- Về chế độ tiền lương, Công ty trả tiền lương cho các công nhân trực tiếp theo hình thức khoán sản phẩm Tiền lương đới với các lao động gián tiếp phụ
> Công ty cẩn lư uý khi lập giải pháp quản lý sản xuất
Trong ERP, phân hệ sản xuất do có nhiều đặc thù, tốn nhiều thời gian đứ chuẩn hoa quy trình, định mức nên thường được triứn khai ở giai đoạn sau, khi các phân hệ khác đã vận hành tốt. Vì vậy, trong quá trình xây dựng, Cơng ty nên đặt mức tổng quát cho cả hai trường hợp chưa có phân hệ sản xuất và khi đưa phân hệ này vào vận hành. Trong đó, cách chia cơng đoạn sản xuất,
cách thức tổ chức thống kê và yêu cầuvề phân tích chi phí/giá thành sẽ quyết
định và ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức khai báo và cập nhật các số liệu.
> Việc triển khai chiến lược không được phá vỡ cấu trúc hệ thống
Bản thân ERP là một hệ thống dược thiết k ế trên một k i ế n trúc tổng thể,
các phân hệ có sự tích hợp, liên thơng chặt chẽ với nhau. Phân hệ sản xuất
cũng là một phân cốt lõi trong k i ế n trúc này. Vì vậy trong quá trình xây dựng và triển khai thực tế, Công ty cần xem xét vấn đề ạ mức tổng thể, khơng nên vì lý do nào đó m à tự ý thay đổi quy trình, làm phá vỡ k i ế n trúc hệ thống, dẫn
đến sa lầy và thất bại.
Vì bản thân sản xuất đã đa dạng về ngành nghề, mỗi lĩnh vực sản xuất
có những đặc thù quản lý riêng, trong đó bao gồm lĩnh vực sản xuất bánh kẹo,
nên muốn triển khai thành công và hiệu quả phân hệ sản xuất, địi hại Cơng ty
phải xác định mục tiêu và phạm vi rõ ràng, chọn một giải pháp phù hợp và đặc biệt cần chọn nhà tư vấn triển khai có kinh nghiệp và am hiểu sản phẩm và từng bước triển khai thành công phân hệ sản xuất.
1.2. Chiến lược nguồn nhân lục
Dựa trên những kinh nghiệm rút ra từ việc triển khai ERP tại Việt Nam trong những năm gần đây, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cho Công ty trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực.
> Chiến lược nguồn nhân lực cẩn sự quan tâm từ trên xuống
Triển khai ERP đòi hại sự phối hợp trên toàn doanh nghiệp và sự hợp
tác giữa nhiều người ở các cương vị khác nhau trong doanh nghiệp. Thông
thường, nhiều người nghĩ triển khai ERP chỉ xảy ra ở bộ phận công nghệ
thông tin hay phịng k ế tốn. Do vậy, các dự án thường không nhận được sự
quan tâm từ các thành viên cao cấp. Để đảm bảo đủ ngân sách và nhân lực cho
một dự án thành công, nhà tài trợ cho dự án phải ở trong tư thế sẩn sàng ra
những quyết định nhanh chóng.
Thành cơng của dự án ERP khơng chỉ là nhiệm vụ của riêng đội dự án, m à các lãnh đạo cao cấp nhất của Cõng ty Bibica phải đảm bảo mục tiêu của
dự án phù hợp với mục tiêu chiến lược của Cơng ty và có những hành động
thể hiện sự quan tâm và có trách nhiệm với dự án. Các giám đốc điều hành
của Công ty phải thu xếp nhân sự tham gia vào dự án, thu thập thông tin,
đánh giá thường xuyên để sớm nhận ra thành công hay thất bại. H ọ phải tạo động lực cho nhóm, hặ trợ giải quyết các vấn đề và giữ cho nhóm dự án
luôn hoạt động mạnh.
> Công ty cần chỉ định quản trị dự án (Prọịect Manager) phù hợp
Thơng thường, vai trị quản trị dự án thường là giám đốc cơng nghệ thơng tin hay k ế tốn trưởng. Mặc dù, nhiệm vụ của CIO (giám đốc thông tin)
và ÍT Manager (nhà quản lý cơng nghệ thơng tin) gần giống nhau, nhưng ở các nước phương Tây, CIO thưởng là thành viên của hội đồng quản trị hoặc là
người đứng thứ hai hay thứ ba trong công ty với nhiệm vụ và quyền hạn bao
quát hơn một ÍT Manager ở Việt Nam rất nhiều. Để một CIO đảm trách vị trí quản trị dự án ERP phù hợp hem một ÍT Manager, bởi vì các do có tầm nhìn xun suốt các hoạt động của doanh nghiệp. Các CIO thường làm việc trong một mơi trường khó tiên liệu vì có nhiều biến cố và những thay đổi liên tục. Họ phải đối phó với các tình huống có thể xảy ra, là người nắm giữ trách nhiệm công việc, quản lý, mang lại kết quả lớn nhất với các nguồn lực hạn
chế, theo dõi chi phí và chất lượng. Vì dự án ERP là một dự án đổi mới toàn diện doanh nghiệp nên lãnh đạo việc triển khai các thay đổi đòi hỏi những kỹ
năng khơng hồn tồn giống với những kỹ năng điều hành hoạt động.
> Công ty nên giảm khối lượng công việc cho nhân viên tham gia dự án
Công ty muốn thực hiện dự án ERP nghiêm túc phải giảm tối thiểu 5 0 % khối lượng công việc hàng ngày cho thành viên đội dự án chuyên trách của mình. Những người được chọn phải có khả năng tập trung vào dự án, vì nếu
khơng tập trung và chun trách, kết quả trông chờ từ dự án và bầu nhiệt
huyết của các thành viên dự án sẽ bị mai một. Những thành viên trong nhóm
phải được đánh giá và thưởng đúng mức trong và ngoài đánh giá hàng năm của họ để khuyên khích tinh thần làm việc tích cực đối với dự án. Xét cho
cùng những thành viên này sẽ là tác nhân thay đổi hệ thống mới, là người chủ của hệ thống mới và là người dùng thành thạo hệ thống.