tầng KCN của Tổng cơng ty SONADEZI giai đoạn 2006-2010
2.4.1. Chiến lược cạnh tranh của SONADEZI giai đoạn 2006-2010
Giai đoạn 2006-2010 là giai đoạn 05 năm Tổng cơng ty hoạt động theo mơ hình quản lý mới Cơng ty mẹ - cơng ty con, sản xuất kinh doanh đa ngành nghề và mảng kinh doanh hạ tầng KCN vẫn được xác định là mảng kinh doanh chiến lược chính mà Tổng cơng ty hướng đến. Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn này là:
Tập trung triển khai việc cung ứng các gĩi dịch vụ cơ bản hỗ trợ KCN nhằm tạo thêm giá trị gia tăng cho khách hàng, thích nghi với xu hướng mới trong đầu tư và kinh doanh hạ tầng KCN.
Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010 được tiến hành theo các bước:
Bước 1. Phân tích mơi trường
Tổng cơng ty bước đầu đã cĩ những phân tích, đánh giá yếu tố thay đổi của mơi trường bên ngồi và nhận diện những nét cơ bản về đối thủ cạnh tranh trong phạm vi tỉnh Đồng Nai, nhưng cơ sở dữ liệu chủ yếu lấy số liệu thống kê hằng năm từ nội bộ bên trong và bên ngồi Tổng cơng ty, Ban quản lý các KCN, phương tiện thơng tin đại chúng, sách báo, tạp chí chứ chưa sử dụng ý kiến chuyên gia hoặc từ các cuộc khảo sát cĩ quy mơ. Ở bước phân tích mơi trường chưa thực hiện bài bản, đầy đủ theo các mơ hình phân tích đã đề cập: mơ hình P.E.S.T, S.W.O.T, mơ hình
05 lực lượng thị trường của Michael E. Porter.
Bước 2. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược
Xem xét và xác lập sứ mệnh, tầm nhìn của SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN phù hợp với định hướng chung của Tổng cơng ty.
+ Sứ mệnh: “Sự thành cơng và phát triển bền vững của khách hàng chính là thành cơng của SONADEZI”, luơn giữ chữ tín và cố gắng thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng; đáp ứng đến mức tối đa quyền lợi của khách hàng nhằm tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp dài lâu giữa hai bên.
+ Tầm nhìn: Nâng cao cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ, hồn thiện cơ cấu quản lý, hướng đến mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản cơng nghiệp với quy mơ vốn ngày càng lớn, địa bàn kinh doanh mở rộng.
Bước 3. Xác định mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu cho giai đoạn 05 năm (2006-2010)
Bảng 6: Kế hoạch KDHT KCN giai đoạn (2006-2010)
ĐVT: Triệu đồng
Stt Chỉ tiêu
1 Diện tích cho thuê (ha) 278,48
2 Tỷ lệ lấp đầy (%) KCN Biên Hịa I KCN Giang Điền 100 9 3 Doanh thu 600.000 4 Lợi nhuận 180.000
5 Tỷ suất lợi nhuận/ vốn (%) 28
6 Thu nhập bình quân của NLĐ (Trđ/ người) 4,0
7 Tổng số phát sinh nộp ngân sách Nhà nước 120.000
Nguồn: Tổng cơng ty Sonadezi
+ Các chiến lược cấp chức năng hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh
- Hồn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý phù hợp với tình hình mới: sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con; thành lập Trường CĐ Cơng nghệ & Quản trị SONADEZI với nhiệm vụ cung ứng và đào tạo tại chỗ nguồn nhân lực cho khu cơng nghiệp; gĩp vốn thành lập Cơng ty CP Dịch vụ
SONADEZI nhằm cung cấp và phát triển các loại hình dịch vụ khu cơng nghiệp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong KCN qua: dịch vụ nhà hàng, khách sạn; dịch vụ quản lý mơi trường; dịch vụ bảo vệ khu cơng nghiệp; dịch vụ duy tu bảo dưỡng các hạng mục hạ tầng; dịch vụ cho thuê văn phịng và nhà xưởng…
- Tập trung vào giải pháp phát triển nguồn lực và sắp xếp các đơn vị trong Tổng cơng ty SONADEZI theo hướng giảm vốn nhà nước tại các cơng ty thành viên và định hướng phát triển các cơng ty thành viên theo ngành nghề để hình thành nên 05 nhĩm cơng ty trong cơ cấu Tổng cơng ty:
+ Bất động sản cơng nghiệp và dân dụng + Xây dựng và kinh doanh vật liệu xây dựng + Kinh doanh nước và thiết bị ngành nước + Dịch vụ hỗ trợ.
