CHƯƠNG 3 VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
3.3.1. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Harrison/Handy
Harrison (1972) đã đưa ra cách phân loại văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại: văn hoá quyền lực (power), văn hoá vai trò (role), văn hoá công việc (task) và văn hoá cá nhân (person). Handy (1978) phát triển ý tưởng này trên nền ý tưởng của
Thần thoại Hy Lạp thành những sơ đồ đơn giản giúp dễ dàng nhận ra bản chất quan hệ điển hình tạo nên đặc trưng văn hoá của một tổ chức.
Sơ đồ 3.1: Các dạng văn hóa theo Handy
Văn hoá quyền lực (power culture)
Tập trung quyền lực duy nhất ở vị trí trung tâm, từ đó phát ra các “chùm ảnh hưởng” đến mọi vị trí trong tổ chức gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm thống nhất việc phối hợp hành động. Cấu trúc này còn được gọi là “văn hoá câu lạc bộ” , có thể biến thành cấu trúc “mạng nhện” (web).
Văn hóa quyền lực được xây dựng, phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, đồng cảm và mối quan hệ cá nhân, hầu như không cần thủ tục hành chính, ít quy tắc mà việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được ủy quyền tối cao.
Ưu điểm của văn hóa quyền lực là khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt; còn hạn chế là chất lượng phụ thuộc nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó có khả năng phát triển ở quy mô lớn.
Văn hoá vai trò (role culture)
Được phản ánh qua cơ chế hành chính với nguyên tắc tổ chức mang tính logic và hợp lý, thể hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính…) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi nhóm quản lý cấp cao. Các chức năng chuyên môn hóa được ví như những cột trụ của đền thờ thần Hy Lạp (Greek Temple), trong khi sự điều phối của nhóm các nhà quản lý cao cấp được ví như những thanh giằng hay xà ngang đỡ mái đền.
Đặc trưng của môi trường tổ chức văn hóa vai trò là quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để thưởng phạt.
Ưu điểm là tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động. Hạn chế là sự cứng nhắc, tính trì trệ, chậm phản ứng trước những thay đổi.
Văn hoá công việc (task culture)
Thường xuất hiện khi tất cả nỗ lực trong tổ chức đều tập trung vào việc thực hiện công việc hay dự án cụ thể và quyền lực được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải do vị trí hay uy tín trong tổ chức. Về cấu trúc, văn hóa công việc có hình thức giống lưới mắt cáo (lattice) hay ma trận.
Ưu điểm của văn hóa công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và yếu tố năng lực được chú trọng hơn tuổi tác, địa vị. Loại văn hóa này phù hợp với môi trường cạnh tranh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn và đòi hỏi sự sáng tạo. Hạn chế là tính hiệu quả trong quản lý không cao do có sự ngang hàng giữa các vị trí, khó phát triển sâu về chuyên môn; lệ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ cá nhân; khi gặp khó khăn và từ các quy tắc, thủ tục hay có sự can thiệp
bằng áp lực chính trị, văn hóa công việc dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn hóa quyền lực.
Văn hoá cá nhân (person culture)
Hình thành khi một nhóm người tự tổ chức thành tập thể để đạt lợi ích cao nhất. Mỗi người sẽ tự quyết định phần việc của mình từ quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng và họ có quyền tự quyết hoàn toàn công việc của mình; việc chia sẻ tác động, quyền lực (nếu có) chủ yếu do năng lực (trí lực).
Ưu điểm là tính tự chủ và tự quyết dành cho mỗi cá nhân rất cao bên cạnh hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác cũng như tính chặt chẽ kém, không hiệu quả về quản lý và khai thác nguồn lực. Loại văn hóa doanh nghiệp này ít được tổ chức vận dụng.