Duy trì khách hàng là sự nổ lực giữ khách hàng lại cho doanh nghiệp để họ không chuyển sang các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những khách hàng có tiềm năng cao (high profitable). Có nhiều khách hàng trung thành với doanh nghiệp trong thời gia dài là cách quảng cáo tốt nhất về chất lượng của thương hiệu, đồng thời thu hút được nhiều khách hàng mới.
Để làm tăng số luợng khách hàng đến với doanh nghiệp, gia tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình tiếp cận hướng các nổ lực bán hàng, quảng cáo và hổ trợ vào mỗi khách hàng như trong hình 7.4 để đạt được 3 mục đích: 1. Đạt được doanh thu cao hơn từ mỗi khách hàng bằng sự hiểu biết và chăm sóc khách hàng tốt hơn.
2. Gia tăng mức độ hài lòng và niềm tin từ khách hàng bằng cách tận dụng thông tin tích hợp từ nhiều kênh thông tin khác nhau của tổ chức.
3. Làm giảm chi phí xử lý thông tin khách hàng bằng cách sử dụng công nghệ thông tin để tự động hóa việc quản lý và phân tích các tiến trình và dữ liệu trong CRM.
Việc duy trì khách hàng cho doanh nghiệp còn bao gồm cả việc trích lọc các đối tượng khách hàng phù hợp (“good customers”) với tổ chức để giữ họ lại với doanh nghiệp bằng các chính sách ứng xử của doanh nghiệp (hình 7.4).
7.2 HỆ THỐNG QUẢN LÝ DÂY CHUYỀN CUNG CẤP SẢN PHẨM (Supply Chain Management, SCM)
Hầu hết các tổ chức đều cần tạo ra giá trị sử dụng cho môi trường bên ngoài qua dây chuyền tạo ra giá trị đề cập trong chương 3 (Organisational Value Chain, hình 3.1). Dây chuyền tạo ra giá trị của tổ chức gồm các hoạt động cơ bản (primary activities) gồm nhập vật tư nguyên liệu, sản xuất, phân phối, tiếp thị bán hàng, dịch vụ hậu mãi, và các hoạt động hổ trợ (support activities) quản lý tổ chức. Mục đích chính của các hoạt động này là để tìm ra nguồn kinh phí trang trải cho các hoạt động của nó từ các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng qua hình thức bán hàng đối với các tổ chức kinh doanh, hoặc kinh phí từ chính phủ đối với các tổ chức phi lợi nhuận.
Qua bán hàng, tổ chức kinh doanh có thể tìm được lợi nhuận để phát triển tổ chức. Tuy nhiên, để có lợi nhuận cao không nhất thiết phải có doanh số lớn; các tổ chức có thể đạt được điều này từ việc “tiết kiệm” các khoản chi phí của nó trên dây chuyền tạo ra giá trị (và các hoạt động quản lý có liên quan): thay vì sản xuất sản phảm từ nguyên liệu thô, tổ chức có thể làm ra sản phẩm từ bán thành phẩm mua của nhà cung cấp nào đó nếu như chi phí để có bán thành phẩm này thấp hơn chi phí làm ra nó. Từ ý tưởng này, nhiều tổ chức đã liên doanh với nhau tạo thành dây chuyền cung cấp sản phẩm (supply chain) mà mỗi tổ chức là một mắt xích trong dây chuyền; mỗi tổ chức cần phải hiểu vai trò của nó đối với nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng trên dây chuyền.
