8. Khung nghiên cứu
1.3 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
1.3.1.2 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hƣớng đến nhiệm vụ đó, làm định hƣớng cho việc xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.
Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tun ngơn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?” Phạm vi của bản tun bố về sứ mạng thƣờng liên quan đến sản phẩm, thịtrƣờng khách hàng công nghệ và những triết lý của doanh nghiệp theo đuổi. Nhƣ vậy có thể nói chính bản tun bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ
muốn phục vụ, những phƣơng thức mà họ hoạt động [ tài liệu tham khảo số 1 trang 43].
Mục tiêu của doanh nghiệp đƣợc phát triển từ sứ mạng, nhƣng riêng biệt và cụ
thểhơn, nó xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc sau một thời gian nhất định. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn muốn đạt đƣợc trong một thời gian nhất định. Nó có thề
đƣợc cụ thể thành những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về cơng nghệ, trách nhiệm xã hội… Trong quản trị các doanh nghiệp, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng
vai trò quan trọng.
Trƣớc hết, mục tiêu là phƣơng tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp. Thơng qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai
đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục đích lâu dài của mình.
Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp mình trong từng
giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các ƣu tiên. Những hoạt động nào gắn với mục tiêu và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ đƣợc ƣu tiên thực hiện và phân bổ nguồn lực.
Thứ ba, mục tiêu đóng vai trị là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện, các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt
động.
Thứtƣ, mục tiêu đƣợc thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tƣợng hữu quan (khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức,…) [ tài liệu tham khảo số 1 trang 54].
1.3.1.3 Phân tích mơi trường
Mơi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp, là những yếu tố, những lực lƣợng, những thể chế,… nằm bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hƣởng đến hoạt
động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trƣờng của doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng bên trong và mơi trƣờng bên ngồi.
a. Phân tích mơi trường bên ngồi
Các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hƣởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác
động tích cực và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu tốmơi trƣờng bên ngồi chính
là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trƣờng các yếu tố bên ngồi có
thể phân ra thành hai loại là mơi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Môi trƣờng vĩ mô là môi trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh
Các yếu tốmôi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố nhƣ nhân khẩu học, kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ,…
Môi trƣờng vi mô là môi trƣờng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trƣờng này.
Các yếu tố môi trƣờng vi mơ: Theo mơ hình năm cạnh tranh của Porter doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh từ các đổi thủ hiện tại trong ngành, áp lực cạnh tranh từcác đối thủ mới, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thếnhƣ hình 1.3 sau:
Hình 1.3: Mơ hình cạnh tranh của Porter
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michechael E. Porter,1998, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội)
Để đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội và mối đe dọa có ảnh
hƣởng đến ngành, cần phải thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
b. Phân tích mơi trường bên trong
Các yếu tốmơi trƣờng bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tốcó tác động tích cực. Có thể nói, phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên trong chính là phân tích
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Qua phân tích môi trƣờng nội bộ trong mỗi doanh nghiệp giúp xác định điểm mạnh và yếu, từ đó nhà quản trị có thể thiết lập
những mục tiêu và chiến lƣợc phù hợp nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp.
Tất cả các doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các
lĩnh vực sản xuất kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá mơi trƣờng bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
Theo Fred R. David (2006), cũng giống nhƣ phân tích mơi trƣờng bên ngồi
phân tích mơi trƣờng bên trong bao gồm: các nhà lãnh đạo, nguồn nhân lực. tình hình tài chính, hoạt động makerting, chất lƣợng hàng hóa dịch vụ, nghiên cứu và phát triển, hoạt động thông tin,…
c. Phân tích mơi trường nội bộ
Phân tích mơi trƣờng nội bộ là phân tích tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ các ƣu điểm và nhƣợc điểm của tổ chức. Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt
đƣợc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nhƣ:
nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế tốn, marketing và nền nếp tổ chức chung.
1.3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
Quy trình xây dựng chiến lƣợc gồm ba giai đoạn:
Giai đoạn 1: của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình
ảnh cạnh tranh, và ma trận IFE. Đƣợc gọi là giai đoạn nhập vào, giai đoạn 1 tóm tắt các thơng tin cơ bản đã đƣợc nhập vào và cần thiết cho việc hình thành các chiến lƣợc.
