4 Năm 2006 là 1,1 lần, năm 2007 là 1,2 lần, năm 2008 là 1,3 lần
2.3.1. Kết quả đạt được
Một là, nhà nước đó cú chiến lược, kế hoạch phỏt triển kinh tế xó hội đất
nước cũng như từng ngành dài hạn, đặc biệt là năm năm.
Đõy là cơ sở định hướng cho cỏc TCT và TĐKT xõy dựng chiến lược cạnh tranh. Bằng việc hoạch định chiến lợc kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội đất nớc dài hạn, đặc biệt là 5 năm, định hớng cho việc đầu t phát triển của các TCT và TĐKT.
Trên cơ sở kế hoạch nhà nớc, công tác định hớng đầu t cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các TCT và TĐKT có chủ đích, mục tiêu chơng trình dự án cụ thể.
Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của đất nớc đã tạo điều kiện cho các TCT và TĐKT có căn cứ cơ sở xây dựng chiến lợc, quy hoạch các chính sách giải pháp trong cạnh tranh trên thị trờng. Với nguồn vốn còn hạn chế qua công tác quy hoạch, các TCT và TĐKT đã có chính sách phân bổ, đầu t vốn hợp lý để phát triển. Những năm qua đối với những ngành, những lĩnh vực nhà nớc có chủ tr- ơng, kế hoạch phát triển cụ thể thì các TĐKT thuộc ngành đó cũng có điều kiện để ngày càng phát triển nh các Tập đoàn Điện lực, Bu chính viễn thông, Dầu khí, Hàng không, Hoá chất...
Hai là, đã hình thành hệ thống văn bản pháp luật toàn diện tạo nên môi tr-
ờng pháp lý cho TCT cũng nh TĐKT hoạt động và phát triển.
Đến nay (2009) nhà nớc đã ban hành hơn 30 văn bản điều chỉnh các mặt tổ chức và hoạt động của các TCT và TĐKT. Hàng năm các văn bản đó đợc hoàn thiện, bổ sung cho phù hợp với điều kiện mới của đất nớc và quốc tế.
Những quy định đó phù hợp với nội dung cải cách hành chính công của nhà nớc. Nó là căn cứ, cơ sở để các TCT, TĐKT phát triển thành TĐKT theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Đồng thời là cơ sở để các TĐKT xây dựng điều lệ, cơ chế quản lý nội bộ, quan hệ giữa các đơn vị thành viên hợp lý và hiệu quả.
Ba là, tạo lập và mở rộng hơn tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các
- Các TĐKT khi xây dựng đề án phát triển chuyển đổi đã chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Các daonh nghiệp thành viên tự chủ động lên kế hoạch cạnh tranh phù hợp có hiệu quả.
- Việc thành lập các TĐKT từ các TCT 90-91 ban đầu là sự liên kết nhiều doanh nghiệp nhà nớc độc lập, mối liên kết còn lỏng lẻo. Các nguồn lực về tài chính, lao động, công nghệ, tài sản còn phân tán, cha huy động hết khả năng của nó trong cạnh tranh trên thị trờng.
Với các văn bản quy định của nhà nớc đã tạo điều kiện cho các TĐKT sắp xếp lại tổ chức bộ máy, điều hoà nguồn lực từ nơi thừa sang nơi thiếu… Từ đó phát huy tác dụng của các nguồn lực trong cạnh tranh trên thị trờng đồng thời thực hiện tốt một số nhiệm vụ đợc nhà nớc giao. Một số Tập đoàn đã làm rất tốt về vấn đề này nh Bu chính viễn thông, Điện lực, Hoá chất, Dỗu khí...
Với sự phát triển của các TĐKT hoạt động có hiệu quả trong thời gian qua cho thấy một trong những nguyên nhân đạt đợc kết quả là do trong Tập đoàn việc bảo lãnh vay vốn, cho vay u đãi hỗ trợ vốn, hỗ trợ quỹ phúc lợi, phối hợp đầu t, triển khai ứng dụng khoa học, công nghệ... giữa công ty mẹ và các công ty con thành viên đợc làm tốt. ở đây các Tập đoàn đã chủ động sáng tạo có cơ chế phối hợp tốt giữa các đơn vị thành viên, nhờ đó tạo nên sức mạnh tổng hợp toàn tổng công ty trong cạnh tranh trên thị trờng.
- Tạo lập đợc sự cạnh tranh lành mạnh về giá cả cho các doanh nghiệp trong tập đoàn.
