8. Khung nghiên cứu
1.3.3.4 Ma trận phân tích SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lƣợc sau:
Các chiến lược điểm mạnh –cơ hội (SO):Các chiến lƣợc này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO):Các chiến lƣợc này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh– nguy cơ (ST):Các chiến lƣợc này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hƣởng của các mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp.
Các chiến lược điểm yếu–nguy cơ (WT):Các chiến lƣợc này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hƣởng của các mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận SWOT, có 8 bƣớc sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lƣợc SO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lƣợc WO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe doạđể hình thành chiến lƣợc ST và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếuvới đe dọa để hình thành chiến lƣợc WT và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Tóm lại, thông qua phân tích môi trƣờng bên ngoài và phân tích nội bộ của tổ
chức, chúng ta sẽrút ra đƣợc những cơ hội – các mối đe dọa và các điểm mạnh – yếu bên trong của tổ chức.
Đến giai đoạn này hình thành ma trận SWOT. Ma trận SWOT có thể khái quát
hóa nhƣ sau:
Bảng 1.4: Ma trận SWOT O: Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội T: Những nguy cơLiệt kê những nguy cơ
S: Những điểm mạnh
Liệt kê những điểm mạnh Các chiến lƣợc SOSử dụng những điểm mạnh để tận dụng các cơ hội Các chiến lƣợc ST Vượt qua những bắt trắc bằng tận dụng các điểm mạnh W: Nhữngđiểm yếu
Liệt kê những điểm yếu Các chiến lƣợc WOHạn chế các mặt yếu để lợi dụng cơ hội
Các chiến lƣợc WT
Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa, chứ
không quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lƣợc phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một chiến lƣợc tốt nhất để thực hiện.
1.3.3.5 Ma trận phân tích chiến lược chính
Ngoài ma trận SWOT, ma trận chiến lƣợc chính cũng là một công cụ phổ biến
để hình thành các chiến lƣợc có khảnăng để lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể
nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trận chiến lƣợc chính, Ma trận này đánh giá
vị thế của các doanh nghiệp dựa trên hai khía cạnh là vị trí cạnh tranh và sự tăng trƣởng trên thị trƣờng. Các chiến lƣợc thích hợp cho tổ chức đƣợc liệt kê theo thứ tự
Bảng 1.5: Ma trận chiến lƣợc chính
SỰ TĂNG TRƢỞNG NHANH CHỐNG CỦA THỊ TRƢỜNG
Vị trí cạnh tranh yếu Góc tƣ II 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc tƣ I 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo về phía trƣớc 5. Kết hợp theo chiều ngang 6. Đa dạng hóa tập trung
Vị trí cạnh
canh
mạnh Góc tƣ III
1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bớt 6. Thanh lý
Góc tƣ IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
SỰ TĂNG TRƢỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƢỜNG
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)
Qua bảng 1.5 cho ta thấy các công ty nằm góc tƣ I của ma trận chiến lƣợc chính có vị trí chiến lƣợc rất tốt. Đối với Công ty, tiếp tục tập trung vào thị trƣờng hiện tại và sản phẩm là thích hợp nhất. Khi công ty nằm ở góc I có thừa nguồn lực thì sự kết hợp vềphía sau, phía trƣớc và chiều ngang có thể là những chiến lƣợc hữu hiệu. Công ty này có khảnăng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực; họ có thể liều khi cần thiết.
Các Công ty thuộc góc tƣ II cần đánh giá cẩn thận phƣơng pháp hiện tại của
chúng đối với thịtrƣờng. Mặc dù ngành đang tăng trƣởng nhanh nhƣng chúng không
thể cạnh tranh hiệu quả và chúng cần xác định phƣơng pháp hiện thời của doanh nghiệp không hiệu quả và công ty thay đổi thế nào để cải thiện tốt hoạt động cạnh tranh của mình. Nếu doanh nghiệp không có khảnăng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thƣờng là chiến lƣợc thay thế cho chiến lƣợc tập trung. Cuối cùng là chiến lƣợc loại bớt hay thanh lý để cung cấp vốn mua lại doanh nghiệp khác hay cổ phần.
Các Công ty thuộc góc tƣ III cạnh tranh trong các ngành có tăng trƣởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu. Những đơn vị này phải có sự thay đổi đáng kể và nhanh chống để tránh những thất bại lớn và khả năng vỡ nợ. Điều đầu tiên cần quan tâm là
giảm vốn và giảm chi phí tốn kém, kếđến chuyển nguồn lực sang lĩnh vực khác. Cuối
cùng là đơn vị có thể loại bớt và thanh lý.
Các công ty thuộc góc tƣ IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhƣng lại thuộc ngành có mức độtăng tƣởng thấp. Những công ty này, có đủ sức đểđa dạng hóa vào các lĩnh
vực tăng trƣởng hơn. Công ty có thểtheo đuổi chiến lƣợc đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết hoặc chiến lƣợc kinh doanh.
