6. Kết cấu của đề tài
1.4.2. Phân tích môi trường ngành (vi mô)
Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành. Việc phân tích này giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả.
Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter.
Hình 1.9: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael (2010)
Mô hình 5 tác lực (hình 1.9) được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận, cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Ngoài ra, các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để xem xét có nên gia nhập hay mở rộng trên một thị trường nào đó không.
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG ỨNG CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
SẢN PHẨM THAY THẾ
Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng Quyền lực thương lượng của người mua
1.4.2.1. Khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của doanh nghiệp càng giảm. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của tổ chức.
Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là kế hoạch marketing.
Bảng 1.3: Bảng phân loại khách hàng
Garry (2007) 1.4.2.2. Nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.
Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm.
Trong những thời điểm nhất định các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
ĐỊA LÝ NHÂN KHẨU HỌC TÂM LÝ THÁI ĐỘ
Vùng Dân số Mật độ Khí hậu Tuổi tác Giới tính
Số người trong gia đình Tuổi của những người trong gia đình Thu nhập Nghề nghiệp Trình độ văn hóa Tôn giáo Chủng tộc Quốc tịch Tầng lớp xã hội Lối sống Cá tính Vận dụng cơ hội Cầu lợi Người tiêu dùng Mức độ tiêu dùng Mức độ tín nhiệm Mức độ thiện ý Thái độ đối với sản phẩm
Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
1.4.2.3. Các đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ảnh trên hình 1.10.
Hình 1.10: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh
Garry (2007)
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được
Mục đích tương lai
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
Các tiềm năng Chiến lược hiện tại
Nhận định
Ở tất cả các cấp quản lý và đa chiều
Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào
Cả mặt mạnh và mặt yếu
Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp
Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích nghi với những thay đổi. Các doanh nghiệp cần xem xét khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các diễn biến ngoại lai như các tiến bộ công nghệ, lạm phát, sự can thiệp của chính phủ hay khả năng thích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các thông tin thích hợp của họ và những thông tin này được thu nhận một cách hợp pháp.
1.4.2.4. Các đối thủ tiềm năng
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Nguy cơ đối thủ tiềm năng hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
1.4.2.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Michael Porter viết: “Sức mạnh tổng hợp của năm áp lực này quyết định tiềm
năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành công nghiệp”. Theo ông, điều cốt yếu để
phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm áp lực này để “giành được một vị thế ít
bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay
Michael Porter cũng cho rằng để có thể đạt được một vị thế như vậy, doanh nghiệp cần củng cố các mối quan hệ với những khách hàng mang lại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt thông qua việc thiết kế lại hoặc marketing, kết hợp các hoạt động và có được sự dẫn đầu về công nghệ.