Quản lý nhà nớc về tài chính đối với TĐKT đã có chính sách giá cả sản phẩm tạo lập khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Nhà nớc không áp đặt về giá sản phẩm. Các doanh nghiệp độc lập có chính sách giá cả hợp lý theo chiến lợc marketing của mình. Từ đấy tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp đồng thời tạo khả năng hợp tác với các nớc ngoài theo hớng có lợi cho phía Việt Nam. ở đây Tập đoàn cũng không quyết định giá. Các doanh nghiệp quyết định theo yêu cầu của thị trờng. Nhờ vậy trongTập đoàn các doanh nghiệp đã có sự độ lập sáng tạo tổ chức sản xuất kinh doanh theo điều kiện của thị trờng.
- TĐKT cũng nh các doanh nghiệp thành viên tự chủ trong xây dựng cơ bản, xác định đơn giá tiền lơng từng đơn vị, vay vốn ngân hàng, mua sắm trang thiết bị, nhợng bán, thanh lý tài sản, xử lý công nợ, chi phí sản xuất, phân phối lợi nhuận... Những điều đó đã tạo nên khả năng xử lý nhanh chóng, kịp thời các vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh. Nhờ vậy, nâng cao hiệu quả vốn doanh nghiệp.
Bốn là, các cơ quan quản lý nhà nớc từ Chính phủ, các Bộ, Ngành đến các địa phơng đều có sự phối hợp rành mạch cụ thể trong thực hiện quản lý nhà nớc đối với TCT 90-91 theo hớng hình thành TĐKT.
- Việc phân công phân cấp trong việc xem xét giải quyết các vấn đề cho TCT 90-91 phát triển thành TĐKT đợc quy định rõ ràng cụ thể. Từ đó tạo nên tính chủ động cho các cơ quan quản lý nhà nớc cũng nh các doanh nghiệp khi thực hiện.
- Thủ tục hành chính đợc đổi mới đơn giản, gọn nhẹ theo một đầu mối(một cửa). Đặc biệt hiện nay khi tất cả các Bộ, Ngành, địa phơng đều xây dựng các bộ thủ tục hành chính và công khai hóa cho các doanh nghiệp, ngời dân đợc biết. Điều đó tạo thuận lợi rất lớn cho các TCT 90-91 khi đủ điều kiện để phát triển thành TĐKT.
Năm là, một số chính sách quản lý nhà nớc đối với các TCT còn bất cập đ-
ợc hoàn thiện tạo thông thoáng hơn cho hoạt động của các TĐKT sau khi hình thành.Trong đó quan trọng là chính sách về vốn, khoa học, công nghệ.
Sáu là, chính sách về lao động, giải quyết việc làm và chế độ cho ngời lao
động đã bảo đảm cho ngời lao động an tâm, ổn định đời sống khi TCT chuyển đổi thành TĐKT.
Đối với ngời lao động quá trình chuyển đổi từ TCT 90-91 sang TĐKT theo mô hình công ty mẹ - công ty con thông qua sắp xếp, tổ chức lại doanh nghiệp, cổ phần hóa doanh nghiệp thờng xảy ra các hiện tợng:
- D thừa lao động phổ thông, thiếu tay nghề.
- D thừa cán bộ quản lý các cấp trong doanh nghiệp.
Do đó gây tâm lý hoang mang, lo lắng cho ngời lao động, gây khó khăn cho các doanh nghiệp.
Nhà nớc đã ban hành kịp thời các chủ trơng, chính sách xử lý các trờng hợp d thừa theo các hớng:
− Bố trí việc làm phù hợp.
− Cho đi học tập nâng cao trình độ. − Giải quyết chế độ về hu sớm. − Trợ cấp khó khăn...
Nhờ vậy quá trình phát triển các TCT 90-91 thành TĐKT đợc thuận lợi, ổn định, ngời lao động phấn khởi đồng tình với chủ trơng của nhà nớc.
Những kết quả trên về quản lý nhà nớc đã tạo điều kiện cho các TĐKT sau khi đợc chuyển đổi từ các TCT nhà nớc tự khẳng định đợc vị trí của mình trong cạnh tranh trên thị trờng trong nớc và quốc tế, đáp ứng yêu cầu hội nhập làm
nòng cốt và là công cụ quan trọng cho thực hiện các chủ trơng, chính sách kinh tế của nhà nớc Việt Nam.
2.3.2. Những hạn chế
Thứ nhất, chiến lợc, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của nhà nớc, đăc biệt là dài hạn còn chung chung cha cụ thể, quan hệ giữa các ngành, các địa ph- ơng có những điểm còn cha thống nhất.