1.3.3.6 Ma trận phân tích hoạch định chiến lượccó thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM đƣợc hình thành trên cơ sở các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lƣợc chính. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến
lƣợc đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế, trƣớc tiên dựa trên các yếu tố
thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã xác định. Cũng nhƣ các công cụ phân tích việc hình thành chiến lƣợc khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Thông qua các chiến lƣợc của nhóm SO, ST, WO, WT lấy từ ma trận SWOT, ta sẽ lựa chọn đƣợc chiến lƣợc phù hợp và khả thi cho doanh nghiệp. Ta có sáu bƣớc phát triển ma trận QSPM nhƣ sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối de dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,
điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Các thông tin đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành cong6 quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt nhƣ trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3:Xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định sốđiểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc (AS). Sốđiểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác. Chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc so sánh với nhau. Sốđiểm hấp dẫn
đƣợc phân nhƣ sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hƣởng đến sự lựa chọn chiến lƣợc thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lƣợc trong nhóm chiến lƣợc này.
Bước 5: Tính tổng sốđiểm hấp dẫn (TAS). Đó là kết quả của việc nhân sốđiểm phân loại (bƣớc 2) với sốđiểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng sốđiểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Đó là phép cộng của tổng sốđiểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc. Sốđiểm càng cao biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn.
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) đƣợc thể hiện qua bảng 1.6 nhƣ sau:
Bảng 1.6: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Phận loại
Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 1
AS TAS AS TAS
Liệt kê các yếu tố bên trong: Liệt kê các yếu tố bên ngoài:
Tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)
Sau đó, xét chiến lƣợc nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì đƣợc chọn làm chiến lƣợc cho doanh nghiệp, các chiến lƣợc còn lại sẽ là những chiến lƣợc có thể thay thế cho chiến lƣợc chọn theo thứ tựƣu tiên TAS lớn nhất.
1.4 MÔ HÌNH DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƢỜNG1.4.1 Khái niệm 1.4.1 Khái niệm
Dự báo là việc đoán trƣớc những khảnăng, những việc có thể xảy ra trong tƣơng lai, trên cơ sở phân tích về các dữ liệu đã thu thập trƣớc. Khi tiến hành dự báo cần căn
cứ vào việc thu thập, xữ lý số liệu trong quá khứ và hiện tại đểxác định xu hƣớng và vận động của các hiện tƣợng trong tƣơng lai nhờ vào một số mô hình toán học (định
lƣợng). Tuy nhiên, dựbáo cũng là một dựđoán chủ quan hoặc trƣợc giác vềtƣơng lai (định tính).
Dù định nghĩa có sự khác biệt nhƣng có thể hiểu chung dự báo là dự đoán về tƣơng lai. Trong thời đại công nghệ thông tin và toàn cầu hóa, dựbáo đóng vai trò
quan trọng hơn khi nhu cầu về thông tin thịtrƣờng, tình hình phát triển tại thời điểm
trong tƣơng lai càng cao. Dựbáo đƣợc sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi
1.4.2 Phƣơng pháp dự báo
Phƣơng pháp dự báo trên dãy số thời gian giả định rằng trong tƣơng lai cần dự
báo có dạng biến động nhƣ trong quá khứ, do đó số liệu quá khứ là cơ sở đểđoán trƣớc tƣơng lai. Có nhiều phƣơng pháp dự báo dựa trên dãy số thời gian nhƣ: Phƣơng
pháp hồi quy tuyến tính, phi tuyến tính, phƣơng pháp bình quân di động, phƣơng
pháp sang bằng sốmũ.
Do thời gian thu thập số liệu hạn chế, nên tác giả sẽ sử dụng phƣơng pháp hồi quy tuyến tính, dựbáo xu hƣớng sốlƣợng doanh thu tiêu thụ của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ.
1.4.3 Phƣơng pháp hồi quy tuyến tính
Phƣơng pháp phân tích hồi quy tuyến tính là phƣơng pháp đánh giá mức độảnh
hƣởng của một hay nhiều biến (biến độc lập) lên một biến (biến phụ thuộc) nhằm dự báo trƣớc kết quả của biến phụ thuộc dựa vào các giá trị của những biến độc lập.
Phƣơng pháp hồi quy tuyến tính đƣợc ứng dụng rất phổ biến ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong thực tế. Phƣơng pháp hồi quy tuyến tính đƣợc phân chia làm 2 loại:
Phƣơng pháp hồi quy đơn và phƣơng pháp hồi quy bội.
Phƣơng pháp hồi quy đơn (hồi quy đơn biến) dùng xét mối quan hệ tuyến tính giữa một biến kết quả và một biến giải thích. Trong phƣơng trình hồi quy tuyến tính, một biến gọi là phụ thuộc một biến là tác nhân gây ra sự biến đổi, gọi là biến độc lập.