Như vậy, dây chuyền cung cấp sản phẩm có thể tạo ra được lợi nhuận cao hơn bình thường từ việc liên kết với các công ty có ưu thế vượt trội trong từng lĩnh vực chuyên môn trên dây chuyền. Tuy nhiên, dây chuyền sản xuất nào cũng đều chỉ tạo ra được một loại sản phẩm nào đó; và sản phẩm bán được hay không lại phụ thuộc vào nhu cầu của thị trường ở từng thời điểm. Như vậy vấn đề chính của hình thức liên doanh này là dây chuyền phải có một kế hoạch hợp tác chung cho các tổ chức để chia
Hình 7.4 Duy trì khách hàng Khách hàng của công ty Chọn lựa Thu hút Khách hàng mới Tiếp thị Bán hàng Duy trì Khách hàng tốt Dịch vụ/ Hổ trợ Khách hàng Khách hàng rời bỏ công ty
sẽ lợi nhuận và để sống sót trong môi trường cạnh tranh với các đối thủ khác. Khi tham gia vào dây chuyền, tổ chức phải thực hiện được vai trò của nó, như mua nguyên vật liệu từ đâu với giá rẽ, chất lượng tốt để chuyển giao sản phẩm đúng số lượng và chất lượng, đồng thời có thể sinh ra lợi nhuận. Supply Chain (SC) và Supply Chain Management (SCM) được hình thành từ các ý tưởng trên.
7.2.1Dây chuyền cung cấp sản phẩm (Supply Chain)
là một mạng lưới gồm các tổ chức bán lẻ, phân phối, vận chuyển, sản xuất và nhà cung cấp cùng tham gia vào việc buôn bán, chuyển giao và sản xuất một sản phẩm hay bán thành phẩm nào đó (hình 7.5). Như vậy, một dây chuyền cung cấp phục vụ cho một sản phẩm, không phục vụ cho một tổ chức nào. Một tổ chức có thể tham gia vào nhiều dây chuyền cung cấp. Một dây chuyền cung cấp có 3 tính chất sau:
Hình 7.5 Mạng lưới dây chuyền cung cấp sản phẩm
1. Bao gồm tất cả các hoạt động và xử lý cần thiết để cung cấp sản phẩm cuối cùng cho khách hàng 2. Có nhiều tổ chức (doanh nghiệp) tham gia với vai trò khác nhau. Có 4 vai trò cơ bản trong dây
chuyền: khách hàng, nhà phân phối-bán lẻ, nhà sản xuất và nhà cung cấp.
Khách hàng: là cá nhân hoặc tổ chức tạo ra yêu cầu trên dây chuyền, là đối tượng để phục vụ (bán hàng) của các nhà cung cấp sản phẩm.
Nhà phân phối/bán lẻ: là các kênh phân phối bán hàng của dây chuyền, nhằm đáp ứng trực tiếp cho khách hàng từ sản phẩm đang lưu trữ trong kho hoặc chuyển yêu cầu đến nhà sản xuất nếu kho không đáp ứng được.
Nhà sản xuất: Dựa trên yêu cầu nhận được để quyết định sản phẩm và kế hoạch thực hiện. Các quyết định có thể đưa đến kế hoạch thực hiện dài hạn hoặc ngắn hạn, và từ đó phát sinh ra các đợt đặt mua nguyên vật liệu khác nhau và khác với mức độ cần thiết để làm ra sản phẩm.
Nhà cung cấp: nhà sản xuất đặt yêu cầu với nhà cung cấp về các loại vật tư nguyên liệu dựa trên kế hoạch sản xuất, và đặt hàng theo từng đợt. Như vậy kế hoạch giao hàng của nhà cung cấp cần phải vừa kịp lúc (Just in time) với kế hoạch sản xuất của nhà sản xuất.
Tổ chức, doanh nghiệp Mạng lưới cung
3. Một khách hàng có thể là một nhà cung cấp cho một khách hàng khác, tạo ra mối quan hệ cung - cầu trên toàn bộ dây chuyền. Để cho đơn giản, chúng ta có thể xem dây chuyền chỉ gồm có một chuổi các khách hàng và các nhà cung cấp đan xen nhau.