Tác dụng định hớng cho các doanh nghiệp nói chung trong đó có các TCT 90-91 và TĐKT xác định đợc chiến lợc kinh doanh lâu dài. Kế hoạch cạnh tranh còn mang tính ngắn hạn, thời vụ, cha có sự chủ động lâu dài. Nhiều lúc trớc các biến động cuả thị trờng(kể cả thế giới và trong nớc) đều lúng túng, gặp khó khăn. Chẳng hạn sự biến động giá cả bất động sản, ngoại tệ... gần đây gây rất nhiều thiệt hại cho các doanh nghiệp nói chung và các TCT 90-91 và TĐKT nói riêng.
Thứ hai, hệ thống văn bản pháp luật, cơ chế chính sách nhà nớc ban hành khá đầy đủ, toàn diện, nhng còn mang nặng tính áp đặt hành chính, hạn chế tính chủ động sáng tạo của các TCT cũng nh TĐKT trong hoạt động.
Những quy định trong các văn bản pháp luật điều chỉnh quá trình phát triển các TCT 90-91 thành TĐKT mô hình công ty mẹ - công ty con còn mang nặng tính hành chính áp đặt. Điều đó thể hiện qua các vấn đề sau:
Một là, TĐKT khi thành lập còn mang tính lắp ghép hành chính các doanh
nghiệp với nhau.
Mối quan hệ giữa các đơn vị, doanh nghiệp trong TĐKT không có sự gắn kết chặt chẽ. Quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty con thành viên cũng nh các công ty con với nhau chủ yếu nặng về quan hệ hành chính hơn là kinh tế. T đấy làm giảm sức mạnh tổng hợp cảu TĐKT trong cạnh tranh.
Hai là, vai trò, trách nhiệm của cán bộ quản lý trong TĐKT cha rõ ràng.
Trong văn bản nhà nớc có quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các chức danh chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, thành viên HĐQT… Nhng những quy định này cha cụ thể, rõ ràng giữa thay mặt chủ sở hữu và quyền quản lý điều hành. Điều đó làm giảm khả năng của TĐKT. Nhiều tổng công ty hoạt động thua lỗ triền miên buộc nhà nớc phải ra quyết định giải thế, tổ chức lại. Năm 2003 nhà nớc đã có quyết định giải thể TCT nhựa Việt Nam, TCT da giày Việt Nam, TCT rợu, bia, nớc, giải khát, TCT may và phụ tùng, TCT sành sứ thuỷ tinh, TCT đá quý và vàng. Các đơn vị thành viên của các TCT này đợc tách ra thành công ty độc lập, cổ phần hoá hoặc sát nhập với các công ty khác mà ở đó có mối liên kết về kinh tế chặt chẽ hơn.
Hiện tợng lấn quyền, né tránh trách nhiệm, mất đoàn kết giữa các chức danh chủ tịch HĐQT và TGĐ Tổng Công ty thờng xuyên xảy ra gây mất đoàn kết, giảm sức mạnh của quản lý điều hành Tập đoàn hiệu quả kinh doanh giảm
sút. Chẳng hạn ở TCT hàng không Việt Nam có thời kỳ chính phủ phải đứng ra kiện toàn lại tổ chức bộ máy quản lý và cán bộ lãnh đạo các chức danh chủ chốt. Nhờ vậy hoạt động của TCT dần dần ổn định và phát triển.
Ba là, khả năng tích tụ và tập trung vốn còn bị hạn chế trong toàn Tập
đoàn để thực hiện chiến lợc chung.
Theo quy chế tài chính mẫu, quy chế tài chính của các Tập đoàn đều quy định mức trích nộp vào quỹ đầu t tập trung của Tập đoàn từ các đơn vị thành viên ở mức độ rất thấp chỉ từ 5% đến 10% quỹ đầu t phát triển của các doanh nghiệp thành viên. Do vậy khả năng tự tích tụ để đầu t tập trung của Tập đoàn còn rất hạn chế.
Khả năng tích tụ và tập trung vốn cha cao, lại đầu t dàn trải của các TĐKT đã làm giảm sút sức mạnh cần có của tập đoàn trong cạnh tranh trên thơng trờng, đặc biệt là ở thị trờng quốc tế.
Thứ ba, cha phát huy đầy đủ quyền tự chủ về tài chính của công ty mẹ và công ty con thành viên.
Một là, đối với công ty mẹ, quản lý nhà nớc về tài chính còn mang tính
hành chính bao cấp. Mọi dự án đầu t phát triển của công ty mẹ đều do nhà nớc cấp vốn hoặc vay vốn theo sự bảo lãnh, phê duyệt của nhà nớc...