Giai đoạn 2: đƣợc gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đƣa ra các chiến
lƣợc cần thiết có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên
ngoài quan trọng. Kỹ thuật đƣợc sử dụng trong giai đoạn 2 là ma trận các mối nguy cơ
- cơ hội - điểm mạnh - điểm yếu (SWOT).
Giai đoạn 3: đƣợc gọi là giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận
hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào đƣợc rút ra từgiai đoạn 1 đểđánh giá khách quan các chiến lƣợc khả thi có thể đƣợc chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tƣơng
đối của các chiến lƣợc có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lƣợc riêng biệt.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình, doanh nghiệp lựa chọn các
phƣơng án chiến lƣợc phù hợp. Chiến lƣợc đƣợc chọn còn dựa trên hiệu quả kinh tế
do từng chiến lƣợc đem lại nhƣ: các chỉ tiêu về tài chính, lợi nhuận, phúc lợi xã hội. Tiến trình chọn lựa chiến lƣợc tổng quát cần tiến hành các bƣớc sau:
- Nhận ra chiến lƣợc kinh doanh hiện nay. - Điều khiển hạn mục vốn đầu tƣ
- Đánh giá chiến lƣợc doanh nghiệp.
1.3.3 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
1.3.3.1 Ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (IFE)
Cơng cụ hình thành chiến lƣợc này là tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và
điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE đƣợc phát triển
theo năm bƣớc sau:
Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt nhƣ đã xác định trong quá trình
đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân tích tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Nhƣ vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bƣớc 2
x bƣớc 3) để xác định số điểm và tầm quan trọng.
Bước 5:Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn
hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. Ta có bảng đánh giá các yếu tố bên ngồi (IFE) nhƣ sau:
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong nội bộ của doanh nghiệp
Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm
Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)
1.3.3.2 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi (EFE)
Các nhà chiến lƣợc sẽ tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có 5 bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công
nhƣ đã nhận diện trong q trình đánh giá mơi trƣờng vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hƣởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thểđƣợc xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt đƣợc sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lƣợc. Tổng số mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sựthành công để cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bƣớc 2 x
bƣớc 3) đểxác định sốđiểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến sốđểxác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức
Bất kể sốlƣợng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng sốđiểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lƣợc doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hƣởng tiêu cực của mơi trƣờng bên ngồi lên doanh nghiệp. Ta có bảng đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE) nhƣ sau:
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngồi có ảnh hƣởng đến doanh nghiệp
Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm
Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)
1.3.3.3 Ma trận phân tích hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhà chiến lƣợc nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cho những ƣu và nhƣợc điểm đặc biệt thế nào. Ma trận này là sự mở
rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Ngồi ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ đƣợc xem xét và tính tổng điểm quan trọng. Tổng điểm đƣợc đánh giá của các doanh
nghiệp cạnh tranh đƣợc so với doanh nghiệp đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho nhiều thông tin chiến lƣợc quan trọng. Mơ hình ma trận hình ảnh cạnh tranh nhƣ
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố Mứcquan độ
trọng
Đối thủ 1 Đối thủ 2
Phân
loại Điểm quan trọng Phân loại
Điểm
quan
trọng
Liệt kê các yếu tố cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp đối với các đối thủ
Tổng điểm 1,00
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)
1.3.3.4 Ma trận phân tích SWOT
Ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp quan trọng có thể cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lƣợc sau:
Các chiến lược điểm mạnh –cơ hội (SO):Các chiến lƣợc này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO):Các chiến lƣợc này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh– nguy cơ (ST): Các chiến lƣợc này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hƣởng của các mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp.
Các chiến lược điểm yếu–nguy cơ (WT): Các chiến lƣợc này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hƣởng của các mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận SWOT, có 8 bƣớc sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lƣợc SO và ghi kết quả vào ơ thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lƣợc WO và ghi kết quả vào ơ thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe doạđể hình thành chiến lƣợc ST và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếuvới đe dọa để hình thành chiến lƣợc WT và ghi kết quả vào ơ thích hợp.
Tóm lại, thơng qua phân tích mơi trƣờng bên ngồi và phân tích nội bộ của tổ