7.2.2Quản lý dây chuyền cung cấp sản phẩm (Supply Chain Management)
Là một tập hợp các hoạt động liên kết các nhà cung cấp, sản xuất, phân phối với mục đích cung cấp sản phẩm hàng hóa chất lượng cao cho khách hàng đúng vị trí, đúng thời điểm, đúng số lượng với mục đích chung là làm giảm chi phí thực hiện yêu cầu và làm thỏa mãn cho các mức chất lượng dịch vụ. Sự khác biệt cơ bản của SCM với cách sản xuất truyền thống là ở kế hoạch hợp tác giữa các tổ chức để làm giảm bớt rủi ro do không chắc chắn. Về cấu trúc, SCM gắn kết các dòng vật chất, dòng thông tin và dòng tiền tệ trong một mạng lưới gồm khách hàng, nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối để giảm bớt các loại chi phí và gia tăng giá trị cho sản phẩm/dịch vụ (Hình 7.6).
Hình 7.6 Supply Chain Management
Các dòng (vật chất, thông tin, tiền tệ) có thể lưu chuyển theo 2 hướng (Hình 7.7): 1. chiều “lên” từ khách hàng đến nhà cung cấp, và 2. chiều “xuống” từ nhà cung cấp đến khách hàng. Các dòng vật chất, thông tin và tiền tệ thể hiện giá trị mà khách hàng có thể cung cấp được cho dây chuyền qua hình thức tiền trả cho các sản phẩm, dịch vụ mà họ yêu cầu được gọi là chiều lên (upstream), hoặc value chain (dây chuyền giá trị).
Hình 7.7 Value Chain và Supply Chain
Value chain thể hiện yêu cầu và khả năng chi trả cho yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm mà nhà cung cấp có thể bán cho khách hàng. Vì sản phẩm do nhiều nhà cung cấp góp phần làm ra, nên value chain thể hiện sự phân bố giá trị thu được của các nhà cung cấp. Như vậy, một nhà cung cấp thường quan tâm đến 2 vấn đề: (1) ai là khách hàng, và (2) họ có giá trị gì.
Giá trị của khách hàng (tiền mua hàng) được kiễm soát bởi giá trị của thị trường (do cạnh tranh) và được hình thành từ 3 lớp gía trị: (1) giá trị của sản phẩm, (2) giá trị của các dịch vụ cộng thêm bao quanh giá trị của sản phẩm để làm hài lòng khách hàng, và (3) giá trị sử dụng mang đến sự thành công cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ, do đó các hệ thống CRM của các nhà cung cấp thường chú trọng giúp cho khách hàng nhận thức được giá trị mà họ nhận được từ sản phẩm và dây chuyền cung cấp sản phẩm. Ngược lại, để kiễm soát việc cung cấp nguyên vật liệu trên dây chuyền, các khách hàng thường thiết lập bộ phận quản lý các nhà cung cấp (Supplier Relationship Management, SRM) để bảo đãm (1) chọn được đúng nhà cung cấp, (2) nhà cung cấp thỏa mãn các tiêu chuẩn cung cấp hàng, (3) các hợp đồng được thực hiện đúng theo cam kết và (4) có chính sách phù hợp để duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp.
Các hoạt động tạo ra sản phẩm từ các nguyên vật liệu mua vào tạo thành chuổi dây chuyền cung cấp sản phẩm gọi là chiều xuống (downstream). Những nhà cung cấp sản phẩm hoặc bán thành phẩm cùng nhau chia sẽ giá trị thị truờng của sản phẩm làm ra từ dây chuyền cung cấp, do đó các hoạt động không góp phần làm thỏa mãn yêu cầu của sản phẩm là những hoạt động không cộng thêm giá trị (non-value-added activities) cần phải hạn chế, hay nói cách khác, họ cần giải quyết những vấn đề sau: 1. Tối ưu hóa mạng lưới hợp tác cung cấp sản phẩm dịch vụ, dựa trên sự xem xét đánh giá số lượng,
vị trí và năng lực của các thành viên trên dây chuyền. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2. Thiết lập quan hệ đối tác chiến lược giữa các thành viên bằng các kênh thông tin, vật chất và tiền tệ cho các sản phẩm/dịch vụ quan trọng hoặc dài hạn.
