi không biết đầu mối liên hệ, đầu mối xử lý, giải quyết các sự cố phát sinh.
Thứ tư, thủ tục giấy tờ còn tương đối phức tạp và mất nhiều thời gian để bắt đầu phương thức giao dịch không dùng tiền mặt, đồng thời chưa có sự khác biệt trong giá, phí, chương trình ưu đãi chăm sóc khách hàng để thu hút khách hàng duy trì và sử dụng dịch vụ. Hiện tại, một khách hàng mới muốn mở tài khoản và phát hành thẻ cần phải ký 6 mẫu chữ ký, trong khi đối tượng sử dụng thẻ chủ yếu là công nhân, khả năng đọc hiểu và viết còn hạn chế. Và khi khách hàng thực hiện các giao dịch online (chuyển khoản, gửi tiết kiệm) thì giá, phí vẫn chưa có sự khác biệt nhiều để thực sự khiến khách hàng thử nghiệm phương thức mới, từ bỏ thói quen dùng tiền mặt.
Thứ năm, tính năng của các sản phẩm còn hạn chế, chất lượng và độ ổn định của dịch vụ chưa đáp ứng được hoàn toàn yêu cầu khách hàng và thị trường. Công nghệ chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu phát triển sản phẩm mới, khả năng tùy biến theo nhu cầu KH và khả năng tương thích với hệ thống của khách hàng thấp. Gia tăng trải
97
nghiệm cho khách hàng nhưng hệ thống công nghệ khắc phục lỗi chưa nhanh chóng, hiệu quả.