- Mở rộng các loại hình dịch vụ KCN, đa dạng trong đầu tư hạ tầng KCN: đẩy mạnh đầu tư xây dựng các khu dân cư (KDC) nhằm đáp ứng nhu cầu về an sinh xã hội cho nhà đầu tư và người lao động trong KCN; đa dạng hố các loại hình khu cơng nghiệp về quy mơ, tính chất, về lợi thế cạnh tranh… như mơ hình KCN Xuân Lộc (thuộc khu vực miền núi) là sự chung tay, gĩp sức cùng với địa phương đầu tư phát triển nhằm gĩp phần cân bằng sự phát triển vùng miền trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai; KCN Biên Hịa II là mơ hình khu cơng nghiệp tiên phong và thành cơng của SONADEZI từ những ngày đầu mới hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN; Khu cơng nghiệp Giang Điền được quy hoạch là một khu cơng nghiệp lớn, hiện đại tập trung thu hút các ngành nghề cơng nghệ cao, ít ơ nhiễm mơi trường.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: đây chính là lực đẩy giúp SONADEZI đạt được mọi thành cơng và cũng thể hiện một nét văn hĩa của SONADEZI.
- Hướng tới sự cân bằng giữa hiệu quả kinh doanh và bảo vệ mơi trường: đảm bảo các KCN do Tổng cơng ty kinh doanh, khai thác đều xây dựng và vận hành nhà máy xử lý nước thải tập trung. Triển khai dự án Khu xử lý chất thải Quang Trung rộng 130 ha (do một Cơng ty con làm chủ đầu tư) với mơ hình khu xử lý chất thải
cơng nghiệp, rác thải sinh hoạt cĩ quy mơ lớn gồm nhiều phân khu chức năng; được xây dựng đồng bộ, khép kín từ khâu vận chuyển, thu gom, xử lý và tái chế theo tiêu chuẩn mơi trường.
Bước 4. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh
Phương án chiến lược được hình thành do một nhĩm nhỏ các nhà lãnh đạo tư duy đề xuất phương án. Thường thì Tổng Cơng ty chỉ xác định một phương án chiến lược cạnh tranh duy nhất và sau đĩ phương án này được đưa ra xem xét, thảo luận, lấy ý kiến bổ sung ở cấp lãnh đạo để hồn thiện phương án; các kế hoạch chương trình hành động cũng được xem xét đề xuất ngay trong giai đoạn này.
Phương thức cạnh tranh được xác định: Khác biệt hĩa ở một chừng mực nào đĩ để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần cĩ. Khác biệt hĩa ở việc triển khai cung ứng các gĩi dịch vụ cơ bản hỗ trợ KCN như đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ; cung ứng các dịch vụ về mơi trường: xử lý nước thải, chất thải, tư vấn mơi trường, … dịch vụ nhà hàng, cung cấp suất ăn cơng nghiệp, nhà ở cho chuyên gia và lực lượng cơng nhân làm việc trong các KCN qua việc hình thành liên kết các cơng ty thành viên trong Tổ hợp SONADEZI trong chuỗi cung ứng dịch vụ KCN. Tuy nhiên, việc khác biệt hĩa chỉ dừng lại ở việc tạo thêm giá trị gia tăng cho khách hàng, duy trì lượng khách hàng hiện cĩ, bước đầu thích nghi với xu hướng mới trong lĩnh vực KDHT KCN chứ chưa hình thành một mơ hình KCN kiểu mẫu mới, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhằm phục vụ nhu cầu khác nhau của một nhĩm khách hàng.
Bước 5. Thể chế hĩa chiến lược
Thể hiện ở việc thơng qua và giao kế hoạch cho các cấp tương ứng.
2.4.2. Đánh giá chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010
2.4.2.1. Đánh giá chung
Thứ nhất, xét trong giai đoạn 05 năm (2006-2010) cĩ thể thấy chiến lược mà SONADEZI xây dựng cùng với các chiến lược cấp chức năng về cơ bản đã đạt được một số chỉ tiêu đề ra khi mà trong giai đoạn này cơng ty hoạt động với mơ hình hồn tồn mới, mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con trong lĩnh vực kinh doanh hạ
tầng KCN; đưa ra hàng loạt các giải pháp nhằm củng cố và giữ vững vị thế cơng ty về nguồn lực, “danh sách’’ khách hàng; giữ chữ tín, cam kết với nhà đầu tư và cộng đồng; mở rộng quy mơ; … trong điều kiện mơi trường bên ngồi đang dần thay đổi. Tuy nhiên trong giai đoạn 2006-2010, sự thay đổi đột ngột của mơi trường bên ngồi: khủng hoảng tài chính tồn cầu trong năm 2008 và ảnh hưởng kéo dài đến đầu năm 2010, lạm phát tăng cao, thắt chặt tín dụng, … sự cạnh tranh diễn ra quyết liệt giữa các đối thủ cùng ngành đã tác động khơng nhỏ đến việc thực hiện các mục tiêu đề ra, tình hình thu hút nhà đầu tư vào KCN giảm mạnh, cụ thể KCN Giang Điền khơng ký được hợp đồng thuê đất với đối tác nào dẫn đến doanh thu giảm so với kế hoạch; trong khi đĩ Tổng cơng ty chưa cĩ các phương án chiến lược hành động kịp thời.