3. Hợp tác thiết kế, sản xuất, và cung cấp sản phẩm để nó thừa hưởng được ưu thế của dây chuyền, như sản phẩm có tính năng vượt trội trên thị trường, rút ngắn thời gian đáp ứng thị trường, cung cấp sản phẩm đặc thù (customized products), hay giảm chi phí. Như vậy, tiến trình làm ra sản phẩm của dây chuyền là sự tích hợp nhiều tiến trình vượt trội của nhiều thành viên tham gia vào dây chuyền.
4. Thiết lập cơ sở hạ tầng thông tin như Data-Warehouse, Corporate Database, Online Services cho các hoạt động quản lý trên dây chuyền, để chia sẽ các quyết định (mua, bán, sản xuất, hủy bỏ,...) và kế hoạch hợp tác thực hiện nhằm giảm thiểu sự không chắc chắn, thiếu thông tin, sai thông tin, hoặc lãng phí do làm trước.
Sự không chắc chắn (uncertainty). Sự cân đối giữa cung và cầu là mục đích cao nhất trong việc quản lý dây chuyền cung cấp, nhưng điều đó khó đạt được do tính không chắc chắn trong mối quan hệ cung-cầu. Ví dụ, không chắc chắn trong việc dự báo nhu cầu, tính chi phí thiết kế sản phẩm đặt hàng hay cung cấp sản phẩm đúng thời hạn đều gây ra nhiều hoạt động không có lợi, như tích lũy hàng hóa nhiều hơn mức cần thiết, hoặc sản xuất dư thừa.
Thiếu thông tin. Dòng thông tin trên dây chuyền là cơ sở để vận hành các dòng vật chất và tiền tệ có liên quan. Các dịch vụ cung cấp thông tin trực tuyến trên website là cách phổ biến nhất để cung cấp thông tin hợp tác trên dây chuyền. Tuy nhiên, thông tin thiếu hoặc lạc hậu (ví dụ, danh mục và số lượng hàng cung cấp trên website được cập nhật không thường xuyên) làm cho các kế hoạch thực hiện của các bên liên quan (nhà sản xuất, phân phối, bán lẻ) dựa trên đó sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro.
Sai thông tin (bullwhip effect). Trên dây chuyền, yêu cầu từ khách hàng đầu cuối cho đến nhà cung cấp nguyên liệu có thể được truyền đạt thiếu trung thực mà hậu quả là qua nhiều lần trung chuyển, yêu cầu càng bị sai lệch (hình 7.8). Do đó, chia sẽ thông tin về yêu cầu phát sinh và khả năng đáp ứng của từng thành viên trên dây chuyền sẽ làm hạn chế các sai lệnh này.
Hình 7.8 Sai thông tin trên dây chuyền (Bullwhip effect)
Làm trước (lead-time). Mỗi công việc tạo sản phẩm đều cần có thời gian và nguồn lực để hoàn tất, trong khi nhu cầu sản phẩm phát sinh ngẫu nhiên từ khách hàng. Để sẵn sàng đáp ứng cho thị trường trong tình huống nguồn lực bị hạn chế, các tổ chức thường làm trước một số lượng sản phẩm trước khi biết chính xác nhu cầu thực sự đối với sản phẩm. Điều này gây ra sự dao động lớn trong cách cung cấp sản phẩm (thừa hoặc thiếu so với nhu cầu). Do đó, nếu các tổ chức cùng chia sẽ các kế hoạch thực hiện và hợp tác sản xuất (outsourcing) sẽ làm giảm bớt rủi ro này.
