- Về chế độ tiền lương, Công ty trả tiền lương cho các công nhân trực tiếp theo hình thức khoán sản phẩm Tiền lương đới với các lao động gián tiếp phụ
Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm
Đầu năm 2005, Cơng ty đã có bước chuyển hướng chiến lược kinh doanh bằng việc triển khai thực hiện chiến lược khác biệt hoa sản phẩm. Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm là một hình thức của chiến lược cạnh tranh, giúp tạo ra sản phẩm có giá trị gia tăng cao nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Công ty đã thực hiện chiến lược này bằng cách tập trung nghiên cứu và đầu tư mạnh vào các sản phẩm dinh dưỡng giúp nâng cao sức khoe cộng đớng. Cùng với sự hợp tác của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam, đầu năm 2005 Cơng ty đã chính thức đưa ra thị trường những sản phẩm bánh kẹo và thực phẩm khơ có giá trị dinh dưỡng cao đó là các sản phẩm:
- Bột dinh dưỡng dạng bánh Grovvsure dành cho trẻ em ăn dặm 6 tháng tuổi trở lên.
- Bánh dinh dưỡng Mumsure dành cho phụ nữ có thai và cho con bú, gớm đầy đủ 4 nhóm thực phẩm và các khoáng chất, cung cấp dinh dưỡng cần thiết cho sự phát triển của thai nhi và dành cho cả phụ nữ có thai ngán sữa hoặc khơng uống được sữa.
Vào cuối năm 2005 và đầu năm 2006, Cơng ty tiếp tục tung ra dịng sản phẩm "Light" với nguyên liệu cao cấp, có thể sử dụng cho người ăn kiêng và
bệnh tiểu dường với các sản phẩm như bánh Trang thu Isomalt, bánh bông lan
kem Light, kẹo socola Choco Bella, v.v... sản phẩm "Light" là dòng sản phẩm
dặc biệt. Đây là loại sản phẩm khơng đường nhưng khơng có nghĩa là khơng
ngọt, m à sự khác biệt trong các sản phẩm này là thành phần đường được thay
thế bằng nguyên liệu cao cấp Isomalt. K ế t quả nghiên cứu cho thấy, so với đường glucose, chử số đường huyết của bánh có sử dụng đường Isomalt thấp hơn 76,2%, đồng thời lượng glucose trong máu sau k h i ăn tăng rất ít. Nhờ vậy,
những bệnh nhân bị bệnh tiểu đường, rối loạn dung nạp glucose, thừa cân, béo phì, v.v... có thể dùng được.
1.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế • Chiến lược xuất khẩu • Chiến lược xuất khẩu
Trước những thành công trong việc gia tăng thị phần nội địa, từ năm 2005 Công ty đã tiến hành mở rộng hoạt động kinh doanh sang khu vực thị trường lân cận bằng chiến lược xuất khẩu nhằm mục tiêu đặt ra là tăng doanh thu và lợi nhuận.
Ngày 31/07/2005, lần đầu tiên Cõng ty đã xuất khẩu 5 tấn bánh Trung thu nhân hạt sen, nhân khoai m ô n và nhân đậu xanh vào thị trường Mỹ. Đây là
các sản phẩm được làm từ các loại hạt và củ bổ dưỡng, mang lại hương vị đặc trưng của bánh Trung thu truyền thống nhưng lại không quá ngọt và béo phù hợp với thị hiếu của khách hàng trong cuộc sống hiện đại. Số bánh này sẽ được phân phối ở các siêu thị lân cửa hàng bán bánh ở bang Caliíonia của Mỹ.
Việc xuất khẩu sản phẩm vào thị trưởng Mỹ, một thị trường nổi tiếng khắt khe và yêu cầu chất lượng cũng như vấn đề bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm, một lần nữa khẳng định uy tín về chất lượng của bánh Trung thu Bibica.
