3.6. Một số điều kiện triển khai chiến lược thành cơng
2.4.2.2. Kết quả đạt được
Thành quả đặc biệt nhất mà SONADEZI đã tạo dựng chính là xây dựng KCN tập trung cĩ cơ sở hạ tầng hồn chỉnh, đồng bộ, đảm bảo yếu tố mơi trường. Cĩ rất nhiều kinh nghiệm mà SONADEZI đã đúc kết được trong quá trình xây dựng KCN qua việc tạm ứng vốn từ các nhà đầu tư, hay việc cung cấp dịch vụ “một cửa” chăm sĩc khách hàng theo phương châm “luơn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng” để các nhà đầu tư yên tâm sản xuất.
Kết quả hoạt động KDHT KCN giai đoạn 2006-2010 cho thấy khu cơng nghiệp Biên Hồ I hồn thành chỉ tiêu, đạt 100% diện tích lấp đầy; riêng KCN Giang Điền mới trong giai đoạn triển khai dự án, đã đàm phán với một số đối tác cho thuê nhưng chưa phát sinh doanh thu trong năm 2010 dẫn đến tổng doanh thu chỉ đạt 83,3% kế hoạch và lợi nhuận vẫn đạt vượt mục tiêu đề ra.
ĐVT: Triệu đồng
Nội dung Kế hoạch Thực hiện
% TH/ KH Thực hiện Bquân năm
Diện tích cho thuê (ha) 278,48 248,48 83.2
KCN Biên Hịa I 248,48 248,48 100,0 KCN Giang Điền 30,00 - 0,0 Tỷ lệ lấp đầy (%) KCN Biên Hịa I 100 100 100,0 KCN Giang Điền 9 0 0,0 Doanh thu 600.000 499.849 120.026 83,3 Lợi nhuận 180.000 184.177 45.526 102,3 TN bình quân 4,0 4,5 112,5 Tổng sớ PS nộp NSNN 120.000 126.500 105,4
Nguồn: Tổng cơng ty Sonadezi
Bảng 8: Diện tích cho thuê của các Cty KDHT trên địa bàn tỉnh Đồng Nai năm 2010
Stt Cty KDHT KCN Diện tích dự an (ha) Diện tích dùng cho th (ha) Diện tích đã cho th (ha) (%) I Tổng cơng ty SONADEZI 864,00 573,11 248,48 43,4 1 Biên Hòa I 335,00 248,48 248,48 100,0 2 Giang Điền 529,00 324,63 - 0,0
II Các Cty TV thuộc Sonadezi 2.164,00 1.439,79 1.189,63 82,6
Cộng (III+IV+V) 6.545,77 4.449,83 2.315,84 52,0
III Tổng cơng ty Tín Nghĩa 3.330,77 2.313,51 1.264,58 54,7
IV Tổng công ty IDICO 732,00 516,25 463,44 89,8
V Các DN KDHT khác 2.483,00 1.620,07 587,82 36,7
Tổng cộng 9.573,77 6.462,73 3.753,95 58,1
Nguồn: Ban quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai
Với hệ thống cơ sở hạ tầng hồn chỉnh, đầy đủ và đồng bộ, KCN của SONADEZI đã và đang thu hút nhiều nhà đầu tư vào triển khai dự án sản xuất, thu hút vốn FDI 3 tỷ USD (chiếm 28,6% vốn FDI của Đồng Nai), vốn trong nước 5.000 tỷ VNĐ (chiếm 25% vốn trong nước đầu tư vào KCN của Đồng Nai); hơn 20 dự án cĩ vốn đầu tư trên 10 triệu USD từ các cơng ty siêu quốc gia của Nhật Bản, Tây Âu và Hoa Kỳ. Trong cơ cấu diện tích dùng cho thuê giữa các doanh nghiệp KDHT KCN của tỉnh Đồng Nai thì thị phần cuả SONADEZI đã giảm từ 17% xuống cịn
