xu hướng tăng 0,07 3 0,21
Tổng cộng 1,00 2,47
Từ bảng 2.13 cho thấy số điểm quan trọng của yếu tố “thị trường bia Việt Nam có tốc độ tăng trưởng nhanh” bằng 0,40 là cao nhất, cho thấy đây là cơ hội tốt nhất mà công ty nên nắm bắt. Với nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng, thì việc làm thế nào để thu hút khách hàng và dành thêm thị phần là điều mà công ty nên quan tâm hàng đầu. Ngoài ra, chỉ số này còn chứng tỏ dù thị trường ngành bia nước ta cạnh tranh rất khốc liệt nhưng vẫn đầy tiềm năng nên đã thu hút không ít công ty trong và ngoài nước tiếp tục tham gia đầu tư. Trong khi đó yếu tố mà công ty phản ứng yếu nhất là “vấn nạn cạnh tranh không lành mạnh do việc trốn thuế, gian lận kinh doanh”. Đây là tình hình chung trong nền kinh tế Việt Nam, để giải quyết vấn đề này không phải một sớm một chiều mà cần sự chung tay của nhà nước và toàn xã hội.
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,47 thấp hơn so với mức trung bình là 2,50 một ít, cho thấy các vấn đề chiến lược hiện nay của công ty chưa tận dụng tốt các cơ hội cũng như chưa khắc phục được các mối nguy đến từ các yếu tố bên ngoài. Trước những biến động không ngừng của môi trường, việc kịp thời nắm bắt và đối phó với các cơ hội và thách thức để có những điều chỉnh thích hợp sẽ giúp công ty có được kết quả tốt nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ta xác định được các cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp để xây dựng ma trận SWOT. Theo đó, các yếu tố bên ngoài của ma trận EFE có mức phân loại (3 hoặc 4) là những cơ hội còn các yếu tố còn lại với mức phân loại (1 hoặc 2) là những thách thức.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN ĐẾN NĂM 2020
3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược của công ty
3.1.1. Sứ mạng của công ty
Phát triển các sản phẩm của công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên ngang tầm với các công ty lớn có thương hiệu, dành thêm thị phần của ngành bia trong nước và mở rộng thị trường quốc tế. Nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt Nam thông qua việc cung cấp các sản phẩm bia chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng. Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội.
Công ty quyết tâm trở thành nhà sản xuất đồ uống có thương hiệu của Việt Nam, đưa hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển đa ngành lấy mặt hàng bia làm mục tiêu mũi nhọn. Công ty tập trung xây dựng các mục tiêu và các chiến lược đến năm 2020, phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp vững mạnh trong ngành công nghiệp đồ uống tại Việt Nam
3.1.2. Mục tiêu chiến lược của công ty
Hiện tại, Công ty Cổ phần Bia và nước giải khát Phú Yên đang trong giai đoạn chuyển tiếp, cơ cấu lại tổ chức. Một số khó khăn ban đầu đã tạm được giải quyết, công ty đã và đang từng bước ổn định tình hình kinh doanh sản xuất. Công ty sẽ tiếp tục xây dựng, đầu tư và phát triển sản xuất, mỡ rộng thị trường tiến tới hoàn thành các mục tiêu đề ra trong tương lai.
Căn cứ tình hình sản xuất và kinh doanh trong những năm gần đây, công ty dự kiến xây dựng một số mục tiêu chiến lược như sau:
- Đến năm 2016, công ty sẽ sản xuất và tiêu thụ từ 25-30 triệu lít bia và bước đầu sản xuất một số sản phẩm nước giải khát mới.
- Đến năm 2020, công ty sẽ sản xuất và tiêu thụ từ 35-40 triệu lít bia và khoảng từ 8-10 triệu lít nước giải khát.
- Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất toàn công ty giai đoạn từ năm 2013-2016 là 10-10,5%/năm, giai đoạn 2017-2020 là 7,8-8,3%/năm. Giá trị sản xuất của công ty sẽ đạt từ 200-220 tỷ đồng năm 2016 và 260-280 tỷ đồng vào năm 2020.
