- Về chế độ tiền lương, Công ty trả tiền lương cho các công nhân trực tiếp theo hình thức khoán sản phẩm Tiền lương đới với các lao động gián tiếp phụ
Chiên lược quản lý sản xuất
Với sự gia tăng các hoạt động sản xuất, yêu cốu quản lý tốt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cốn thiết. Do đó, trong năm 2000, Còng ty đã đốu tư 300 triệu đồng thuê một đơn vị Công nghệ thông tin khảo sát và xây dựng một chương trình quản lý gồm các phân hệ : kinh doanh, quản
lý vật tư, tài chính k ế tốn, nhân sự tiền lương. Vói mục đích cần tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh, kiểm sốt tốt q trình sản xuất và tính giá thành, kiểm sốt hàng tồn kho và cơng nợ cho tất cả các chi nhánh, số liệu phải chính xác, kịp thời, thống nhất, minh bạch dể đáp ứng cho yêu cầu của việc đưa thơng tin lên sàn chứng khốn năm 2001. Đây sẽ là công cụ hẩ trợ cho công tác lập kế hoạch, hẩ trợ ra quyết định của Ban lãnh đạo.
1.1.2. Chiến lược Marketing
Mục tiêu chính của chiến lược Marketing trong giai đoạn 2002 - 2003 là làm thế nào để tăng thị phần của Công ty, nhằm xác định một vị t h ế nhất định của Công ty trên thị trường. Các nhiệm vụ chính m à Cơng ty cần thực hiện khi tiến hành chiến lược Marketing là thực hiện chiến lược giá sản phẩm, chiến lược sản phẩm và chiến lược phát triển mạng lưới phân phối để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, hoàn thiện các chính sách khuyếch trương, khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng.
• Chiến lược vế giá sẩn phẩm
Một trong những yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá bán sản phẩm và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng. Đố i với sản phẩm bánh kẹo thì độ co giãn của cẩu theo giá là khá cao. Do vậy, khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm cùng loại của hai cơng ty thì thường dẫn đến hiện tượng cấu đối với sản phẩm bánh kẹo có giá thấp hơn sẽ cao hơn. Nắm bắt được dặc điểm đó, Cơng ty đã tìm m ọ i phương pháp để giảm chi phí đầu vào, chi phí quản lý, v.v... để góp phần làm giảm giá thành.
Do đó, trong giai đoạn 2002-2003 Cơng ty đã xây dựng chính sách một giá bán lè trên tồn quốc nhằm bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng. Chiến lược phát triển sản xuất ở khu vực phía Bắc cũng nhằm tạo điều kiện cho Công ty cạnh tranh hơn về giá. Giữa năm 2002, nhà máy của Bibica tại Khu công nghiệp Sài Đồng (Hà Nội) đã đi vào hoạt động. Với mục đích tăng thị phần và doanh thu tại khu vực m i ề n Bắc, khai thác tốt hơn hệ thống phân phối sẵn có
tại khu vực này, dồng thời tận dụng được các ưu t h ế của khu vực miền Bắc và giá nhân cơng, tiền th đất, giảm chi phí vận chuyển sản phẩm từ m i ề n N a m
ra phân phối ỏ thẹ trường miền Bắc, giúp Công ty tiết giảm được khoảng 1 0 %
giá thành.
• Chiến lược đa dạng hoa sẩn phẩm
Công ty thực hiện chiến lược đa dạng hoa sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thẹ trường. V ố i các dây chuyền sản xuất bánh kẹo đã được Cóng ty đầu tư mới giai đoạn 1999- 2001nhằm nâng cao năng lực sản xuất, thì tới giai đoạn 2002- 2003, Cơng ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoa sản phẩm nhằm thoa mãn tốt nhu cầu của thẹ trường.
Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thẹ trường bánh kẹo trong những năm trước, Công ty nhận thấy các loại sản phẩm bánh kẹo trên thẹ trường rất phong phú và đa dạng về kiểu dáng và chất lượng, dặc biệt là các sản phẩm bánh kẹo nhập ngoại. Hơn nữa nhu cầu của người dân đối với mặt hàng bánh kẹo khơng ổn đẹnh, thường có sự thay đổi từ loại này sang loại khác, giữa các cơng ty này sang cóng ty khác. Xuất phát từ những đánh giá đó, Cơng ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Công ty tiếp tục phát triển các sản phẩm bánh Trung thu, bánh layer cake, kẹo Deposit, v.v... và tung ra các sản phẩm có giá trẹ gia tăng như kẹo Hattrick (2003), dây là một loại sản phẩm được bổ sung một số chất dinh dưỡng có tác dụng tăng lực, tạo hưng phấn và chống buồn ngủ. Trong năm 2003, Công ty đã cho ra đời ba thương hiệu sản phẩm mới là Hura (bánh bông lan kem), Choco Bella (sôcôla), oằn Tù Ti (bánh snack). cả ba thương hiệu này đã có được thẹ phần đáng kể trên thẹ trường và được nhiều người tiêu dùng ưu chng.