Ngày 23/09/2005, Công ty đã xuất khẩu hơn 5 tấn bánh Orienko sang thị
trường Nam Phi. Bánh Orienko là một trong những loại bánh phủ sơcơla cao
cấp của Bibica, có sự kết hợp giữa bánh cake xốp, lớp kem Mash mallow thơm
ngon và lớp sôcôla hảo hạng đang được ưa chuộng tại thị trường Việt Nam và
Ngày 30/8/2006, Công ty tiếp tục xuất khẩu sản phẩm bánh trung thu vào thị trường Mỹ. Ngoài những sản phẩm mang hương vị truyền thống cịn có nhũng sản phẩm mới như bánh trung thu đậu xanh gấc, bánh trung thu hạt sen- trà xanh. Trong năm này, Công ty tiếp tục xúc tiến đa dạng hoa thị trường xuất khẩu vói
nỗ lực tìm các đối tác mới tại thị trường Hồng Rơng, Campuchia và Mehico. 2. Đánh giá kết quả thực hiện chiến lưểc kinh doanh của Công ty
2.1. Chiến lược cấp chức năng 2.1.1. Chiến lược sản xuất
• Chiến lược đấu tu theo chiều sâu
Việc thực hiện chiến lưểc dẫu tư theo chiều sâu đã giúp cho việc chuyển
dịch cơ cấu về mặt hàng sản phẩm của Cơng ty có những kết quả bước đẩu.
Xét về cơ cấu cho thấy, nhóm sản phẩm bánh gồm 4 nhóm bánh (bích qui,
cookies, snack và bánh kem) vói 73 sản phẩm khác nhau doanh thu ngày càng chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng doanh thu của Công ty, chiếm từ 31,5%
năm 1999 lên 41,6% năm 2001, (xem bảng 2.3).
Trong k h i đó, đối với sản phẩm kẹo gồm 3 loại chính (kẹo cứng, kẹo mềm và kẹo dẻo) với 45 loại sản phẩm có tỷ trọng giảm qua 3 năm từ 66,4%
năm 1999 xuống còn 55,4% năm 2001. Tuy nhiên nhóm sản phẩm kẹo vẫn
giữ vị trí là một trong số các sản phẩm chủ lực của Công ty, (xem bảng 2.3). Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm từ 1999-2001
Chỉ tiêu N ă m 1999 N ă m 2000 N ă m 2001 So sánh (%) Chỉ tiêu D. thu (tỳ.đ) Tỷ trọng (%) D. thu (tỳ.đ) Tỷ trọng (%) D. thu (tỷ.đ) Tỷ trọng (%) 00/99 01/00 01/99 Bánh các loại 61,8 31,5 64,9 35,5 74,8 41,6 105,0 115,2 121,0 Kẹo các loại 130,4 66,4 111,7 61,2 99,5 55,4 85,7 89,1 76,3 Mạch nha 4,1 2,1 5,9 3,2 5,3 2,9 144,4 89,0 128,5 Cộng 196,3 100,0 182,5 100,0 179,5 100,0 93,0 98,4 91,5
N h ư vậy, chiến lược đầu tư theo chiều sâu giúp cho việc chuyển dịch cơ cấu sản phẩm của Công ty là tập trung phát triển nhiều hơn vào sản phẩm
bánh. Tuy nhiên, chiến lược này chưa dạt được mục tiêu là vừa nâng cao năng
lực sản xuất để tăng sản lượng, vừa nâng cao doanh thu để cuối cùng là nâng cao được lợi nhuận trong hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty.
Doanh thu thuần của Công ty trong giai đoạn 1999- 2001 giảm. Doanh thu thuần năm 2000 chữ đạt 79,2% so với năm 1999, năm 2001 chữ đạt 97,9% so với năm 2000, năm 2001 chữ đạt 77,6% so với năm 1999, (xem bảng 2.4).