Ngoài ra, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên được xác định với mức tăng cao hơn dự báo lạm phát hàng năm, tăng quỹ lương và các khoản thưởng trong việc khuyến khích công nhân viên gắn bó lâu dài và đóng góp nhiều hơn cho công ty.
3.2. Ma trận SWOT (Đề xuất chiến lược)
Từ việc phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của công ty thông qua các ma trận EFE và IFE, tác giả đã xác định được các cơ hội, thách thức cũng như các điểm mạnh, điểm yếu chính tác động lên công ty. Đồng thời cũng so sánh được năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ chính trong ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Tác giả đã xây dựng nên ma trận SWOT cho công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên trên cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1. Qua đó, kết hợp các cơ hội (O), thách thức (T) của môi trường bên ngoài với các điểm mạnh (S), điểm yếu (W) trong nội bộ công ty để đề xuất ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty trong tương lai.
Kết quả phân tích từ ma trận SWOT trong bảng 3.1, ta có được 4 nhóm chiến lược chính với 8 chiến lược kinh doanh cụ thể mà công ty có thể lựa chọn bao gồm:
+ Nhóm chiến lược S-O (Dùng điểm mạnh để nắm bắt các cơ hội)
Với tình hình chính trị ổn đinh và dân số đông, nước ta luôn là một thị trường hấp dẫn để các nhà đầu tư và doanh nghiệp khai thác kinh doanh. Trong đó, sức hút từ ngành công nghiệp bia là rất lớn với tốc độ tăng trưởng nhanh. Với thế mạnh về marketing và bán hàng cũng như giá thành hợp lý sẽ là rất thuận lợi để công ty tìm kiếm thêm nguồn khách hàng mới. Bên cạnh đó, công ty có nguồn tài chính tốt với ban
quản trị có tầm nhìn thì phương án chiến lược mở rộng thị trường là rất phù hợp.
Hoạt động sản xuất của công ty tương đối tốt với đội ngũ nhân viên có tay nghề cao cùng với công tác thường xuyên đầu tư cho công nghệ máy móc nên các sản phẩm luôn đảm bảo chất lượng. Trong khi nhu cầu đồ uống là rất lớn và phong phú do điều kiện khí hậu Việt Nam nóng và nhu cầu sử dụng các sản phẩm an toàn tốt cho sức khỏe có xu hướng tăng do mức sống tăng. Để phát huy tốt các thế mạnh của công ty
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
Các cơ hội (O)
O1: Tình hình chính trị ổn
định, hệ thống pháp luật ngày
càng hoàn chỉnh.
O2: Quy mô dân số đông,
chất lượng lao động tốt.
O3: Sự phát triển của khoa
học kỹ thuật, công nghệ.
O4: Điều kiện tự nhiên thuận
lợi.
O5: Thị trường bia Việt Nam
có tốc độ tăng trưởng nhanh.
O6: Nhu cầu sử dụng các sản
phẩm bia an toàn có xu hướng tăng.
Các thách thức (T)
T1: Lạm phát tăng cao hơn
tăng trưởng, thu nhập thực tế của người dân giảm.
T2: Thuế tiêu thụ đặc biệt
khá cao.
T3: Nguyên vật liệu sản xuất
phụ thuộc vào nhập khẩu.
T4: Đối thủ cạnh tranh là các
công ty lớn, có thương hiệu.
T5: Vấn nạn cạnh tranh
không lành mạnh.
T6: Sự cạnh tranh gay gắt từ
các công ty liên doanh, công ty nước ngoài.
Các điểm mạnh (S)
S1: Năng lực marketing và
bán hàng tương đối tốt.
S2: Năng suất lao động và
hiệu năng sử dụng máy móc hợp lý.
S3: Chi phí sản xuất của công
ty vẫn ở mức thấp so với các
đối thủ cạnh tranh.
S4: Công tác đầu tư cho công
nghệ, máy móc được thực hiện thường xuyên.
S5: Công ty có nguồn tài
chính ổn định.
S6: Đội ngũ nhân viên có
trình độ, tay nghề và tận tâm với công ty.
S7: Ban quản trị là những
người có năng lực, tham vọng và tầm nhìn.
Chiến lược kết hợp S-O
S1, S3, S5, S7 + O1, O2, O5 → Chiến lược mở rộng thị trường (SO1).