7%; nguyên nhân là do tháng 07/2009, SONADEZI tiến hành cổ phần hĩa Xí nghiệp Dịch vụ Khu cơng nghiệp SONADEZI trực thuộc Tổng cơng ty thành Cơng ty cổ phần Sonadezi Long Bình. Với tỷ lệ vốn gĩp 79%, SONADEZI đã chuyển giao cho Sonadezi Long Bình tiếp tục đầu tư, khai thác và quản lý các KCN Biên Hịa II, KCN Gị Dầu, KCN Xuân Lộc. Cuối năm 2005, Tổ hợp SONADEZI cĩ số vốn Nhà nước hơn 800 tỷ đồng, doanh thu gần 1.600 tỷ đồng và hơn 5.000 CB.CNV thì đến tháng 10/2010, tổng số vốn của SONADEZI đã lên đến 1.700 tỷ đồng, doanh thu đạt 1.900 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn 18% và các phần thưởng mà Tổng cơng ty được trao tặng từ những nỗ lực của tập thể CB.CNV như: Doanh nghiệp thương mại dịch vụ tiêu biểu, Cúp vàng – Vì sự nghiệp bảo vệ mơi trường Việt Nam, Giải thưởng doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả CNTT.
Nguyên nhân
− Tổng cơng ty luơn bám sát chiến lược phát triển kinh tế xã hội của địa phương.
− Quan tâm phát triển nguồn nhân lực và cĩ các chính sách phù hợp động viên người lao động theo từng giai đoạn phát triển. Áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.
− Cơng ty đã cĩ bước phân tích mơi trường bên ngồi, đánh giá được nguồn lực bên trong của Tổng cơng ty và tổ chức thực hiện tốt chiến lược.
2.4.2.3. Những hạn chế của chiến lược
Tuy nhiên, đánh giá giai đoạn 05 năm (2006-2010) thực hiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu cơng nghiệp cịn cĩ những điểm hạn chế, cần lưu ý sau:
+ Về cơng tác hoạch định chiến lược
- Tổng cơng ty đã cĩ những nét sơ thảo hình thành chiến lược và phát biểu sứ mệnh, tầm nhìn cho tồn Tổng cơng ty trên lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN, nhưng các chiến lược này chưa được xây dựng, triển khai cĩ bài bản và cĩ hệ thống từ cấp cơng ty xuống đến cấp ngành, các cấp chức năng.
- Chiến lược được lập chưa theo trình tự quy trình của cơng tác hoạch định chiến lược từ khâu phân tích đánh giá, xác định mục tiêu, đánh giá lựa chọn chiến
lược tối ưu và cuối cùng là thể chế hĩa chiến lược. Những hạn chế từ việc khơng thực hiện xây dựng chiến lược theo đúng quy trình dẫn đến chiến lược cĩ thể đi chệch mục tiêu đã xác định; sử dụng khơng đúng, khơng hiệu quả nguồn lực sẵn cĩ; phản ứng khơng kịp thời, chính xác với mơi trường bên ngồi; …
- Bước phân tích mơi trường bên ngồi chưa chú ý đến phân tích mơi trường ngành đang diễn ra như thế nào, nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, …
- Mục tiêu, chỉ tiêu được xác định ở bước này cịn mang tính chung chung,
chưa được cụ thể hĩa từ nội dung của một chiến lược cạnh tranh đĩ là yếu tố sản
phẩm, yếu tố thị trường, mục tiêu chưa đo lường được kết quả mong muốn. Các bản
kế hoạch được lập ra mới chỉ dừng lại ở việc lập cho từng năm theo các chỉ tiêu cơ
bản do Nhà nước giao (chủ sở hữu của Tổng cơng ty) về doanh thu, lợi nhuận, tỷ
suất lợi nhuận/ vốn, thu nhập bình quân của người lao động, tổng số phát sinh nộp
ngân sách Nhà nước,… mà chưa chủ động lập phương án, chương trình hành động
cụ thể cũng như việc phân bổ các nguồn lực hợp lý. Các chiến lược chỉ đạo và chiến
lược cấp chức năng được hình thành và phát triển rời rạc, chưa thống nhất và hội đủ
các chức năng của một tổ chức: tài chính, marketing, nguồn nhân lực, vận hành,
nghiên cứu & phát triển.
