a) Phỏng vấn cá nhân là tiếp xúc với từng người để đặt câu hỏi và tìm thông tin trong câu trả lời. Các câu hỏi cần có ý nghĩa rõ ràng đối với các chủ đề mà người phân tích viên đang quan tâm, và mỗi câu hỏi cần hướng đến câu trả lời mang thông tin hữu ích đến cho người phân tích viên. Câu hỏi phỏng vấn có 2 dạng: dạng mở (open questions, tùy ý trả lời) và dạng đóng (closed questions, chọn lựa câu trả lời đã có sẵn). Câu hỏi mở trợ giúp khám phá thêm những điều chưa biết, câu hỏi đóng là để khẳng định chính xác những gì đã dự kiến trước.
Ưu điểm
- Người phân tích viên có cơ hội hỏi thêm về những gì vừa mới biết.
- Biết được thái độ và trách nhiệm của người được phỏng vấn về các vấn đề được hỏi. Khuyết điểm
- Có thể có mâu thuẩn ý kiến giữa những người được phỏng vấn. - Tốn nhiều thời gian khi cần phỏng vấn nhiều người.
b) Phỏng vấn nhóm: Phỏng vấn nhiều người chủ chốt cùng một lúc qua cuộc họp, hội thảo; người phân tích viên sẽ đặt câu hỏi chung cho mọi người.
Ưu điểm
- Gia tăng sự trao đổi thảo luận về những gì vừa mới được phát hiện ra;
- Hạn chế bớt quan điểm cá nhân (cũng là hạn chế bớt mâu thuẩn giữa các câu trả lời); - Ít tốn thời gian hơn phỏng vấn cá nhân
Khuyết điểm
- Khó thu xếp cho cuộc phỏng vấn: do quan hệ giữa các cá nhân, thời gian và địa điểm họp; - Có hạn chế chung của các cuộc họp: khi người quản lý cấp cao đã nêu ý kiến, những người
nhân viên thuộc cấp sẽ không muốn đưa ra ý kiến ngược lại; và một người nào đó có thể nói rất lâu chiếm hết thời gian phát biểu của những người khác.
c) Phát hành phiếu thăm dò (questionnaires): Gửi câu hỏi khảo sát đến nhiều người và thống kê các câu trả lời trên số phiếu quay về. Câu hỏi khảo sát phải rõ ràng, dể hiểu, dể trả lời đối với đa số người được hỏi. Để thống kê, câu hỏi thường ở dạng đóng (như trắc nghiệm).
Ưu điểm
- Ít tốn chi phí hơn các loại phỏng vấn khác. Nếu có nhiều phiếu thăm dò quay về, người phân tích viên có thể nhận được thông tin tương đối khách quan.
Khuyết điểm
- Không có cơ hội để hỏi thêm;
- Không chắc chắn ai là tác giả, và mức độ thông tin (trả lời) chính xác đến cở nào. - Số phiếu quay về có thể rất thấp, và có thể mâu thuẩn nhau.
d) Quan sát người nhân viên. Để biết họ thường phải làm những công việc gì, và thực hiện công việc như thế nào; đồng thời đánh giá được mức độ hiệu quả của các chuẩn và các công cụ hổ trợ cho các công việc mà người nhân viên thường dùng.
- Biết được tính chất của mỗi công việc. Qua quan sát, người ta nhận thấy rằng công việc của người quản lý thường hay bị gián đoạn do họ phải giải quyết nhiều công việc xử lý tình huống được phát sinh ngẫu nhiên (như vậy, hệ thống thông tin quản lý cần có khả năng trợ giúp người quản lý “tạm ngưng” và “làm tiếp” công việc đang dở dang).
- Đánh giá được cường độ làm việc (workload) của người nhân viên trong thực tế. Khuyết điểm
- Sự quan sát có thể không khách quan, do người bị quan sát thay đổi thói quen hàng ngày. - Tốn thời gian ngồi quan sát.
e) Thu thập tài liệu. Tìm thông tin trong các loại tài liệu (văn bản, file) mô tả về những gì liên quan đến hệ thống, như mục tiêu và các kế hoạch hàng năm của tổ chức, công việc hàng ngày (như mẫu nhập liệu, các báo cáo), quy trình cho cá nhân hoặc bộ phận, tiêu chuẩn cho công việc (nhiệm vụ, kết quả phải đạt, thời hạn) và các quy tắc quản lý (nguyên tắc, quy định).
Ưu điểm:
- Đây là thông tin chi tiết và đúng đắn vì nó mang tính hình thức (do tổ chức ban hành). - Có nhiều thời gian để đọc và hiểu tài liệu.