S1, S2, S4, S6 + O3, O4, O6 → Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (SO2).
Chiến lược kết hợp S-T
S1, S5, S7 + T2, T4, T5, T6 → Chiến lược xây dựng thương hiệu (ST1).
S2, S3, S4, S6 + T1, T3, T5 → Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm (ST2).
Các điểm yếu (W)
W1: Thị phần công ty không
đáng kể với quy mô ngành.
W2: Số lượng hàng tồn kho
còn khá cao.
W3: Hoạt động nghiên cứu
và phát triển còn chưa được quan tâm đúng mức.
W4: Mức lợi nhuận trên
doanh thu và tài sản còn thấp.
W5: Công ty chưa có kế
hoạch đào tạo nguồn nhân lực lâu dài.
Chiến lược kết hợp W-O
W1, W5 + O1, O2, O5
→ Chiến lược hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực (WO1).
W3, W4 + O3, O6
→ Chiến lược tăng cường
đầu tư nghiên cứu, khác biệt
hóa sản phẩm (WO2).
Chiến lược kết hợp W-T
W1, W2, W4 + T4, T6
→ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh (WT1).
W2, W4 + T2, T3, T5
→ Chiến lược thu hẹp sản xuất (WT2).
+ Nhóm chiến lược S-T (Dùng điểm mạnh để khắc phục các nguy cơ)
Thị trường ngành bia Việt nam vốn cạnh tranh rất khốc liệt với đa số thị phần thuộc về các doanh nghiệp lớn, có thương hiệu. Sản phẩm bia lại chịu thuế rất cao cùng với tình trạng cạnh tranh không lành mạnh làm cho các doanh nghiệp bia địa phương như công ty gặp rất nhiều khó khăn. Việc sở hữu ban quản trị có năng lực và đội ngũ marketing bán hàng tốt cùng với nguồn tài chính của công ty ổn định để ứng
phó với các nguy cơ này thì nên dùng phương án chiến lược xây dựng thương hiệu.
Trong khi nền kinh tế còn nhiều khó khăn, thu nhập thực tế của người dân giảm nhưng nhu cầu sử dụng bia vẫn rất cao. Do đó đa số người dân thường tìm đến các sản phẩm bình dân nhưng chất lượng. Công ty vốn mạnh về sản xuất và công nghệ, áp
dụng phương án chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm vừa khắc phục các nguy cơ
về hàng nhái, hàng giả vừa thu hút khách hàng. Ngoài ra, việc cải tiến chất lượng sản phẩm có thể hạn chế sử dụng các nguyên liệu phụ thuộc vào nhập khẩu.
+ Nhóm chiến lược W-O (Tận dụng cơ hội để khắc phục các điểm yếu)
Công ty đang trong giai đoạn cơ cấu mới tổ chức sau khi được tập đoàn Massan mua lại. Tình hình nội bộ công ty còn nhiều vấn đề cần hoàn thiện, các hoạt động cho nghiên cứu phát triển hay các kế hoạch đào tạo nhân lực lâu dài chưa được triển khai. Với quy mô còn nhỏ, muốn phát triển và mở rộng trong tương lai công ty cần khai thác
nguồn lao động chất lượng của nước ta để xây dựng phương án chiến lược hoàn thiện
bộ máy tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực nhằm hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài.
Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ cùng với nhu cầu tiêu thụ
đang tăng của các sản phẩm an toàn chất lượng, công ty nên xây dựng chiến lược tăng
cường đầu tư nghiên cứu, khác biệt hóa sản phẩm nhằm nâng cao mức lợi nhuận đồng
thời phát triển hơn các hoạt động nghiên cứu và phát triển của công ty.