Thứ hai, hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực KDHT KCN của Tổng cơng ty chưa được thực hiện theo quy trình các bước cơ bản. Mục tiêu chiến lược chưa đo lường chính xác kết quả mong muốn, mơ hình phân tích chiến lược chưa được vận dụng để tăng tính hiệu quả của phương án chiến lược.
2.4.2.2. Kết quả đạt được
Thành quả đặc biệt nhất mà SONADEZI đã tạo dựng chính là xây dựng KCN tập trung cĩ cơ sở hạ tầng hồn chỉnh, đồng bộ, đảm bảo yếu tố mơi trường. Cĩ rất nhiều kinh nghiệm mà SONADEZI đã đúc kết được trong quá trình xây dựng KCN qua việc tạm ứng vốn từ các nhà đầu tư, hay việc cung cấp dịch vụ “một cửa” chăm sĩc khách hàng theo phương châm “luơn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng” để các nhà đầu tư yên tâm sản xuất.
Kết quả hoạt động KDHT KCN giai đoạn 2006-2010 cho thấy khu cơng nghiệp Biên Hồ I hồn thành chỉ tiêu, đạt 100% diện tích lấp đầy; riêng KCN Giang Điền mới trong giai đoạn triển khai dự án, đã đàm phán với một số đối tác cho thuê nhưng chưa phát sinh doanh thu trong năm 2010 dẫn đến tổng doanh thu chỉ đạt 83,3% kế hoạch và lợi nhuận vẫn đạt vượt mục tiêu đề ra.
ĐVT: Triệu đồng
Nội dung Kế hoạch Thực hiện
% TH/ KH Thực hiện Bquân năm
Diện tích cho thuê (ha) 278,48 248,48 83.2
KCN Biên Hịa I 248,48 248,48 100,0 KCN Giang Điền 30,00 - 0,0 Tỷ lệ lấp đầy (%) KCN Biên Hịa I 100 100 100,0 KCN Giang Điền 9 0 0,0 Doanh thu 600.000 499.849 120.026 83,3 Lợi nhuận 180.000 184.177 45.526 102,3 TN bình quân 4,0 4,5 112,5 Tổng sớ PS nộp NSNN 120.000 126.500 105,4
Nguồn: Tổng cơng ty Sonadezi
Bảng 8: Diện tích cho thuê của các Cty KDHT trên địa bàn tỉnh Đồng Nai năm 2010
Stt Cty KDHT KCN Diện tích dự an (ha) Diện tích dùng cho thuê (ha) Diện tích đã cho th (ha) (%) I Tổng cơng ty SONADEZI 864,00 573,11 248,48 43,4 1 Biên Hòa I 335,00 248,48 248,48 100,0 2 Giang Điền 529,00 324,63 - 0,0
II Các Cty TV thuộc Sonadezi 2.164,00 1.439,79 1.189,63 82,6
Cộng (III+IV+V) 6.545,77 4.449,83 2.315,84 52,0
III Tổng cơng ty Tín Nghĩa 3.330,77 2.313,51 1.264,58 54,7
IV Tổng công ty IDICO 732,00 516,25 463,44 89,8
V Các DN KDHT khác 2.483,00 1.620,07 587,82 36,7
Tổng cộng 9.573,77 6.462,73 3.753,95 58,1
Nguồn: Ban quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai
Với hệ thống cơ sở hạ tầng hồn chỉnh, đầy đủ và đồng bộ, KCN của SONADEZI đã và đang thu hút nhiều nhà đầu tư vào triển khai dự án sản xuất, thu hút vốn FDI 3 tỷ USD (chiếm 28,6% vốn FDI của Đồng Nai), vốn trong nước 5.000 tỷ VNĐ (chiếm 25% vốn trong nước đầu tư vào KCN của Đồng Nai); hơn 20 dự án cĩ vốn đầu tư trên 10 triệu USD từ các cơng ty siêu quốc gia của Nhật Bản, Tây Âu và Hoa Kỳ. Trong cơ cấu diện tích dùng cho thuê giữa các doanh nghiệp KDHT KCN của tỉnh Đồng Nai thì thị phần cuả SONADEZI đã giảm từ 17% xuống cịn
7%; nguyên nhân là do tháng 07/2009, SONADEZI tiến hành cổ phần hĩa Xí nghiệp Dịch vụ Khu cơng nghiệp SONADEZI trực thuộc Tổng cơng ty thành Cơng ty cổ phần Sonadezi Long Bình. Với tỷ lệ vốn gĩp 79%, SONADEZI đã chuyển giao cho Sonadezi Long Bình tiếp tục đầu tư, khai thác và quản lý các KCN Biên Hịa II, KCN Gị Dầu, KCN Xuân Lộc. Cuối năm 2005, Tổ hợp SONADEZI cĩ số vốn Nhà nước hơn 800 tỷ đồng, doanh thu gần 1.600 tỷ đồng và hơn 5.000 CB.CNV thì đến tháng 10/2010, tổng số vốn của SONADEZI đã lên đến 1.700 tỷ đồng, doanh thu đạt 1.900 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn 18% và các phần thưởng mà Tổng cơng ty được trao tặng từ những nỗ lực của tập thể CB.CNV như: Doanh nghiệp thương mại dịch vụ tiêu biểu, Cúp vàng – Vì sự nghiệp bảo vệ mơi trường Việt Nam, Giải thưởng doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả CNTT.