7.3 HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ NGUỒN LỰC (Enterprise Resource Planning, ERP)
Để quản lý các tiến trình sản xuất trong tổ chức, mỗi bộ phận chức năng (như bán hàng, sản xuất, phân phối, thu tiền) phải tự thiết lập hệ thống xử lý dữ liệu và thông tin riêng, do đó để thực hiện một dịch vụ chung trải rộng trên nhiều bộ phận (như xử lý yêu cầu đặt hàng) thì dữ liệu phải được vận chuyển “bằng nhân công” giữa các hệ thống (Hình 7.9). Điều này gây ra nhiều bất lợi cho tổ chức như thời gian xử lý yêu cầu bị trì hoãn, dữ liệu dể bị thất lạc hoặc sai sót khi nhập liệu. Do đó, mục đích đầu tiên của ERP là tích hợp các hệ thống con để giảm thao tác nhân công.
Hình 7.9 Trước khi áp dụng ERP
ERP là một kiến trúc hệ thống (phần mềm, quy trình) quản lý các dòng thông tin và xử lý thông tin thống nhất giữa các bộ phận trong tổ chức, để chia sẽ thông tin một cách nhanh chóng, tin cậy và nhất quán trong tổ chức (Hình 7.10).
Hình 7.10 Sau khi áp dụng ERP
Với kiến trúc này, dữ liệu được chuẩn hóa bằng các biểu mẫu chung và được nhập một lần vào CSDL để chuyển đổi thành thông tin dùng chung cho tất cả các bộ phận khác trong tổ chức bằng các chức năng xử lý tự động của phần mềm ERP và các quy trình khai thác thống nhất.
Sự tích hợp thông tin và các kênh xử lý thông tin vào trong một môi trường thống nhất đưa đến nhiều lợi ích to lớn cho tổ chức. Lợi ích cơ bản của ERP là dể truy cập đến thông tin tích hợp (nội dung súc
tích, phong phú) và đáng tin cậy (có kiễm soát). Ngoài ra, ERP còn làm giảm dữ liệu dư thừa và hợp lý hóa các xử lý trên thông tin, rút ngắn thời gian thực hiện và tăng năng lực đáp ứng yêu cầu.
Chúng ta hãy xem một ví dụ minh họa về việc xử lý yêu cầu bằng hệ thống ERP (Hình 7.11). Khi khách hàng đặt yêu cầu về sản phẩm/dịch vụ (1) mà tổ chức có thể cung cấp, hệ thống ERP sẽ tiến hành công việc định giá (2) xác định giá và kế hoạch chuyển giao dựa trên thông tin của khách hàng (3) và năng lực đáp ứng (nguyên vật liệu và nguồn lực của tổ chức tại thời điểm đó) (4), các thông tin này được lấy từ kho dữ liệu của tổ chức. Như vậy giá, ngày chuyển giao và các mục chuyển giao (sản phẩm, dịch vụ) được hình thành từ thông tin được cập nhật mới nhất để phục vụ cho từng khách hàng hoặc đơn đặt hàng (đáp ứng cho nhu cầu cá nhân hay đa dạng hóa sản phẩm). Nếu người khách hàng chấp nhận các điều khoản và giá, hệ thống sẽ xác nhận yêu cầu bán hàng (5) và chuyển đến các bộ phận có liên quan để xử lý như sản xuất, chuyển giao (6) và lập hóa đơn (7). Toàn bộ quy trình được các bộ phận chức năng điều khiển và được thiết kế tự động hóa ở mức cao nhất – tùy thuộc vào trình độ ứng dụng công nghệ thông tin của tổ chức:
1. MRP (Material Requirement Planning, 1970’s). MRP gồm một tập các thủ tục chuyển nhu cầu được dự báo cho sản phẩm thành kế hoạch sản xuất ra sản phẩm. MRP chỉ giới hạn ở việc điều khiển dòng vật chất cho sản phẩm, và không điều khiển sản xuất.
2. MRP II (Manufacturing Resource Planning, 1980’s). MRP II được cải tiến từ MRP để hướng đến điều khiển sản xuất, và tích hợp các hoạt động sản xuất thành một hệ thống nhất. MRP II phối