+ Nhóm chiến lược W-T (Khắc phục điểm yếu và hạn chế các nguy cơ)
Điểm yếu lớn nhất hiện nay của công ty nằm ở chổ lượng hàng tồn kho còn nhiều nhưng với thị phần rất nhỏ so với quy mô ngành, công ty khó có thể tiêu thụ lượng hàng này trong một sớm một chiều. Để sản xuất và kinh doanh có thu nhập, công ty phải giảm thiểu các chi phí đầu vào, chủ động nguồn nguyên liệu và đầu tư cho nghiên cứu sản phẩm mới thì mới mong cạnh tranh với các đối thủ. Tuy nhiên để làm được điều này, công ty phải có một nguồn vốn lớn và có sự chia sẽ rủi ro. Do đó,
Để khắc phục các điểm yếu hiện tại của công ty trước những thách thức từ bên ngoài như thuế của ngành khá cao, nguyên vật liệu phụ thuộc nhập khẩu hay vấn nạn
cạnh tranh không lành mạnh thì việc xây dựng chiến lược thu hẹp sản xuất trong một
số thời điểm thích hợp sẽ giảm thiểu những rủi ro không cần thiết cho công ty.
Có thể thấy các chiến lược này không thể tồn tại một cách độc lập mà tùy theo mức độ, chúng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Nếu công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến lược nêu trên thì không thể đạt các mục tiêu đặt ra. Mặt khác, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược được đề xuất. Để giải quyết vấn đề này, trong phạm vi luận văn tác giả sử dụng công cụ ma trận hoạch định có khả năng định lượng QSPM thông qua việc lấy ý kiến chuyên gia nhằm lựa chọn các chiến lược chính thích hợp nhất với tình hình thực tế của công ty.
3.3. Ma trận QSPM (Lựa chọn chiến lược)
Ma trận QSPM là công cụ ma trận dùng để lựa chọn các chiến lược đã được đề xuất từ các công cụ ma trận EFE, IFE, SWOT của công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên. Các yếu tố tác động đến doanh nghiệp trong ma trận EFE và IFE được đưa vào ma trận QSPM cùng với điểm phân loại tương ứng của chúng đã được xác định trong 2 ma trận trên.
Ma trận QSPM được hình thành để lựa chọn các chiến lược trong các nhóm chiến lược đã được đề xuất từ việc phân tích ma trận SWOT, gồm có:
- Nhóm chiến lược S-O là chiến lược mở rộng thị trường (SO1) và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (SO2).
- Nhóm chiến lược S-T là chiến lược xây dựng thương hiệu (ST1) và chiến lược
nâng cao chất lượng sản phẩm (ST2).
- Nhóm chiến lược W-O là chiến lược hoàn thiện tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực (WO1) và chiến lược đầu tư nghiên cứu, khác biệt hóa sản phẩm (WO2).
- Nhóm chiến lược W-T là chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh (WT1) và chiến lược thu hẹp sản xuất (WT2)
Điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (TAS) có được bằng cách nhân điểm phân loại của các yếu tố tác động lên doanh nghiệp với điểm hấp dẫn (AS) tương ứng với các yếu tố đó. Điểm hấp dẫn của các yếu tố trong ma trận QSPM được xác định dựa trên phương pháp phỏng vấn chuyên gia (phụ lục 5).
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O
Các chiến lược có thể thay thế
SO1 SO2
STT Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Năng lực marketing và bán hàng tương
đối tốt 3 4 12 3 9
2 Năng suất lao động và hiệu năng sử
dụng máy móc hợp lý 3 2 6 3 9
3 Chi phí sản xuất của công ty vẫn ở mức
thấp so với các đối thủ cạnh tranh 3 4 12 2 6
4 Công tác đầu tư cho công nghệ, máy
móc được thực hiện thường xuyên 3 2 6 4 12
5 Công ty có nguồn tài chính ổn định 3 3 9 2 6
6 Đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề
và tận tâm với công ty 3 2 6 3 9
7 Ban quản trị là những người có năng
lực, tham vọng và tầm nhìn 3 4 12 2 6
Các yếu tố bên ngoài
1 Tình hình chính trị ổn định, hệ thống
pháp luật ngày càng hoàn chỉnh 3 3 9 2 6
2 Quy mô dân số đông, chất lượng lao
động ngày càng tốt 3 4 12 2 6
3 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật,
công nghệ 3 2 6 3 9
4 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 2 6 3 9
5 Thị trường bia Việt Nam có tốc độ tăng
trưởng nhanh 4 4 16 2 8
6 Nhu cầu sử dụng các sản phẩm bia an
toàn có xu hướng tăng 3 2 6 4 12
Tổng cộng 118 107
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia và tổng hợp của tác giả