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 1999-2001 Chỉ tiêu N ă m 1999 (tỷ đồng) N ă m 2000 (tỷ đồng) N ă m 2001 (tỷ đồng) So sánh (%) Chỉ tiêu N ă m 1999 (tỷ đồng) N ă m 2000 (tỷ đồng) N ă m 2001 (tỷ đồng) 00/99 01/00 01/99
Doanh thu thuần 236,29 187,22 183,25 79,2 97,9 77,6
Lợi nhuận trước thuế 8,76 9,55 6,11 109,0 64,0 69,7
Lợi nhuận sau thuế 8,76 9,55 5,78 109,0 60,5 66,0
(Nguồn: Báo cáo tài chính của Cơng ty CỔ phần Bánh Kẹo Biên Hoa giai
đoạn 1999-2001)
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn này sở dĩ chưa đạt được kết quả khả quan có thể giải thích bởi các ngun nhân sau:
- Công ty chưa kết hợp giữa đầu tư chiều sâu với nâng cao sản lượng sản phẩm hàng hoa, nên hiệu quả khai thác máy móc mới được dầu tư còn hạn chế.
- Sức ép cạnh tranh trên thị trường lớn, đổng thời trong năm 2001 Cơng ty
có đưa ra thị trường một số sản phẩm mới như bánh trung thu, bánh bông lan kem và snack làm tăng thêm chủng loại sản phẩm, nhưng lại địi hỏi chi phí
quảng cáo, khuyến mãi để giới thiệu sản phẩm mới tăng lên. Do đó, dẫn đến lợi nhuận năm 2001 sụt giảm.
- M ộ t nguyên nhân khác cũng không kém phần quan trọng làm cho cả doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn này tụt giảm là do việc thực hiện chiến lược quản lý sản xuất trong giai đoạn này khơng thành cơng.
••• Chiến lược quản lý sản xuất
Chiến lược quản lý sản xuất của Công ty là một chiến lược được Công ty tự đánh giá là chưa thành công. Lý do chưa thành cịng có nhiều nhưng ở đây tác giả chỉ tổng hợp lại một số lý do sau.
Các dữ liệu thơng tin về q trình sản xuất khơng đồng nhất, việc luân chuyển thông tin từ ngưịi này sang ngưịi khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác đều phải xử lý lại, mất rất nhiều thịi gian và kém hiệu quả. Điều này đã khiến Ban lãnh đạo Cơng ty khơng thể nhìn bao qt hoạt động của các phịng ban cũng như tình hình thực hiện kinh doanh.
Các dữ liệu của Công ty bị lưu trữ phân tán, khơng có c h ế độ bảo mật, khơng có chế độ sao lưu định kỳ, báo cáo trong hệ thống kế tốn khơng đáp ứng được nhu cầu quản trị, chỉ mang tính thống kê và chỉ có thể sử dụng định kỳ theo quý.
Hệ thống quản lý của Công ty không cung cấp được những báo cáo mang tính chất phân tích tài chính, phản ánh sự biến động tức thịi, chính xác và trực quan, cũng như những dự báo trong tương lai. Mặt khác, việc quản lý hàng hoa, nguyên vật liệu đầu vào, dầu ra khơng do khối tài chính k ế tốn trực tiếp điều hành quản lý nên khơng thể kiểm sốt được dẫn đến việc tính giá thành khơng chính xác. Những yếu k é m này là do toàn bộ hệ thống phần mềm trong Cơng ty đều khơng có chương trình đồng bộ m à chỉ là những mảng riêng lẻ.
2.1.2. Chiến lược Marketing • Chiến lược về giá sản phẩm • Chiến lược về giá sản phẩm
N ă m 2002, do có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trưởng, Công ty phải giảm giá bán sản phẩm. Trong khi đó, Cơng ty lại khơng quản lý được phương thức bán hàng và sự sụt giảm trong hiệu quả quản trị sản xuất dã làm tăng chi phí đưa đến giá thành sản phẩm tăng. Điều này dược thể hiện qua chi phí bán hàng năm 2002 gia tăng cao so với năm 2001. K h i xem xét tốc độ tăng trưởng của doanh thu năm 2002 là 15,9%, nhưng chi phí bán hàng lại tăng đến 24,0%, chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng 15,0% đã làm cho lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bị thua lỗ nghiêm trọng,
lỗ tới 10,24 tỷ đồng. N h ư vậy, lợi nhuận thuẫn từ hoạt động sản xuất - kinh doanh năm 2002 giảm 233,9% so với năm 2001, (xem bảng 2.5). Qua đó cho thấy, chiến lược về giá cả của sản phẩm của Công ty chưa đạt hiệu quả.