Nguyên nhân
− Tổng cơng ty luơn bám sát chiến lược phát triển kinh tế xã hội của địa phương.
− Quan tâm phát triển nguồn nhân lực và cĩ các chính sách phù hợp động viên người lao động theo từng giai đoạn phát triển. Áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.
− Cơng ty đã cĩ bước phân tích mơi trường bên ngồi, đánh giá được nguồn lực bên trong của Tổng cơng ty và tổ chức thực hiện tốt chiến lược.
2.4.2.3. Những hạn chế của chiến lược
Tuy nhiên, đánh giá giai đoạn 05 năm (2006-2010) thực hiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu cơng nghiệp cịn cĩ những điểm hạn chế, cần lưu ý sau:
+ Về cơng tác hoạch định chiến lược
- Tổng cơng ty đã cĩ những nét sơ thảo hình thành chiến lược và phát biểu sứ mệnh, tầm nhìn cho tồn Tổng cơng ty trên lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN, nhưng các chiến lược này chưa được xây dựng, triển khai cĩ bài bản và cĩ hệ thống từ cấp cơng ty xuống đến cấp ngành, các cấp chức năng.
- Chiến lược được lập chưa theo trình tự quy trình của cơng tác hoạch định chiến lược từ khâu phân tích đánh giá, xác định mục tiêu, đánh giá lựa chọn chiến
lược tối ưu và cuối cùng là thể chế hĩa chiến lược. Những hạn chế từ việc khơng thực hiện xây dựng chiến lược theo đúng quy trình dẫn đến chiến lược cĩ thể đi chệch mục tiêu đã xác định; sử dụng khơng đúng, khơng hiệu quả nguồn lực sẵn cĩ; phản ứng khơng kịp thời, chính xác với mơi trường bên ngồi; …
- Bước phân tích mơi trường bên ngồi chưa chú ý đến phân tích mơi trường ngành đang diễn ra như thế nào, nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, …
- Mục tiêu, chỉ tiêu được xác định ở bước này cịn mang tính chung chung, chưa được cụ thể hĩa từ nội dung của một chiến lược cạnh tranh đĩ là yếu tố sản phẩm, yếu tố thị trường, mục tiêu chưa đo lường được kết quả mong muốn. Các bản kế hoạch được lập ra mới chỉ dừng lại ở việc lập cho từng năm theo các chỉ tiêu cơ bản do Nhà nước giao (chủ sở hữu của Tổng cơng ty) về doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận/ vốn, thu nhập bình quân của người lao động, tổng số phát sinh nộp ngân sách Nhà nước,… mà chưa chủ động lập phương án, chương trình hành động cụ thể cũng như việc phân bổ các nguồn lực hợp lý. Các chiến lược chỉ đạo và chiến lược cấp chức năng được hình thành và phát triển rời rạc, chưa thống nhất và hội đủ các chức năng của một tổ chức: tài chính, marketing, nguồn nhân lực, vận hành, nghiên cứu & phát triển.
- Việc xác định chỉ cĩ một phương án chiến lược cạnh tranh duy nhất dẫn đến hệ quả là Tổng cơng ty khơng cĩ cơ hội để cĩ nhiều phương án đem ra so sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu nhất, phù hợp nhất cho đơn vị mình.
- Các chiến lược cấp chức năng chưa bao quát hết nội dung của hoạt động ở các bộ phận chức năng của một tổ chức hoặc nếu khơng bao quát thì cần nhấn mạnh tập trung vào chức năng nào của tổ chức để đạt hiệu quả cao ở chiến lược đề ra.