Khuyết điểm:
- Tài liệu có thể không đúng vì bị lạc hậu so với thực tế. - Không thể biết được mong muốn của người sử dụng ra sao.
f) Phương pháp JAD (Joint Application Design). Tương tự như phỏng vấn nhóm, nhưng các cuộc họp được tổ chức chuyên sâu (thảo luận tường tận nhiều chuyên đề), có sử dụng các phương tiện hổ trợ hội nghị (nghe, nhìn, trao đổi ý kiến, demo, ghi chú) và có cấu trúc:
a) Có trình tự thảo luận từng chuyên đề: đặt vấn đề, thảo luận, chọn giải pháp, kết luận. b) Có thiết lập nhiều vai trò trong hội nghị: người chủ trì, người gợi ý, thư ký.
c) Có nhiều chuyên viên tham gia: người sử dụng hệ thống (đặt yêu cầu), người phát triển hệ thống (đưa phương án giải quyết), nguời quản lý (đánh giá khả thi và hiệu quả).
Mục đích chính của JAD là làm gia tăng các ý kiến thảo luận một cách có kiễm soát để đưa đến giải pháp tốt nhất cho vấn đề cần phải giải quyết. Ví dụ: để tránh tâm lý ngại phát biểu trái ý với lãnh đạo, JAD đưa ra phương pháp che giấu tên và ý kiến được hiển thị dạng text trên màn chiếu trong cuộc họp. Những người ở xa vẫn tham gia được qua mạng, hoặc truyền hình. Phương pháp này cho ra kết quả rất tốt, nhưng chi phí khá tốn kém vì thời gian kéo dài và số lượng người tham dự đông. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
g) Làm mẫu (Prototyping). Bằng cách sử dụng mẫu (như chương trình “demo”), người sử dụng có thể “hiểu được” cách xử lý các công việc trong hệ thống sẽ xây dựng và nhờ đó, họ có thể góp ý để sửa lại “cho đúng”. Quá trình này được lặp đi lặp lại nhiều lần, bản demo ngày càng chi tiết và hướng đến thỏa mãn hoàn toàn mong muốn của người sử dụng đồng thời người phát triển hệ thống sẽ hiểu rõ mong muốn của người sử dụng.
Ưu điểm
- Giúp cho người sử dụng biết được hệ thống sẽ được xây dựng. Qua tương tác với bản demo, họ có cơ hội hòa nhập với “hệ thống” ngay từ đầu và có cơ hội tham gia xây dựng hệ thống, nên khi triển khai áp dụng họ sẽ không bị lúng túng.
Khuyết điểm
- Khó thống nhất yêu cầu của nhiều người cùng sử dụng hệ thống; - Không thể bộc lộ được các xử lý phức tạp bên trong hệ thống.
h) Phương pháp BPR (Business Process Reengineering). Là phuơng pháp khảo sát kết hợp với tái cấu trúc tổ chức. Trong các phương pháp truyền thống, sự nổ lực ứng dụng công nghệ thông tin chỉ dừng ở mức độ hổ trợ cho các quy trình và quy tắc quản lý đã được định nghĩa sẵn, và hơn nữa, việc khảo sát chỉ giới hạn trong phạm vi của tổ chức. Do đó, các hệ thống thông tin được xây dựng mới chỉ mang tính cải tiến. Trong phương pháp BPR, sự khảo sát được mở rộng ra môi trường bên ngoài để tìm kiếm nguồn lực mới hổ trợ cho mục đích và mục tiêu của tổ chức như thế mạnh của các đối tác vượt trội (có chi phí sản xuất thấp, hoặc am hiểu thị trường cục bộ), các công nghệ mới (Internet, mobile, e-banking) kết hợp với xu hướng thay đổi từ nền kinh tế sản xuất sang nền kinh tế dịch vụ (outsourcing) là những nguồn lực hấp dẫn trong môi trường mà để sử dụng được, cấu trúc của tổ chức cần phải được thiết lập lại (reengineering). Theo quan điểm này, người phân tích viên vừa tìm hiểu năng lực (thế mạnh) của tổ chức vừa nghĩ cách tái cấu trúc lại các tiến trình trên dây chuyền tạo ra giá trị để tận dụng tối đa các ưu thế hiện có từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức.
Nhà sách "Amazon.com" là một ví dụ điển hình: khi bán sách truyền thống (bằng giấy), các nhà sách tốn khá nhiều chi phí: mở cửa hàng trưng bày sách, in ấn, lưu kho, thậm chí phải tính đến số sách bị lạc hậu (phải bán giảm giá). Khi mạng Internet ra đời trong xu hướng máy tính cá nhân có nối mạng ngày càng phổ biến, Amazon.com quyết định đổi sang hình thức kinh doanh sách điện tử trên mạng Internet và đã thành công nhờ sự đột phá này: không những các loại chi phí kể trên không còn, mà khu vực thị trường cũng được mở rộng ra toàn cầu cung cấp giao dịch 24 giờ mỗi ngày. Tuy nhiên, Amazon.com cũng phải chấp nhận đương đầu với những thách thức khác: rủi ro khi tái thiết lại tổ chức, và bảo vệ bản quyền cho sách điện tử.