- Việc xác định chỉ cĩ một phương án chiến lược cạnh tranh duy nhất dẫn đến hệ quả là Tổng cơng ty khơng cĩ cơ hội để cĩ nhiều phương án đem ra so sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu nhất, phù hợp nhất cho đơn vị mình.
- Các chiến lược cấp chức năng chưa bao quát hết nội dung của hoạt động ở các bộ phận chức năng của một tổ chức hoặc nếu khơng bao quát thì cần nhấn mạnh tập trung vào chức năng nào của tổ chức để đạt hiệu quả cao ở chiến lược đề ra.
+ Về cơng tác thực thi chiến lược
- Đội ngũ nhân viên bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp, chưa được đào tạo bài bản để đáp ứng nhu cầu về tư vấn, kỹ năng chuyên mơn và cả khả năng giao tiếp ngoại ngữ. Số nhân viên cĩ trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 30%, các nhân viên tuyển mới chủ yếu phải đào tạo lại và chưa cĩ kinh nghiệm. Bảng đánh giá khảo sát năng lực nhân viên bán hàng được thực hiện bởi Phịng Nhân sự Tổng cơng ty trong năm 2010 như sau:
Bảng 9: Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực nhân viên bán hàng năm 2010
Stt Tiêu chí % tỷ lệ đạt
theo yêu cầu
1 Kiến thức chuyên mơn về nghiệp vụ bán hàng 60
2 Hiểu về sản phẩm – dịch vụ trong hoạt động kinh doanh hạ
tầng KCN 80
3 Khả năng giao tiếp với khách hàng 60
4 Khả năng ngoại ngữ 50
5 Thái độ, ứng xử với khách hàng 70
6 Tuân thủ, chấp hành các quy trình, nội quy Tổng cty 80
7 Kỹ năng làm việc theo nhĩm hay độc lập 40
8 Đĩng gĩp vào kết quả kinh doanh của Tổng cơng ty 60
Nguồn: Báo cáo năng lực nhân viên - Tổng cơng ty Sonadezi
- Tổng cơng ty SONADEZI cĩ thế mạnh là một doanh nghiệp lớn, nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng với một Tổ hợp các cơng ty thành viên kinh doanh các ngành nghề bổ trợ cùng nhau phát triển qua việc phân thành 04 nhĩm ngành kinh doanh chính, nhưng Tổng cơng ty chưa vận dụng cĩ hiệu quả thế mạnh này. Tính liên kết, hỗ trợ giữa các cơng ty thành viên Tổng cơng ty cịn yếu trong hoạt động kinh doanh hạ tầng các khu cơng nghiệp. Chưa cĩ cơ chế, chế tài để hướng các cơng ty trong hệ thống SONADEZI cùng vận hành và phát triển đồng bộ nhất là trong lĩnh vực kinh doanh chính, kinh doanh bất động sản cơng nghiệp và dân dụng; cụ thể như hoạt động của sàn giao dịch bất động sản, chiến lược thu hút đầu tư vào các khu cơng nghiệp, liên doanh liên kết trong việc cung ứng dịch vụ khu cơng nghiệp,…
+ Về cơng tác giám sát, đánh giá chiến lược
- Mục tiêu, phương châm hoạt động cho lĩnh vực kinh doanh hạ tầng giai đoạn 2006-2010 mà Tổng cơng ty xác định phù hợp với xu hướng phát triển chung về xây dựng và kinh doanh hạ tầng khu cơng nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thực thi chiến lược, SONADEZI cần cĩ kế hoạch giám sát thực hiện chiến lược, xem xét chiến lược cĩ đạt được mục tiêu hay khơng và cĩ thể cĩ các điều chỉnh chiến lược
(nếu cĩ) cho phù hợp. Tổng cơng ty SONADEZI mới chỉ dừng lại ở việc so sánh giá trị thực hiện với kế hoạch hằng năm.