Hai là, đối với các công ty thành viên, mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh,
trong đó có kế hoạch tài chính phải đợc HĐQT của công ty mẹ phê duyệt mới có hiệu lực thi hành. Việc mua sắm, nhợng bán cũng nh thanh lý tài sản, công nợ... đều phải xin ý kiến, phê duyệt củ HĐQT. Nh vậy các doanh nghiệp thành viên cha đợc tự chủ, trong khi đó việc xin ý kiến, phê duyệt chỉ mang tính chất hình thức hiệu quả thấp, gây chậm trễ trong việc xử lý công việc. Bên cạnh đó không nâng cao đợc trách nhiệm của các công ty thành viên. Đồng thời khi xảy ra hậu quả rất khó quy trách nhiệm.
Ba là, cơ chế giao vốn cho công ty mẹ cũng nh các công ty con thành viên
cha hợp lý, không tạo cơ sở pháp lý vững chắc cho HĐQT tập trung, tích tụ vốn để phát triển.
Vốn nhà nớc giao cho các tập đoàn đợc HĐQT và TGĐ ký nhận. Sau đó lại giao cho các doanh nghiệp thành viên. Nh vậy sau khi giao cho các đơn vị thành viên thì vốn của HĐQT và TGĐ cũng không còn. Quy định hiện hành cũng không chỉ rõ chủ sở hữu vốn ở các công ty thành viên. Mặt khác cơ chế làm việc tập thể của HĐQT, quyết định theo đa số không đủ đảm bảo quyền quyết định của TGĐ và hạn chế vai trò cá nhân của TGĐ. Trong thực tế, HĐQT không có quyền quyết định tỷ lệ tập trung lợi nhuận thu đợc của các đơn vị thành viên để đầu t theo định hớng chiến lợc chung của Tập đoàn.
Thứ t,công tác kiểm tra, kiểm soát đặc biệt là về tài chính còn bộc lộ một số điểm hạn chế.
Một là, cơ chế kiểm soát tài chính hiện tại cha thông thoáng mà mang tính
hành chính vừa can thiệp quá sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Việc xử lý các sai phạm còn chậm, cha dứt điểm, gây trở ngại cho hoạt động của tập đoàn.
Hai là, còn thiếu hệ thống chỉ tiêu đánh giá toàn diện hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty mẹ cũng nh các công ty thành viên.
Ba là, cha chú trọng đến công tác kiểm toán nội bộ.
Các TĐKT cha quan tâm đúng mức đến vấn đề này. Hầu hết các TĐKT không có tổ chức kiểm toán nội bộ, hoặc khi thành lập thì hoạt động yếu.
Nhà nớc cần có quy định cụ thể, chi tiết để hớng dẫn các TĐKT thành lập hệ thống kiểm toán nội bộ. Qua đó nắm bắt kịp thời các thông tin tài chính kế toán của đơn vị để đề ra những quyết định sản xuất kinh doanh hợp lý và hiệu quả hơn.
Thứ năm, công tác cán bộ của các TCT 90 – 91 cũng nh của các TĐKT còn mang tính hành chính, cha đáp ứng đợc yêu cầu quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng hội nhập
Một là, cán bộ quản lý các TCT 90 – 91 cũng nh của TĐKT là những
công chức nhà nớc đợc phân công, thực hiện quản lý doanh nghiệp theo quan điểm về công tác cán bộ của Đảng.
Thờng các chức vụ Chủ tịch HĐQT, Giám đốc... thờng đợc các công chức nhà nớc có chức vụ tơng đơng sang đảm nhiệm. Ví dụ ông Bộ trởng hay Thứ tr- ởng khi hết nhiệm kỳ đợc phân công làm chủ tịch HĐQT hay TGĐ của TĐKT... Tuy có quy định các tiêu chuẩn, song ít chú ý đến năng lực quản trị trong doanh nghiệp của số cán bộ này. Do vậy kỹ năng quản lý kinh doanh không đáp ứng đ- ợc yêu cầu của các TCT cũng nh TĐKT.
Hai là, trách nhiệm, quyền hạn và nghĩa vụ của các cán bộ còn quy đinh
chung chung cha cụ thể.
Trách nhiệm cá nhân cha có quy định rõ ràng, cha có chế tài trách nhiệm cá nhân đối với hiệu quả kinh doanh của DN, đối với sự bảo tồn và phát huy vốn ở DN. Vai trò cá nhân trong quản lý cha rõ ràng, cha cao. Hiện tợng ỷ lại, tắc