Phƣơng trình hồi quy đơn có dạng tổng quát: Y = a +bX
Trong đó:
Y: Biến phụ thuộc (dependent variable) X: Biến sốđộc lập (in dependent variable)
a: Tung độ gốc hay nút chặn (intercept)
b: Độ dốc hay hệ số gốc (slope)
Phƣơng pháp hồi quy bội (phƣơng pháp hồi quy đa biến) dùng phân tích mối quan hệ giữa nhiều biến độc lập ảnh hƣởng đến một biến phụ thuộc. Tong thực tế,
phƣơng pháp này sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu khác nhau. Một chỉ tiêu kinh tế chịu sự tác động cùng lúc của rất nhiều nhân tố thuận chiều hoặc nghịch chiều nhau. Phân tích hồi quy đa biến vừa kiểm định lại giả thuyết về những nhân tốtác động và vừa đánh giá mức độảnh hƣởng của chúng đến biến phụ thuộc.
Phƣơng trình hồi quy đa biến dƣới dạng tuyến tính: Y = b0 + b1X1 + b2X2 + … +
biXi + bnXn + e Trong đó:
Y: Biến phụ thuộc (kết quả phân tích) b0: Tung độ gốc
bi: Các độ dốc của phƣơng trình theo biến Xi
Xi: Các biến số (các nhân tốảnh hƣởng) n: Các biến độc lập trong mô hình e: Các sai số
TÓM TẮT CHƢƠNG I
Nhƣ vậy, chƣơng 1 đã trình bày những cơ sở lý luận cơ bản về việc xây dựng, tổ
chức, điều hành chiến lƣợc rất quan trọng giúp nhà quản trị lập quy trình quản trị
chiến lƣợc. Qua một số các công cụ hoạch định chiến lƣợc để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh mang tính thực thi cao, phù hợp với yếu tố, điểu kiện của doanh nghiệp, của ngành.
Sử dụng nền tảng cơ sở lý luận cơ bản về chiến lƣợc, vận dụng nghiên cứu vào
đề tài hoạch định chiến lƣợc cho Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ nhằm xây dựng và giúp làm tăng đáng kể chất lƣợng quyết định chiến lƣợc cho Công ty trong
Chƣơng 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IN TỔNG HỢP CẦN THƠ
Những vấn đề về thực trạng của Công ty, phân tích môi trƣờng bên trong và bên
ngoài,… sẽđƣợc làm rõ ởchƣơng 2 cụ thểnhƣ sau:
2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY
Tiền thân của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ là Nhà máy in giải phóng khu Tây Nam Bộ, đƣợc thành lập vào tháng 6 năm 1960 đặt tại tỉnh Cà Mau với nhiệm vụ lúc bấy giờ là in báo Giải Phóng, báo Nhân Dân Miền Tây và nhiều truyền
đơn, khẩu hiệu phục vụ kháng chiến. Sau này Miền Nam hoàn toàn giải phóng thống nhất đất nƣớc 30/04/1975, Nhà in giải phóng khu Tây Nam Bộ giải thể, đội ngũ cán
bộ, thợ in đƣợc điều động về xây dựng các nhà in tại các tỉnh trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Lúc này, ba nhà in là tỉnh Sóc Trăng, Cần Thơ và Chƣơng
Thiện sáp nhập lại và cùng với một bộ phận của nhà in giải phóng khu Tây Nam Bộ
thành lập Quốc doanh ấn phẩm Hậu Giang. Đến ngày 28/04/1988, đổi tên thành Xí nghiệp giấy và in Hậu Giang. Năm 1992, đổi tên thành Xí nghiệp in Cần Thơ. Đến
năm 1993, đổi tên thành Xí nghiệp in Tổng hợp Cần Thơ.
Thực hiện chủtrƣơng của Đảng và Nhà nƣớc về cổ phần hóa các doanh nghiệp
Nhà nƣớc, đầu năm 2006. Công ty đƣợc cổ phần hóa theo Quyết định số:
4044/QĐ.UBND ngày 06/12/2005. Ngày 16/01/2006. Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ chính thức hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần.
Tên tiếng việc: CÔNG TY CỔ PHẦN IN TỔNG HỢP CẦN THƠ
Tên giao dịch tiếng Anh: CANTHO GENERAL PRINTING JOINT STOCK COMPANY
Biểu trƣng Công ty:
Trụ sở chính (cơ sở 1): Văn phòng và Phân xƣởng phát hành báo, tập san, tạp chí, biểu mẩu.
- Địa chỉ: số 500, đƣờng 30/4, Phƣờng Hƣng Lợi, Q. Ninh Kiều, TP. Cần Thơ.
- ĐT: 07103.838553 - 07103.838852 - Fax: 07103.838852/825112 - Email: kinhdoanh.ict@gmail.com
- Website: http://www.incantho.vn
Nhà máy, Phân xƣởng (cơ sở 2): Nhà máy vé số, Nhà máy SGK, Nhà máy bao
bì, Phân xƣởng hóa đơn - Biên lai
- Địa chỉ: QL91, P. Phƣớc Thới, Q. Ô Môn, TP. Cần Thơ
- ĐT/Fax: 07103.843155