- Chưa cĩ cơng tác đánh giá tình hình thực hiện chiến lược giai đoạn 05 năm (2006-2010).
Nguyên nhân
- Cơng ty chưa cĩ mơ hình hoạch định chiến lược cạnh tranh cụ thể. Mục đích của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh theo mơ hình các bước là thay đổi quá trình từ những gì Tổng cơng ty thường làm qua một quá trình tốt hơn, đồng thời nắm bắt cơ hội để điều chỉnh và giải thích những thay đổi cho tổ chức; để những người liên quan biết và thực hiện.
- Các nhân viên cũng như nhà quản lý cấp cao Tổng cơng ty chưa tiếp cận, nhận thức được tầm quan trọng của cơng tác hoạch định chiến lược cạnh tranh theo mơ hình.
- Cơ chế phối hợp hỗ trợ giữa các thành viên SONADEZI cùng hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN chưa cĩ quy chế rõ ràng khi mà mơ hình hoạt động cơng ty mẹ cơng ty con cịn khá mới mẻ và đang trong quá trình thử nghiệm.
- Các quy định hướng dẫn về hoạt động KDHT KCN chồng chéo, gây khĩ khăn cho doanh nghiệp; các quy định, ưu đãi về thuế chưa thật sự khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực bất động sản cơng nghiệp.
- Khĩ khăn trong việc mời gọi vào KCN các nhà đầu tư kinh doanh trong các lĩnh vực cơng nghệ cao, ít ơ nhiễm mơi trường.
2.5. Phân tích S.W.O.T cho hoạt động kinh doanh hạ tầng khu cơng
nghiệp của SONADEZI
Bảng 10: Mơ hình phân tích S.W.O.T của SONADEZI
S
W
O
T
− Là cơng ty cĩ bề dày kinh nghiệm với 20 năm thành lập và phát triển trong lĩnh vực khai thác, quản lý KCN. − Các KCN cĩ vị trí thuận lợi như gần
quốc lộ, cảng biển, sân bay, dễ thu hút lao động và cĩ cơ sở hạ tầng hồn chỉnh, đồng bộ.
− Cĩ quy mơ lớn về vốn, lao động, tiềm lực về tài chính tốt; là một trong 05 cơng ty nhà nước lớn của Tỉnh.
− Xây dựng và áp dụng mơ hình quản trị chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9001 ở tất cả các quy; ban hành các chính sách, quy chế rõ ràng, minh bạch.
− Cĩ đội ngũ nhân viên quản lý dự án nhiều kinh nghiệm, cĩ trình độ, được đào tạo bài bản, luơn được cập nhật kiến thức, chuyên mơn nghiệp vụ.
− Cĩ mơi trường làm việc tốt; cán bộ cơng nhân viên luơn được tạo điều kiện học tập, cĩ cơ hội thăng tiến trong cơng việc.
− Cĩ quan hệ hợp tác tốt với các nhà cung ứng đầu vào: nhà thầu xây dựng và các đơn vị cung cấp điện, nước, viễn thơng.
− Hoạt động KDHT của Tổng cơng ty mới chỉ bĩ hẹp trong phạm vi tỉnh Đồng Nai chưa mở rộng quy mơ cũng như được biết tiếng sang các khu vực khác; cơng tác xây dựng thương hiệu SONADEZI cịn mờ nhạt, chưa được chú trọng
− Tiến độ các dự án, cơng trình xây dựng thường triển khai chậm do ảnh hưởng của tiến độ thu hồi đất, bồi thường giải phĩng mặt bằng.