• Chiến lược mở rộng kênh phán phối
Trong giai đoạn 2002- 2003, việc mở rộng hoạt động sản xuất, đưa ra thẹ trường nhiều sản phẩm mới đã yêu cầu có sự phát triển và mở rộng kênh phân phối tương ứng. Vì vậy, Cơng ty đã tập trung sức lực vào việc cải cách hệ
thống phân phối của mình trên tồn quốc, chuyển hẳn tồn bộ hệ thống đại lý thành các nhà phân phối. Công ty đã xây dựng thêm 4 chi nhánh tại các thành phố lớn gồm H à Nội, Đồng Nai, Tp. Hồ Chí Minh và Cần Thơ, để kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phọm của khách hàng trên cả nước.
1.1.3.
Chiến
lược quản lý doanh nghiệp
Trước tình trạng hoạt động sản xuất giai đoạn 2002- 2003 kém hiệu quả, hoạt động kinh doanh thua l ỗ nghiêm trọng, Công ty đã quyết tâm xây dựng quy trình quản lý doanh nghiệp chuọn mực, nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và quản lý doanh nghiệp.
Chiến lược xây dựng hệ thống quản lý doanh nghiệp là một hình thức của chiến lược cấp chức năng. Chiến lược này đã được Công ty bắt đầu triển khai vào cuối năm 2003. Công ty đã tiến hành cải tổ tồn bộ hệ thống thơng tin gồm Email (tự triển khai), Website, cos (Company Operation System- Văn phòng điện tử). Hệ thống mạng nội bộ ( L A N ) của Công ty dược thiết lập với hơn 127 máy tính trên 162 nhân viên, chiếm tỷ lệ 7 8 % , tỷ lệ nối mạng Internet đạt 5 9 % . V ớ i chi phí 40 triệu đồng cho chương trình cos cả gói của NetSt, cos đã trở thành kênh thơng tin chính thức và có hiệu lực pháp lý của Cơng ty.
Đặc biệt vào tháng 10/2003, Công ty đã triển khai xây dựng hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning- Hoạch định các nguồn lực doanh nghiệp), là một phần mềm dùng để quản lý toàn bộ hệ thống hoạt động sản xuất kinh doanh, phù hợp với m ô hình nhiều nhà máy, chi nhánh cách xa về mặt địa lý. Hệ thống ERP do công ty FPT tư vấn triển khai, gồm có 5 module: mua hàng, bán hàng, quản lý kho, k ế toán và sản xuất. Hệ thống quản lý này
sẽ giúp đem lại những lợi ích như:
- Chuọn hoa quy trình và phân phối hạch tốn cho tồn Cơng ty. - Tích hợp và tổng hợp thông tin giữa các chi nhánh và trụ sở chính. - Hỗ trợ báo cáo quản trị, báo cáo phân tích và báo cáo yêu cọu của Nhà nước kịp thời và chính xác.
- Nâng cao tính nhất qn về thơng tin, đảm bảo tính bảo mật và độ chính xác của thơng tin.
- Cải thiện được phương pháp quản lý.
Sau một năm xây dựng hệ thống, trang bị lại k i ế n thức tin học và máy móc thiết bị cho cán bộ công nhân viên Công ty, đến tháng 10/2004 giai đoạn Ì của dự án đã đi vào hoạt động và được vận hành chính thức ở Tổng cơng ty tại tỉnh Đớng Nai, nhà máy tại H à Nội và 3 chi nhánh ỏ Tp. H ớ Chí Minh, Đ à Nang, Cẩn Thơ. V ớ i việc triển khai xong 4 phân hệ và một phân xưởng của phân hệ sản xuất, giai đoạn 2 sẽ tiếp tục triển khai phân hệ sản xuất và dự k i ế n trong năm 2007 sẽ hoàn tất.