− Tính liên kết, phối hợp trong hoạt động KDHT KCN giữa các cơng ty trong Tổ hợp cịn lỏng lẻo, chưa thống nhất, chưa cĩ quy chế rõ ràng. Gặp khĩ khăn trong quản lý, điều hành của cả Tổng Cơng ty theo đúng định hướng, phát biểu tầm nhìn trong chiến lược KDHT KCN.
− Đội ngũ bán hàng, tiếp thị cịn yếu, chưa được đào tạo bài bản; dịch vụ hậu mãi, chăm sĩc khách hàng chưa được quan tâm đúng mức. − Các chiến lược được hình thành một cách
rời rạc, chủ yếu dựa theo ý tưởng, chưa tuân theo quy trình hoạch định chiến lược một cách cĩ hệ thống, các kế hoạch chương trình hành động chưa được triển khai cụ thể ở lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN.
Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)
− Việt Nam gia nhập WTO cùng với việc mở rộng quan hệ kinh tế với khu vực và trên thế giới, điều này thu hút vốn đầu tư nước ngồi dẫn đến nhu cầu về thuê đất, nhà xưởng tăng.
− Kinh tế địa phương phát triển, tỉnh Đồng Nai cĩ quyết định mở rộng trung tâm hành chính, tiến hành quy hoạch về cơ sở hạ tầng: dự án đường cao tốc TP HCM - Long Thành - Dầu Giây, sân bay quốc tế Long Thành... sẽ là chất xúc tác, hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngồi nước trong thời gian tới.
− Với việc thực hiện cơng tác quy hoạch chi tiết các khu đơ thị - cơng nghiệp đã tạo định hướng cho Tổng cơng ty trong việc quy hoạch, phân bố KCN; trong việc lựa chọn thu hút các dự án vào KCN.
− Mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt về thương hiệu, dịch vụ hậu mãi,… với các Tập đồn, Tổng cơng ty lớn. Các đối thủ cạnh tranh đang theo đuổi mục tiêu ngày càng cao hơn: thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, áp dụng mơ hình KCN kiểu mới và ngày càng chuyên nghiệp trong việc cung ứng các gĩi dịch vụ hỗ trợ trong KCN. − Tỉnh Đồng Nai cĩ số lượng các KCN với
các cơng ty KDHT nhiều và diện tích lấp đầy chỉ chiếm gần 60% tổng diện tích đất cĩ thể cho thuê, hiện tại nhiều KCN đang cĩ nhu cầu kêu gọi dự án vào KCN; do đĩ tính cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn giữa các cơng ty trong ngành.
− Pháp luật về lĩnh vực xây dựng cơ bản và kinh doanh BĐS cịn nhiều bất cập và đang trong quá trình hồn thiện, sửa đổi.
Ba giải pháp mang tính chiến lược giúp Sonadezi tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức, phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu:
1. Sử dụng chiến lược tập trung vào việc xây dựng trung hình ảnh một doanh nghiệp KDHT KCN chuyên nghiệp với cơ sở hạ tầng hiện đại, đáp ứng nhu cầu
khách hàng bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm qua hoạt động truyền thơng, xúc tiến bán hàng để tận dụng cơ hội phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.
Giải pháp S-O
- Tập trung triển khai đúng tiến độ đầu tư dự án KCN Giang Điền bằng việc phân bổ và sử dụng cĩ hiệu quả nguồn vốn, nguồn nhân lực hiện cĩ.
- Tăng cường hình thức hợp tác đầu tư, kinh doanh trong các gĩi cung ứng dịch vụ, xây dựng hạ tầng kỹ thuật KCN giữa các cơng ty trong cùng Tổng cơng ty nhằm tận dụng được lợi thế của từng cơng ty cũng như nâng cao kinh nghiệm, năng lực cạnh tranh.
